顺驰地产--一个神话的终结
顺驰房地产的破灭
顺驰房地产的破灭近年来，房地产行业一直是中国经济增长的重要引擎之一。
然而，有些房地产企业却在市场竞争中失败，最终破产倒闭。
顺驰房地产就是其中的一例。
顺驰房地产曾经是中国房地产市场上备受瞩目的企业。
成立于2005年，这家公司迅速崛起，成为一家拥有多个地产项目的大型企业。
然而，它的繁荣只持续了几年时间。
顺驰房地产的破灭可以追溯到2014年。
当时，中国的房地产市场开始出现调控政策，对购房者和开发商都施加了严格的限制。
这种政策改变了市场环境，也对企业的经营产生了巨大影响。
首先，调控政策对购房者产生了直接影响。
政府限制了购房者的资格和贷款条件，使得许多人无法获得购房资格或贷款。
这导致房地产市场需求急剧下降，对房地产企业造成了严重冲击。
其次，调控政策对房地产企业的融资环境产生了影响。
政府强制审查了房地产企业的资金来源，严格约束了它们的融资渠道。
这使得顺驰房地产等许多企业无法继续依靠银行贷款等传统方式来获得资金支持。
此外，调控政策还加大了土地供应的限制。
政府对土地供应进行了严格控制，使得房地产企业的土地储备极度紧张。
对于已经存在土地储备问题的顺驰房地产来说，这无疑是雪上加霜。
顺驰房地产在这些压力下开始陷入困境。
由于需求下降和融资困难，公司的销售业绩开始滑坡，资金链断裂的危机也逐渐显现。
与此同时，房地产市场的竞争也愈加激烈，更加剧了顺驰房地产的困境。
2017年，顺驰房地产宣布破产。
这一消息震惊了整个房地产业。
曾经被寄予厚望的顺驰房地产竟然沦为破产企业，给整个行业蒙上了一层阴影。
顺驰房地产的破灭不仅是一种警示，也是对房地产行业热潮的一种深思。
一方面，它告诉我们房地产行业的风险和不确定性。
即使是曾经辉煌一时的企业，也可能因为市场变化而一夜之间破产倒闭。
因此，企业需要时刻警醒，密切关注市场变化，灵活调整战略。
另一方面，顺驰房地产的破灭也揭示了政府调控政策的影响力。
政府的政策调控是为了维护市场稳定和防范风险，但它也会对企业造成巨大的影响。
中国房地产之_顺驰现象_的反思
国低价卖掉，让出了控股权。土地、资
源、政府关系被称为房地产开发的三 要素，土地对顺驰中国来说已经不是 问题，但是仅仅有土地还不行，土地只 能为后续的扩张提供了可能。有了资 金才能使得开发顺利进行下去。按孙
宏斌的想法，多少钱拿地并不重要，关
键是付款方式，可以通过快速开发，快 速销售回款的方式来筹集资金。项目 的运作环环相扣，每个项目都带着一 条绷得紧紧的资金链，绝不允许有大 笔的资金扒在项目上。每个项目的运 作环节，都需要上个环节的顺畅运转， 需要上个项目的成功。这种没有万一 的运作方式，其中所隐藏的风险，稍为 懂点房地产开发的人都会明白。因此 随着２００５年房地产宏观调控的推进， 顺驰中国的“地产神话”的结局，便可 预知了。当然，孙宏斌至今都还在做 假设：如果没有宏观调控，顺驰中国现 在会是一番什么景象呢？假如只是设
比产权所有者位置要低，但比职业经 理人位置要高。对于这样的公司结构， 有专家认为，孙宏斌的授权方式其实 不是一种产权制度层面的管理革新， 恰恰相反，这种表面的授权带有强烈 道德色彩和人治色彩，只是一种模糊 的、缺少制衡机制的原始管理方式，与 真正的现代企业制度相去甚远。孙宏 斌却自认为这是顺驰在快速发展时期 最好的管理制度，被认为是旧管理制 度的颠覆者。 由于放权，导致项目公司的总经 理权力过大，结果滋生了许多腐败现 象。“一个高速公路上的大型广告牌， 通常广告投放成本为３０万元，但顺驰 却可能需要花６０万元，当运营部提出 质疑时，老总就说，这个地段很重要， 一定要拿下来。”越到后期，腐败现象 越严重。“在顺驰有一个普遍的现象 是，各地的项目经理通常在交房前离 开。