软件项目管理与案例分析报告PPT(共35页)
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项目计划(PPT35页)
项目经理要知道其所负责的项目包括哪些 工作任务、各项工作任务间的关系如何、每 项工作任务落实到基层单位或个人有多少个 层次。据此，项目经理可以着手准备和组织 编制一个项目实施计划。
工作分解结构一般包括以下部分：
（1）列出项目的任务清单和有关规定说明； （2）把主要活动分解成各个分项活动； （3）把所有组成部分联系起来，确定它们的
需要
作业 改 改 手工 试 试 手工 装 训
系Байду номын сангаас 外 内 操作 外 内 操作 完 工
购 部 系统 购 部 系统 成 人
软 程 程序 软 程 流程 新
件序
件序
软
包
包
件
包
新软件包安装的WBS图
项目（供水管线及其配套措施）
可行性研究 及初步设计
编制技术 文件
行政管理 报告
财务报告
调可初 查研步 研报设 究究计
（2）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标 准、进度指标、成本指标，以及人员和其 他资源使用指标。
项目基线随着项目进展而变化。
4.2项目计划的形式与内容
4.2.1项目计划的形式 4.2.2项目计划内容
4.2.1项目计划的形式
概念性计划 自上而下的计划。 任务是确定初步的工作分解结构图； 该计划的制定规定了项目的战略导向
本期5月计划（2002.1-2002.5）
1月
2月
3月
4月
5月
很细
细
较细 较粗
粗
1月实际完成指标 计划与实际差异
计划修正因素
差异分析 环境变化 方针变化
修订计划
本期5月计划（2002.2-2002.6）
2月
案例一-项目管理分析报告PPT课件
初步设计 113
电路板调试 123
电路板调试 133
设计文件制 作153
结构设计加 工124
结构设计加 工134
软件设计 125
软件设计 135
软件调试 126
软件调试
136
2021
返回首页 7
五、项目责任分配表
主要任务 110总体设计 120通讯模块设计
130控制器设计
140第二轮电路设计 注：F-负责 C-参与
160项目管理
小计
资源名称 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师 设计师
管理人员
工期（周） 4 4
4 4 3 4 5 8 8 3 5
40
紧后工作 112 113
121,124 122,125
123 131 135 136 153 142 151
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2021
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2021
4
三、组织管理机构设计
技术 中心
项目管 理办
研究与 规划部
智能所
测试室
综合 办公室
质量室
家庭网 络系统办
职员
职员
职员
职员
职员
职员 职员 职员 职员 职员
职员
职员 职员
2021
职员
职员
5
项目管理 办公室
硬件 设计组
软件 设计组
经费 管理组
测试 组
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2021
6
四、工作分解结构
家庭网络系
统研制100
总体设计 110
通讯模块设 计120
控制器设计 130
第二轮电路 设计调试
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？ 2
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制 力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的 学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计 划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件开发案例分析 ppt课件
PPT课件
14
第二部分 软件工程方法学概述
PPT课件
15
软件工程方法学-关键问题
需求阶段：
什么是客户的上下文？ 要达到什么目的？
分析阶段：
要处理什么实体？ 如何确保有正确的实体？
系统设计阶段：
如何解决问题？ 在完成的系统中需要什么硬件和软件
子系统设计阶段：
如何实现解决方案？ 源代码和支持文件有哪些？
软件 规格 说明 书编 写规
范
软件 原型 制作 规范
软件 需求 用例 规约 编写 规范
高级 经理
客户
开 发 经 理
分析 设计 负责
人
测 试 负 责 人
项目 经理
需求 分析 负责
人
开始
需求调研人员
用户界面 设计员
评审干系人清单
确定干系人 确定干系人需求 确定非功能性需求
对
编写需求规格说明书
设计界 面原型
需
求
评审需求规格说明书
过
程
和
工
确定用例
作 产 品 进
签字确认 需求规格
说明书
优先级
行
审
核
评审词汇表、用例模型、用例规约
需求分析员
输出
确定系统主角 确定系统用例
界面 原型 需求规格 说明书
用例模型
详细描述用例 整理词汇表
用例规约 词汇表
P结P束T课件
54
需求过程
• 工具
– MS Office – Rational Rose
求
词汇 表
精化迭代
评审用例分析
详 细 设 计
设计 数据
库
用例 分析 文档
软件项目管理案例教程(第2版)PPT课件
在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
30
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
30
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
项目管理案例分析课件PPT(共 37张)
（7）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工 程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关 政府部门的审批；
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
（8）审核施工设计是否有足够的深度，是否满足要求， 确保施工进度计划的顺利进行；
（9）对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能， 并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询 报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
投资控制
