顺驰案例分析
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顺驰：速度的代价 案例分析
小组分工 资料收集：张思佳，杨威 文章撰写：曾雪芳 ppt制作：夏丹丹，闫旭 演讲： 鲁欣玲
顺驰发展史
1994年孙宏斌以二手房中介开始个人创业。 1995 年的香榭里小区迈开了顺驰自己开发楼盘的第一步 1999年，天津顺驰正式成立 （中间期间为案例中所讲的极速扩张） 2003年12月，顺驰以9.05亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块， 轰动京城。一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升，顺驰也因此 获得了“天价制造者”的称号 2004年销售额到达顶峰之后，2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了 80亿元 2006 年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟然也被迫走上购 并的前台，业界一片哗然！ 2006年10月，路劲基建以4.45亿港币认购顺驰中国49%的股权，其项目 主要在北京、武汉、郑州、青岛等国内八个城市. 2006年11月,路劲基建以3.7亿人民币收购顺驰在江苏省苏州市凤凰城项 目公司全部股权。 2007年1月，路劲基建以13亿港币收购顺驰40%的股权，目前路劲基建 持有顺驰中国94.74%的股权。
急剧缩短时间，造成工程质量严重不合格， 延期交付等问题。 报道 内部管理出现问题。 举例
6
工程质量严重不合格，延期交付
信誉度和美誉度大大降低 报道一：一位苏州顺驰的原高层告诉记者，苏州凤凰城项目有 一期是10月31日开盘，开盘前一天公司领导去现场发现会所 的地砖还没铺好，规划的景观也没有。竟然一天晚上找了3百 个民工，愣是把这些东西都给做好了，草皮实在没有时间铺， 就直接扔上去。为了赶在一个时间点前拿到销售许可证，7天 就盖了一层楼。 报道二：2004年2月份，天津顺驰太阳城的业主在维权过程中， 曾打出了“昔日全国十大名盘，今朝津门第一欺诈”这样的 标语。顺驰太阳城是一 个170万平方米左右的大盘。据业主 反映，该项目存在三方面主要问题：一是房屋质量存在重大 问题， 墙体出现大量裂缝;二是偷换装修 材料，聘用“马路 游击装修队”进行装修；三是单方面改变规划，承诺26米的 楼间距成了17 米，承诺的绿地成了商住楼，规划中的停车场 7 消失了。
45 45.9
30.6 20.4 38.6 27.4 90
46.9
34.6
43.9
31.6 20.4
North West East
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
11
企业可持续发展的条件
1、 2、 3、
长远的战 略意识
稳健完备 的体制
良好的 管理系统
4、 核心竞争力 核心竞争力
5、 开拓创新 的能力
6、
优秀丰富的 人力资源
9
1、企业要有一个 良性循环系统 2、长远眼光 战略意识 可持续增长
3、要有强大的人 力资源做后盾
10
做企业一定要尊重常识 、尊重规律，那些基于 离奇商业模式的无视自 身资金和管理能力盲目 扩张、只求规模不讲长 期利润的“奇迹”或“ 神话”，最终都难免失 败。
5
Байду номын сангаас
容易造成资金链断裂
40亿元的现金去应付200亿元开发成本，2004年的现金 流总量中有78%是通过销售得到的预售款，只有10%和 12%是来自银行和合作单位
高成本：高土地成本、高财务成本、高人 力成本。
2003年，顺驰以超过底价一倍、超过对手2亿元的9.05亿 元天价夺得当年北京“地王”大兴黄村项目600亩。在石家 庄，顺驰出价5.97亿拿地300亩，被业界普遍认为“严重背 离了价值规律”。
内部管理出现问题
喜欢大胆使用年轻人，经验和年龄在这里不是优势。在顺驰， 20多岁的副总经理、总经理有很多，他们多是大学毕业时候 加入顺驰，经过一段时间的锻炼被提拔任用的。 一位南京顺驰原高管透露，南京项目在销售时，就出现了由于 成本核算的原因，导致销售价格低于成本的情况。在顺驰有 一个普遍的现象是，各地的项目经理通常在交房前离开。因 为交房的时候必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不 了这一关，便一走了之。管理混乱由此可见。 9月3日，南京顺驰一位离职员工告诉记者，越到后期，腐败现 象越严重。一个高速公路上的大型广告牌，通常广告投放成 本为30万元，但顺驰却可能需要花60万元，当运营部提出质 疑时，老总就说，这个地段很重要，一定要拿下来。而且每 一个新的老总或副总过来，都会换一个广告公司。“如果顺 8 驰的腐败现象能减少一些，资金漏洞也不会这么大。”
2
1、顺驰模式的核心是什么？这种模式有何 利弊？ 2、你认为企业实现可持续发展应具备什么 条件？
3、顺驰事件对企业发展有何启示？
3
顺驰模式
以现金流为核心的资金管理
现金流——土地 ——现金流模式
地价款由集团 集中支付
整个集团保持较少 现金储备 账上决不留多余钱
4
1、加快资金运转速度，更有效的运用资金，用最少 的钱得到更多的回报 2、利于在起步阶段采用迅速扩张策略，开发和置业 联动，能够迅速寻找到市场新机会 3、促进企业内部各部门高效率配合工作，充分发挥 团队合作的力量
小组分工 资料收集：张思佳，杨威 文章撰写：曾雪芳 ppt制作：夏丹丹，闫旭 演讲： 鲁欣玲