因为交房的时候必须重新进行成 本核算，很多项目经理都过不了这一 关，便一走了之。”这是原南京顺驰某 高层管理人员的话。“信任和尊重每一 个人”这是顺驰的企业文化。工作可是 放手让员工去做，有利于发挥主观能 动性，最大限度地挖掘企业员工的潜 能，但是要有相应的制约，权力没了约 束，不可能不出问题。孙宏斌为什么这 么信任自己的手下，用孙宏斌自己的 话说，是由于他们人品都不错；万一他 们贪污了，随时撤换他们就行了。可是 这样一来，需要付出的代价是多大呢？ 北京顺驰分公司的一把手就曾经几易 其人，人员大出大进，尤其是区域战场 上的一把手反复换人，是兵家大忌。为 了应对高的人员流动，顺驰必须靠人 才堆积来保障必要时有人干活。说明 顺驰是一个执行力弱，管理成本非常 高的公司。 人品属于道德的范畴，在利益面 前，道德永远都是苍白无力的，可悲的 是不少国人至今还陷在道德的泥潭里
740360_野蛮生长下的顺驰悲剧
素有地产界思想者之称的冯仑，在其《野蛮生长》一书中描绘了中国民企的成功与失败，而孙宏斌与顺驰的故事，无疑为其中的失败案例提供了最好的注脚。
地产骇客
尽管，此时距离顺驰远去已近十年了，但对于老一辈地产人而言，这个企业依然给他们留下了难以磨灭的印象。
1994年，经历了四年牢狱之灾的孙宏斌回到天津，在几个朋友的帮助下成立了天津顺驰房地产销售代理公司，主营房地产代理业务。
几个月后，孙宏斌主动约见了当年送他入狱的老东家柳传志，那一次谈话，让这两个都有着传奇命运的男人相逢一笑泯恩仇，柳传志借给孙宏斌50万元助其创业，而后者也在顺驰成立半年后宣布进军房地产开发领域。
如果顺驰只是一部商业小说，这样的开篇不可谓不精彩，但在顺驰此后整整八年的发展道路上，也就仅此而已。
事实上，到2002年，也就是顺驰宣布扩张的前一年，顺驰也不过就是一家天津的区域品牌开发企业，其财务数据显示，到2003年，顺驰的自有资金也不超过10个亿，在全国开发商的序列里，也不过就是个中游企业而已。
但谁也没有想到，在接下去几年里，顺驰却在中国房地产业发展历史上留下了浓墨重彩的一笔。
2003年7月，王石等中国主要的地产大腕在重庆的一次例行
顺驰的最终覆灭，既是孙宏斌性格因素所致，也是中国房地产企业野蛮生长的一出活报剧。
野蛮生长下的顺驰悲剧
伊淼 发自上海
Sunco’s Tragedy in Wild Growth。
从“顺驰”神话的终结看企业快速扩张的致使伤
拍挂 ”政策后孙宏斌制订 的一 系列快速扩 源 ，宏观调控 的确是导致顺驰困境 的一个 那些具备社会 责任 感的企业 ； 一个成功 的
张计划。有人形象地描述 为 “ 现金流—— 重要诱因，但造成顺驰今 日困境的根源并 企业 家，也必定是 具有强烈社会责任感 的 土地—— 现金流”模式。其特点是不惜以 非在于宏观 调控 ，而是其过快扩张 盲 目冒 企业 家 极高价格拍得土地， 在预付小部 分定金后 ， 进所造成的管理 滑坡。 再 以尽可能快的速度启动 项 目建设 ，迅速 不要 以牺牲企业未来 的发展潜力和基
此 “ 贱卖”？作为国ｒ ８曾经 的 “ 地产骇客” ，
就是 违背常规的发 这一 展速度 ！
目 运营时间， 尽可能快地加速资 金的内 部
时至 ２ ０ ０ ４年，接踵而至 的挫 折终 令 流转 ，尽可能快地扩大销售规模等，以建
顺驰危 机频 发。一方面，宏观调控政策出 立一个所向无敌 的地产王 国。然而，顺驰
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产权导刊 『财经报道
始于孙宏斌 ，终 于孙 宏斌 。孙宏斌本来距 离他 的顺驰帝 国只有一 步之遥 ，如今 却功败垂成 。９月 ５日，孙宏斌把 顺驰 中国 ５％的股权 卖给 了香港路 劲基建公 司。一直挥 动着 “ 国战略 ”旗 帜高歌猛进 的顺驰 ， ５ 全 终于垂下 了高 昂的头 。