采用的基本工作原理是动态控制原 理，即采用计算机辅助的手段，在项目 设计的各个阶段，分析和审核投资计划 值，并将不同阶段的投资计划值和实际 值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时， 分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施， 使项目设计在确保项目质量的前提下， 充分考虑项目的经济性，使项目总投资 控制在计划总投资范围以内。
（1） 建立设计阶段工程信息的编码体系；
（2） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；
（3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整 理和存档；
（4）运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业 主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表 和报告；
（5）协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；
项目管理组织结构图
业主
设计合作体
土
方
工
程
别主游 总 墅副泳 体
单 位
区楼馆 规
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ设设设 划
计计计 设
单单单 计
位位位 单
位
专
施工总包单位
业
施
工
单土设装 材 位建备饰 料
施安施 设
工装工 备
单单单 采
位位位 购
项目管理任务
本项目管理方案是对项目 设计阶段进行投资、质量、 合同、信息、组织协调六方 面的控制,以及甲供材料设备 招标管理。
软件项目管理案例教程(第3版) 教学课件 ppt 作者 韩万江 课程总结
MED燃尽图：7：13
60
chapter__15
MED第一迭代任务燃尽图-7月18
61
chapter__15
MED：跟踪甘特图
62
MED：项目总体情况分析
63
挣值分析方法
chapter__15
需求分析过程审计
64
chapter__12
设计产品评审
65
chapter__15
路线图：辅助计划执行控制
F4 分类广告
F4.1与产品有关 F4.2与产品无关 F4.3匹配 F4.4招标
F5 协会/学会
F5.1编辑 F5.2浏览 F5.3管理
F6 医院管理
F6.1编辑 F6.2浏览 F6.3检索 F6.4管理
F7 Email管理
F8 Chat管理
F9 护士排班表
F10 联机帮助
个人注册
在线产品 组织注册 产品状态管理 协会/学会注册 F2.2浏览 登录 按厂商浏览 F1.2管理
北京邮电大学
hanwanjiang@
韩万江
软件项目管理
1
课程总结
软件项目管理过程路线图
2
项目初始
3
路线图：项目确立
4
立项：医疗信息商务平台
5
chapter__1
甲方招标书
6
乙方项目分析
7
乙方标书
8
招标与竞标
9
chapter__1
双方合同
10
项目章程
11
chapter__1
路线图：配置管理计划
37
配置管理活动
38
1. 2. 3. 4.
5.
配置项标识、跟踪 配置管理环境建立 基线变更管理 配置审计 配置状态统计
软件项目案例分析
通讯模块设计 120
控制器设计 130
第二轮电路设计、调试 140
测试、结题 150
项目管理 160
技术调研 111 总体方案 112
初步设计 113
电路版设计 121 电路版制作 122
电路版调试 123
电路版设计 131 电路版制作 132
电路版调试 133
第二轮电路设计 141 第二轮电路调试 142
WBS 主要任务 任务名称 110总体设计 111技术调研 112总体方案 113初步设计 120通讯模块设计 121电路板设计 122电路板制作 123电路板调试 124结构设计加工 125软件设计 126软件调试 130控制器设计 131电路板设计 132电路板制作 133电路板调试 134结构设计加工 135软件设计 136软件调试 140第二轮电路设计 141电路设计 142电路调试 150测试 151系统联机调试、整改 152样机测试、整改 153设计文件制作 160项目管理
软件实施项目管理案例分析
7.费用分解
• 针对实施项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计 划进行实施项目费用的分解，编制实施项目的费用分解结 构。
智能 所 C F F F F F F F F F F F F F F F F F C F C
质量 室 J J J J J J J
J J J J
C F C
S S S
J J J J J
软件实施项目管理案例分析
6.人力与资源使用计划
• 针对实施项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及 工作时间，制定实施项目各项工的实施要求及重大里程碑事件，对该实施项 目实施的过程进行分解，要求分解后的实施项目工作数目 为20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行 表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。
项目管理ppt课件
风险。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
优化资源配置
项目管理可以优化资源配置， 提高资源利用效率，降低成本
。
提升团队效率
项目管理可以提升团队协作效 率，提高团队士气和凝聚力。
项目管理知识体系与认证
项目管理知识体系（PMBOK）
PMBOK是项目管理领域的一部权威指南，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合 管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管
制定变更管理计划， 明确变更申请、审批 和实施流程。
建立风险管理机制， 定期评估风险状况并 及时调整风险管理策 略。
识别项目风险并制定 风险应对策略，包括 风险规避、减轻、转 移和接受。
04
资源整合与沟通协调技巧
合理配置和利用资源
明确项目所需资源类型
人力、物力、财力、时间等
制定详细资源计划
根据项目进度和需求合理分配资源
独特性
每个项目都是独特的， 其产品或服务具有独特
性。
临时性
项目有明确的开始和结 束时间，具有临时性。
目标性
项目有明确的目标，包 括范围、时间、成本和
质量等方面。
项目管理概念及重要性
01
02
03
04
项目管理定义
项目管理是将知识、技能、工 具和技术应用于项目活动，以
满足项目的要求。
提高成功率
通过有效的项目管理，可以提 高项目的成功率，减少失败的
