华为人力资源案例

精神激励
荣誉激励
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学 雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”； 搞研发的，板凳要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲 出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企 业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门 做两件件事情：一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报， 一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预 兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一 帮同事的整晚狂欢。二、先进典型事件报道。 华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容 易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要 你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。 对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第 二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任 意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣 誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你 是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢? 华为是如何获得令世人瞩目的成就呢? 华为一大法宝----独特的员工激励方式 华为一大法宝----独特的员工激励方式
从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。 华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的 一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能， 建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就 了技术华为。营销华为、管理华为。 《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富； 华为基本法》 人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展 的源泉。 华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为 把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本 把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本 科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。 1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年 1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000 人、2003年22000人，到目前员工数为24000人 人、2003年22000人，到目前员工数为24000人
已 经 形 成 了 自 培 己 的 培 训 为 。 华 训 的 为 华 受
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华 为 新 员 工 培 训
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薪酬激励
“华为”薪酬管理的主要理念 华为”薪酬管理的主要理念 （1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报 （2） 机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗 保障、会保险等多种分配与保障形式 （3）员工与公司之间建立命运共同体 （4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度 （5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才 （6）始终关注报酬的三个公平性。 ）始终关注报酬的三个公平性。 A．对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争 力； B．对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与 政策； C．员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 “华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个同时进公 华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密” 司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为” 司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司 空见惯的事实。这源于“华为” 空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励机制。
行 培 各 训 地 方 的 华 为 人 进 个 界
可 以 在 线 虚 为 分 布 在 校 全 华 世 为 学 的 拟 个 这
过 又 自 己 的
后 才 要 可 以 网 上 学 校 ， 通 也 为 格 。 华 并 合 岗 训 ， 上 培 过 经
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培 训 系 统 化 ， 有 专 惯 门 培 训 岗 位 习 一 种 成 为 训
培
华 为 的 培 训 特 征
华为培训主要内容
上岗培训分以下部分
上岗培训 岗中培训 下岗培训
军事训练 企业文化 车间实习 技术培训 营销理论
岗中培训
为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形 成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对 员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、 市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我 开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育 相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线 的市场销售人员具备持久的战斗
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。 如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个 比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若 干倍。 对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大 的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的 重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财 务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会， 以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学 习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过 后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长 而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权 和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这 样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养， 因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重 要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激 励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面 影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
华为人力资源案例 分析
华为概况
华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2 华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2 万元的小作坊，发展成一家现有员工2 万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工 3400人 ，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22． 3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿 美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事 美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事 通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世 界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和 增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供 应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营 企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能 力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费， 力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费， 以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆 盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。 22家使用华为的产品和服务。
下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华 为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技 能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则 会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们 继续成长。
华为的激励措施
物质激励
物质激励――让知识转化为资本 在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总 裁任正非的企业精神。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的 高薪，让人全身心的投入到工作中去。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同 时，也避免了人才流失带来的损失。高薪一方面使得优秀的人才聚集“华 为”，另外一方面也激励了人才的积极性。 事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值 分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最具特色的部分，而分 配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚 至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的 有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。 一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为 资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知识与资本、与权利的 转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识可 以转化为资本，在它的分配激励机制中充分体现了这一点。
绩效考核管理
.“华为”绩效考评体系的依据假设 华为”绩效考评体系的依据假设 （1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 自尊和有强烈成就欲望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明 显。 （3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。 （5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员 工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照 明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作 态度、工作能力的例行考核与评价。 （6）工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗； 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜 细。
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的 组织结构一共有五层，除了基层业务人员， 其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不 一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售 人员来说，如果他只想做销售，那么他（她） 就可以从处于底层的、分布在各个地区办事 处的销售代表开始做起，然后是客户经理， 客户经理又有三个发展空间：国际、国内营 销专家，国际、国内营销高级专家和国际、 国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理， 或者公司调整要他（她）从事管理职位，那 么发展的空间、可以获得的职权就更大了， 比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、 高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到 华为” 合理回报，但股权分配不搞平均，“华为” 合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权 额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工 额度，与贡献大小成正比。同时“华为” 有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些 不再做贡献的员工，在“摊薄” 不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。 因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力 等都应转化为有价资本，持有这些“资本” 等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的股东。 当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分， 有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一个变量，公 司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评价考核每一位 员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来决定。股本年年 调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断的稀释过程中变得 越来越少。 经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员 经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员 工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员 工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员 工适当参股。“人人是老板” 工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值 和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同 体。