顺驰创始人孙宏斌在顺驰中国一股独 数十个项 目。 大的局面 ，至此改变。以黑马姿态惊动 中
这就 是顺驰老总孙宏斌在 公司上下极 无视企业发展 的基本法则 ，无视 自身资金
国地产界 的顺驰 系正在为 自己的急剧扩张 力宣传 的 “ ” 快 ，该理念统 治 了顺驰整个 和管理 能力而盲 目扩张。随之而来 的，是
宏观调控并不只针对顺驰 ，遭遇销售 资本 负债 率，５ 的现金资产 比，这是香 ％
顺驰,疯狂的“地主”
梯队 。
叫
了绿地集团。也就是说 ， 孙宏斌仅仅扮 ２ ０ ０ ５年 １ ２月 ２ ４日，２ ５日连续 两天， “ 孙宏斌 的思 维模 式不是普 通人 演 了一个中间商的角色，就将 ７０ ｔ 苏州顺驰 地产 公司遭 到 了业主们 的 围 ６ 亩： 的思维可 以判断的 。 ”接触过孙 宏斌 的 地 “ ”入 囊中。 套 攻 ，要求退房 。业主邢小姐说 ： “ 合同 人这样说。孙宏斌与众不 同的 “ 思维模 孙宏斌说 ，顺驰的运作模式就是 约定顺驰须在 ２ ０ 年 １ ０５ ２月 ３ １日前交
亿元 ，这是我 们的竞争优势。 ： 地耐 于房地产 企业生存的决 定 Ｌ 性 作 用不 言而喻 。 谁 的土 地储 备得 多，谁当然就最具市场主动权 。顺驰正 非常 “ 地主 ” 是凭惜 不惜代价的 囤积大量土地 ，才 能蟹从 一个房地产 中介公司 ，迅速 成 路 劲基建公告显示．截至 目前 ． 长为房地产界 的老大 。 顺驰 在垒国 ｌ 个城市拥有 ４ 个项 Ｅ 。 ６ ２ ｌ 顺驰开始进入犬众视野是在 １ ９ ９９ 早在２ ０ 年 ，顺驰销售额就实现 ０４ 年。当时 ，万科、万通、建业 、合生创
顺驰地产一个神话的终结课件
对行业及市场的影响
行业影响
顺驰地产的破产重组对整个房地产行 业产生了深远的影响，引发了行业内 的反思和调整。
市场影响
顺驰地产的破产重组也给房地产市场 带来了冲击，促使其他企业更加注重 风险控制和稳健经营。
社会舆论与反思
社会舆论
顺驰地产的破产重组引发了广泛的社会关注和舆论讨论，人们对于企业倒闭的原因、影响等方面进行了深入探讨 。
营销手段
顺驰地产在营销方面采取了多种手 段，包括广告宣传、渠道拓展、品 牌合作等，以提高品牌知名度和市 场影响力。
企业文化与品牌形象
企业文化
顺驰地产注重企业文化的建设， 倡导“诚信、创新、专业、卓越 ”的核心价值观，营造积极向上
的工作氛围。
品牌形象
顺驰地产注重品牌形象的塑造和 维护，通过提供优质的产品和服 务，树立了良好的口碑和形象， 提高了品牌的美誉度和忠诚度。
管理层决策的科学性与民主性
科学决策
顺驰地产在决策过程中，缺乏科学分析和数据支 持，导致决策失误。
民主决策
建立民主决策机制，鼓励员工参与决策过程，提 高决策的科学性和Байду номын сангаас理性。
监督与反馈
加强决策监督，及时评估决策效果，根据反馈进 行调整和优化。
企业社会责任与可持续发展
社会责任
顺驰地产在发展过程中，忽视了对社会和环境的责任，导致负面 影响。
反思
对于顺驰地产的破产重组，人们也进行了深刻的反思，对于企业经营管理、政策环境等方面提出了诸多建议和改 进意见。
04
顺驰地产案例的教训 与启示
企业经营的风险意识
01
02
03
风险评估
顺驰地产在快速扩张的过 程中，未能充分评估市场 风险、金融风险和政策风 险，导致资金链断裂。
顺驰地产
探讨顺驰之死
1.顺驰地产神话终结的根本原因是什么？ 顺驰地产神话终结的根本原因是什么？ 顺驰地产神话终结的根本原因是什么
发展过快，资金链断裂