01
案例一
某大型工程项目成功实施风险管理，通过全面识别、评估、应对项目风
险，确保项目按期完成，并节约了大量成本。
02 03
案例二
某软件开发项目在风险管理方面取得了显著成效，通过制定详细的风险 管理计划和应对措施，有效避免了技术难题和市场变化带来的风险，保 证了项目的成功实施。
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软件项目管理与案例分析
Ground Rules
期许及要求
• 提出自己的看法或意见，在课堂里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion
• 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 don`t be intimidated and you should be exempted
项目与软件项目的概念
• 独特的产品或服务 – 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置 等方面的信息） – 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如 北京联通计费项目则具有独特性 – 咨询和会计审计服务
项目与软件项目的概念
以下哪些是项目呢？
• 上课
• 野餐活动
KPMG Lockheed Martin Motorola Northrop Grumman Pacific Bell Q-Labs Raytheon Reuters Rockwell Collins SAIC Software Productivity Consortium Sverdrup Corporation TeraQuest Thomson CSF TRW
• 生活中的项目 – 生日聚会 – 野餐活动 – 集体婚礼
• 社会中的大项目 – 微软的操作系统 – 阿波罗计划 – 神州飞船计划
项目管理的概念
• 项目管理的定义 项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具
和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目 标需求的过程。
硬技能 Samples （计划、 跟踪、控制、报告）
1.1 项目与软件项目的概念
项目定义和特征
——项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临 时性的努力。特征：
目标性 相关性 周期性 独特性 约束性 不确定性 结果的不可逆转性
项目与软件项目的概念
• 临时性 – 项目有明确的开始与截止日期 – 项目合同的起止日期 – 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止/取消的日期 – 项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一 次性纸杯的生产） – 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在2009年生 产北京奥运的徽章） – 项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释 放）
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• 集体婚礼
• 社区保安
• 开发微软的操作系统
• 每天的卫生保洁
• 神舟飞船计划
项目与软件项目的概念
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
项目 日常运作
项目与软件项目的概念
由美国国防部（DoD）资助 软件工程协会（SEI）开发
U.S. Army, Navy, Air Force Federal Aviation Administration National Security Agency Software Engineering Institute ADP, Inc. AT&T Labs BAE Boeing Computer Sciences Corporation EER Systems Ericsson Canada Ernst and Young General Dynamics Harris Corporation Honeywell
本章内容提要
1.1 项目与软件项目的概念 1.2 项目管理的概念 1.3 软件项目生命期与管理过程 1.4 本书内容的组织 1.5 本章小结 1.6 复习思考题
1.2 项目管理的概念
• 项目管理就在我们身边 – 解决一个问题 – 组织一个活动 – 创造一个新事务 – 跟踪一个具体的任务 – 当我们觉得资源缺乏的 时候……
• 软件项目的特点
除了项目的特征，软件项目还具有以下特点： 软件是逻辑实体，不是具体的物理实体，具有抽象性 软件的开发受计算机系统的限制，对硬件系统有不同程度的 依赖 软件具有复杂因素相互作用图示
项目与软件项目的概念
实现项目目标的制约因素
• 软件危机表现 – 开发过程随心所欲 – 时间计划和费用估算缺乏现实的基础 – 管理者主要在应付突发事件 – 对产品质量缺乏客观基础 – 软件开发的成败建立在个人能力基础上
项目管理的概念
软技巧 Samples（领导、团队 建设、冲突解决、激励、训练、 协商、沟通、倾听）
项目管理的概念
• 软件项目管理的必要性
– 无规则、混乱的开发状态，进度滞后，费用超支等失败的例子很多 – 业务失败，合同纠纷，法律诉讼，客户投诉等困扰软件业
美国1999年软件项目的统计
项目管理的概念
• 软件危机 – 就是软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象 – 就是弱的软件生产能力和强的业务发展需求之间的矛盾
• 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments
第 1 章 软件项目管理概述
本章内容提要
1.1 项目与软件项目的概念 1.2 项目管理的概念 1.3 软件项目生命期与管理过程 1.4 本书内容的组织 1.5 本章小结 1.6 复习思考题
• 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见” respect other`s opinion especially “second opinion”
• 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage group`s participation to share thought and ideas
项目与软件项目的概念
项目与日常运作的区别：