顺驰发展史
1994年孙宏斌以二手房中介开始个人创业。 1995 年的香榭里小区迈开了顺驰自己开发楼盘的第一步 1999年，天津顺驰正式成立 （中间期间为案例中所讲的极速扩张） 2003年12月，顺驰以9.05亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块， 轰动京城。一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升，顺驰也因此 获得了“天价制造者”的称号 2004年销售额到达顶峰之后，2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了 80亿元 2006 年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟然也被迫走上购 并的前台，业界一片哗然！ 2006年10月，路劲基建以4.45亿港币认购顺驰中国49%的股权，其项目 主要在北京、武汉、郑州、青岛等国内八个城市. 2006年11月,路劲基建以3.7亿人民币收购顺驰在江苏省苏州市凤凰城项 目公司全部股权。 2007年1月，路劲基建以13亿港币收购顺驰40%的股权，目前路劲基建 持有顺驰中国94.74%的股权。
急剧缩短时间，造成工程质量严重不合格， 延期交付等问题。 报道 内部管理出现问题。 举例
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工程质量严重不合格，延期交付
信誉度和美誉度大大降低 报道一：一位苏州顺驰的原高层告诉记者，苏州凤凰城项目有 一期是10月31日开盘，开盘前一天公司领导去现场发现会所 的地砖还没铺好，规划的景观也没有。竟然一天晚上找了3百 个民工，愣是把这些东西都给做好了，草皮实在没有时间铺， 就直接扔上去。为了赶在一个时间点前拿到销售许可证，7天 就盖了一层楼。 报道二：2004年2月份，天津顺驰太阳城的业主在维权过程中， 曾打出了“昔日全国十大名盘，今朝津门第一欺诈”这样的 标语。顺驰太阳城是一 个170万平方米左右的大盘。据业主 反映，该项目存在三方面主要问题：一是房屋质量存在重大 问题， 墙体出现大量裂缝;二是偷换装修 材料，聘用“马路 游击装修队”进行装修；三是单方面改变规划，承诺26米的 楼间距成了17 米，承诺的绿地成了商住楼，规划中的停车场 7 消失了。
45 45.9
30.6 20.4 38.6 27.4 90
46.9
34.6
43.9
31.6 20.4
North West East
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
11
企业可持续发展的条件
1、 2、 3、
长远的战 略意识
稳健完备 的体制
良好的 管理系统
4、 核心竞争力 核心竞争力
5、 开拓创新 的能力
6、
优秀丰富的 人力资源
9
1、企业要有一个 良性循环系统 2、长远眼光 战略意识 可持续增长
3、要有强大的人 力资源做后盾
10
做企业一定要尊重常识 、尊重规律，那些基于 离奇商业模式的无视自 身资金和管理能力盲目 扩张、只求规模不讲长 期利润的“奇迹”或“ 神话”，最终都难免失 败。
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Байду номын сангаас
容易造成资金链断裂
40亿元的现金去应付200亿元开发成本，2004年的现金 流总量中有78%是通过销售得到的预售款，只有10%和 12%是来自银行和合作单位
高成本：高土地成本、高财务成本、高人 力成本。
2003年，顺驰以超过底价一倍、超过对手2亿元的9.05亿 元天价夺得当年北京“地王”大兴黄村项目600亩。在石家 庄，顺驰出价5.97亿拿地300亩，被业界普遍认为“严重背 离了价值规律”。
内部管理出现问题
喜欢大胆使用年轻人，经验和年龄在这里不是优势。在顺驰， 20多岁的副总经理、总经理有很多，他们多是大学毕业时候 加入顺驰，经过一段时间的锻炼被提拔任用的。 一位南京顺驰原高管透露，南京项目在销售时，就出现了由于 成本核算的原因，导致销售价格低于成本的情况。在顺驰有 一个普遍的现象是，各地的项目经理通常在交房前离开。因 为交房的时候必须重新进行成本核算，很多项目经理都过不 了这一关，便一走了之。管理混乱由此可见。 9月3日，南京顺驰一位离职员工告诉记者，越到后期，腐败现 象越严重。一个高速公路上的大型广告牌，通常广告投放成 本为30万元，但顺驰却可能需要花60万元，当运营部提出质 疑时，老总就说，这个地段很重要，一定要拿下来。而且每 一个新的老总或副总过来，都会换一个广告公司。“如果顺 8 驰的腐败现象能减少一些，资金漏洞也不会这么大。”
2
1、顺驰模式的核心是什么？这种模式有何 利弊？ 2、你认为企业实现可持续发展应具备什么 条件？
3、顺驰事件对企业发展有何启示？
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顺驰模式
以现金流为核心的资金管理
现金流——土地 ——现金流模式
地价款由集团 集中支付
整个集团保持较少 现金储备 账上决不留多余钱
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1、加快资金运转速度，更有效的运用资金，用最少 的钱得到更多的回报 2、利于在起步阶段采用迅速扩张策略，开发和置业 联动，能够迅速寻找到市场新机会 3、促进企业内部各部门高效率配合工作，充分发挥 团队合作的力量