1.在于急速扩张时的节奏没有把握好。没有统筹地 安排好资金的运用。 2.高负债导致高财务风险，过分的注重了杠杆效应 带来的高收益，没有加强风险管理和控制，也许 是财务融资计划做的不太好，没有有效地规避风 险，从而导致资金链断裂！忘记了现金是王的道 理 3.高扩张并没有以高利润为基础，顺驰在扩张的路 上，房地产的利润做得并不高。
• 宏观形势分析判断把握 • 专家分析决策，提高应对速度 • 规模速度认 为应当如何补强？
1.利润率太低；由于拿地成本过高，加上其 他销售成本，导致利润太低。应当控制成 本，放慢速度。 2.管理团队素质欠缺：团队过于年轻，严重 欠缺风险、成本意识；招聘管理人员时应 该注重履历，在关键位置上要用经验老到 的人。 3.负债率过高：
5.如果时光倒流，假定你是顺驰的战 略决策者，那么你将如何进行战略 决策？
2.顺驰地产在超速发展期的盈利模式 是什么？如何评价该模式？
• 品牌打造的速度——通过挑绅行业领袖的方式吸引眼球，迅 速提高知名度和关注度； • 购买土地的速度——绕开行业灰色地带，通过高价竞拍的方 式快速拿地； • 建造周期的速度——把普遍需要1—2 年的开盘周期缩短到不 可思议的6 个月； • 项目销售的速度——高调运作，以最快的速度完成销售，快 速收回资金； • 现金流动的速度——建立以天为单位的资金考核体系，把有 限资金的利用率提高到极限。
评价：该模式既有利又有弊端；利：可以快速占领 市场，提高知名度与销售额，造成一种行业领军者 的假象；弊端：利润率过低，负债率过高，资金链 容易断裂，而一旦断裂，则陷入了万劫不复的深渊。
阅读材料—顺驰：一个地产神话的终结
阅读材料顺驰：一个地产神话的终结孙宏斌无疑是近年来中国房地产界最有野心的企业家。
2003年时，孙宏斌手中的筹码不足10亿元，他却心怀天下，试图借中国房地产之大势，一举将他的企业顺驰打造成中国地产界的霸主。
并宣称十年后，顺驰的销售额将达到1000亿元。
不过，孙宏斌不是志大才疏之人。
具有传奇经历的他在不惑之年立下鸿鹄之志，固然是为了一雪当年牢狱之耻，更关键的是，他认为自己掌握了一个让顺驰飞速发展的赢利模式。
这个模式后来被业界解读为“现金流—土地—现金流”模式。
其真正的窍门就是尽一切可能缩短项目运营时间，加速资金的内部流转，一个字概括，就是“快”，干什么都要快。
然而伴随着“快”，又带来不利的影响，就是三个“高”：高土地成本、高财务成本、高人力成本。
孙宏斌并非没有意识到这个模式的先天不足，但他坚信房地产业的整体形势将持续向好，而他的投资眼光非常独到，更相信他的放权、充分信任的管理模式能提升顺驰的运营效率，这意味着要同时得到天时、地利、人和三个方面的眷顾，顺驰才能走得长久。
可惜的是，这些方面的情况都相继令孙宏斌遭遇难题。
本来孙宏斌手中还有一张与他的赢利模式相搭配的王牌，就是让顺驰在香港上市，通过上市获得资金，来填补顺驰快速发展时留下的资金缺口，从而实现顺驰的可持续发展。
不料，天算不如人算，上市大计最终功败垂成。
等到2005年的年关，顺驰已经险象环生，外有各方债主登门，内有人事之变。
孙宏斌不得已亲自出马，但独木难支，在崩盘大祸来临之前，孙宏斌终于决定将顺驰拱手让人。
随着孙宏斌交出顺驰的控制权，他所创造的中国地产界迄今最绚烂的神话也告终结。
在此之前，本报记者通过在北京、天津、上海、南京和苏州等城市的采访，试图还原出顺驰数年来的兴衰浮沉。
孙宏斌本来距离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。
9月5日，孙宏斌把顺驰中国55％的股权卖给了香港路劲基建公司。
作出这个决定，孙宏斌一定非常痛苦，因为这家公司是他的心血之作。
顺驰房地产的破灭
曾经的辉煌
1
2004年全国房地产企业销售额排名第15位
2
在北京、天津、上海、广州等地拥有多个知名项 目
3