• 项目是一次性的，日常运作是重复进行的 • 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的 • 项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的
线形管理 • 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性的
项目与软件项目的概念
Ground Rules
期许及要求
• 提出自己的看法或意见，在课堂里应该是完全公开的 keep an open mind and say your own opinion
• 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 don`t be intimidated and you should be exempted
项目与软件项目的概念
• 独特的产品或服务 – 项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置 等方面的信息） – 对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如 北京联通计费项目则具有独特性 – 咨询和会计审计服务
项目与软件项目的概念
以下哪些是项目呢？
• 上课
• 野餐活动
KPMG Lockheed Martin Motorola Northrop Grumman Pacific Bell Q-Labs Raytheon Reuters Rockwell Collins SAIC Software Productivity Consortium Sverdrup Corporation TeraQuest Thomson CSF TRW
• 生活中的项目 – 生日聚会 – 野餐活动 – 集体婚礼
• 社会中的大项目 – 微软的操作系统 – 阿波罗计划 – 神州飞船计划
项目管理的概念
• 项目管理的定义 项目管理是以项目为对象，通过使用知识、技能、工具
和方法来组织、计划、实施并监控项目，使之满足项目目 标需求的过程。
硬技能 Samples （计划、 跟踪、控制、报告）
1.1 项目与软件项目的概念
项目定义和特征
——项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临 时性的努力。特征：
目标性 相关性 周期性 独特性 约束性 不确定性 结果的不可逆转性
项目与软件项目的概念
• 临时性 – 项目有明确的开始与截止日期 – 项目合同的起止日期 – 当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止/取消的日期 – 项目的临时性并不意味着项目所提交的产品或服务也是一次性的（一 次性纸杯的生产） – 项目所面临的市场机遇往往也是临时性的（没有企业愿意在2009年生 产北京奥运的徽章） – 项目组也往往是临时性的，当项目结束时，项目组也随之解散（或释 放）
?
• 集体婚礼
• 社区保安
• 开发微软的操作系统
• 每天的卫生保洁
• 神舟飞船计划
项目与软件项目的概念
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
项目 日常运作
项目与软件项目的概念
由美国国防部（DoD）资助 软件工程协会（SEI）开发
U.S. Army, Navy, Air Force Federal Aviation Administration National Security Agency Software Engineering Institute ADP, Inc. AT&T Labs BAE Boeing Computer Sciences Corporation EER Systems Ericsson Canada Ernst and Young General Dynamics Harris Corporation Honeywell
本章内容提要
1.1 项目与软件项目的概念 1.2 项目管理的概念 1.3 软件项目生命期与管理过程 1.4 本书内容的组织 1.5 本章小结 1.6 复习思考题
1.2 项目管理的概念
• 项目管理就在我们身边 – 解决一个问题 – 组织一个活动 – 创造一个新事务 – 跟踪一个具体的任务 – 当我们觉得资源缺乏的 时候……
• 软件项目的特点
除了项目的特征，软件项目还具有以下特点： 软件是逻辑实体，不是具体的物理实体，具有抽象性 软件的开发受计算机系统的限制，对硬件系统有不同程度的 依赖 软件具有复杂因素相互作用图示
项目与软件项目的概念
实现项目目标的制约因素
• 软件危机表现 – 开发过程随心所欲 – 时间计划和费用估算缺乏现实的基础 – 管理者主要在应付突发事件 – 对产品质量缺乏客观基础 – 软件开发的成败建立在个人能力基础上
项目管理的概念
软技巧 Samples（领导、团队 建设、冲突解决、激励、训练、 协商、沟通、倾听）
项目管理的概念
• 软件项目管理的必要性
– 无规则、混乱的开发状态，进度滞后，费用超支等失败的例子很多 – 业务失败，合同纠纷，法律诉讼，客户投诉等困扰软件业
美国1999年软件项目的统计
项目管理的概念
• 软件危机 – 就是软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象 – 就是弱的软件生产能力和强的业务发展需求之间的矛盾
• 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions and comments
第 1 章 软件项目管理概述
本章内容提要
1.1 项目与软件项目的概念 1.2 项目管理的概念 1.3 软件项目生命期与管理过程 1.4 本书内容的组织 1.5 本章小结 1.6 复习思考题
• 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见” respect other`s opinion especially “second opinion”
• 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage group`s participation to share thought and ideas
项目与软件项目的概念
项目与日常运作的区别：
• 项目是一次性的，日常运作是重复进行的 • 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的 • 项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的
线形管理 • 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性的
项目与软件项目的概念