与多家国内外知名企业合作，如万科、华润等
02 顺驰房地产破灭的原因
高杠杆率
总结词
高杠杆率是顺驰房地产破灭的重要原因之一。
详细描述
顺驰房地产在发展过程中过度依赖外部融资，杠杆率过高，这意味着公司需要 承担较大的债务压力。在市场环境恶化或融资渠道受限时，高杠杆率可能导致 资金链断裂，进而引发企业的破产危机。
房地产企业将更加注重规范经营和风险控制，提高自身的可持续发展能力。
顺驰房地产破灭的教训
04
风险管理的重要性
01
风险识别
顺驰房地产在快速扩张的过程中，未能充分识别和评估 潜在的风险，如资金链断裂、市场变化等。
02
风险评估
顺驰房地产对风险的评估过于乐观，未能充分考虑可能 出现的最坏情况。
03
风险应对
管理Байду номын сангаас决策失误
总结词
管理层决策失误是顺驰房地产破灭的内部因素之一。
详细描述
顺驰房地产在发展过程中，管理层过于激进，盲目扩张，忽视了市场风险和财务风险的防范。同时， 管理层在经营决策上也存在失误，如投资项目选择不当、营销策略不当等，这些失误导致了公司的经 营困境和破产。
03 对房地产行业的影响
警示作用
顺驰房地产的破灭
目录
• 顺驰房地产简介 • 顺驰房地产破灭的原因 • 对房地产行业的影响 • 顺驰房地产破灭的教训
01 顺驰房地产简介
公司背景
01
成立于1994年，总部位于天津
02
创始人、董事长：孙宏斌
孙宏斌的“顺驰模式”宣告终结
说 ，虽 然收 购已经 收官 ，但 如何重 整顺 驰 ，一切才刚刚开始 。
随时停 止收购 （比如 资产审 计如不 合预 期 ，则可 以停止收购 ） 。收购之前 ，路劲
贷款给顺驰缓解燃眉之急 。 对于贷款风险 ， 路劲董事局主席单伟
豹 曾表示 ，“ 即使 将顺驰现有土地项 目出
穆 迪投 资均对 路劲此举 持保 留意 见。理
由是 ，以公路 主营 的路劲基 建 目前 负债
劲 主席单伟 豹的解 释是 中国房地产 市场 发展潜力 巨大 ， 董事会决定 在传统公 路业 务 以外 ， 要加快 发展 房地 产业 务 ， 成为另
一
率为 ５ ％， ０ 据单伟 豹 自己预测 ， 合并顺驰
大部分 股权 ， 对路劲是一个 非常难得的机
能超过公 路业务 ， 同时土地储备达到８０— ０
１０ 万平方米 ，再将顺驰中国分拆上市 。 ００
会 ，风 险小 而收益大。 ” 而迅 速退 出的顺驰原 股东孙宏 斌对
此 始终 未有表态 ， 者多次打手机 ， 记 均处
无 人接听状态 。
“ 贱卖 ” 。顺 驰 中国一位 离任不 久 的公 司 高管 向 《 中国经济周刊 》 记者分析 ， 不 如 考虑 收购过程 ，路 劲第一次 收购 ５ ％ 股 ５ 份代 价约９ 亿元 （ 州凤凰城项 目单列 除 苏
驰扩张模式 ” 终结 。 ０ ２ 国家实施土地 ２０ 年 公开 “ 招拍挂 ”政策后 ， 孙宏斌制订 了以 天津为起点 ， 快速 向全 国扩张 的计划 。 在
地产 全部 股 权 。 “ 谨 慎介 入 到追 加持 外 ） 从 ，此次增持 近 ４ ％股份约投入 ９１ ０ ． 亿
顺驰“脑死亡”
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理财视点 ・ 别 注 特 关
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宏斌．就是搅局来的，所以一 马 ．其商业道德逻 辑的 自然 延 要 坚持 住 ，不 能输 给 他 ” 地产另类 孙宏斌一手 拉扯大的 伸 ．是 置 之死地而后生 两位最具代表性房产 大 顺 驰 正式 宣 告 ” 脑死 亡 ” ５ 的 ．５ ％ 王石话音未落 ．另一位中国 断语或相 关故事 ．昭示着 当育 控股权 易主香港公 司路劲基 建。 房产大佬 ．Ｓ ０中国董事长潘 国 房 产业 界 对 “ 产黑 马 ”Ｊ ＯＨ 地 控 股权 易主 意 味着 公 司决策 石屹 ．在其 “ 个人博 客 就耐人 的 某 种 情 绪 热望 中．“ 地产戴尔 、地产骇客 、 “ 大脑中枢 的置换 ． 这是现代资 寻 味地 讲述 了 一个冠 之 以 真 不 过 欲 置顺 驰 “ 地 ” 死 本市场财富变迁 的基本规律 有 实 ” 、有 关王石与孙宏 斌的小故 后 生 的 ．并不 仅 限于 同业 费 鉴于此 ．目前业界有关孙宏斌是 事 者 否留任顺驰董事长的悬疑就变得 天 ， 在 深 圳 某 桑 拿房 里 ， 不 少顺 驰 的 商业 合 作 伙
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理视 ・ 关 财点特 注 别
【 封面人物】
孙 宏斌 ，山西人 ， 华 大学硕 士 。１８ 年硕 士 毕业后进 入联 想 ， 因事入狱 。１９ 清 ８ ９ 后 ４ ９
年， 刚走出天津监狱 的孙宏斌创建 了 家房地产代理公 司。１９ 年顺驰集团进军房地 一 ６ ９
一
９ ５ 月 日． ” 在 浴火”新生的
群 之马 。王石言 下的 害群 之
论顺驰房地产的困局及思考
论顺驰房地产的困局及思考一、顺驰创始人孙宏斌的创业历程1990年初，顺驰中国的创始人孙宏斌还在联想工作。
一帆风顺的他没想到，自己的未来会是如此富有戏剧性。
1994年3月，孙宏斌依靠朋友借的几万块钱注册成立了天津顺驰房地产销售代理公司，主营业务做房地产代理。
1995年，在中科集团董事长周小宁和联想集团董事长柳传志的帮助下，由孙宏斌掌舵，成立了天津中科联想房地产开发有限公司，并开发了第一个项目——香榭里小区。
1999年9月，天津顺驰投资集团有限公司正式注册成立，中科集团和联想集团退出，将股份转让给孙宏斌，顺驰终于姓“孙”了。
2002年，孙宏斌等来了翻身的机会。
5月9日，国土资源部公布了《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，规定自当年7月1日起，商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。
2002年6月，顺驰参加了天津塘沽一块土地的公开拍卖，这是顺驰在天津市区以外获得的第一块土地；10月25日，这块地开发的项目“莱茵春天”开盘，大获成功。
于是，孙宏斌决定抓紧时机，实行全面发展。
2003年7月，孙宏斌飞往重庆参加中城房网会议。
在会上，孙宏斌第一次公开表示顺驰的中长期战略是要做到全国第一，并对王石等的地产大佬发起了挑战，“我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。
”随后，孙宏斌飞到北京，主持了顺驰发展历史上具有标志性意义的昌平蟒山会议，正式宣布推行全国化发展战略。
孙宏斌宣称：“对信念的偏执创造奇迹。
历史就是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。
”于是，自2003年8月开始，顺驰先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、长春等城市获得了10多块土地，出现多次成交价两倍于起拍价的情况。
一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升。
引得不少同行斥孙宏斌为“害群之马”，并批评顺驰破坏了行业的潜规则。
9月5日，路劲基建与顺驰中国正式签订协议，路劲基建将分步向顺驰中国注入12.8亿元资金，注资完成后，路劲基建将持有顺驰中国55%的股权，孙宏斌持有40%的股权。
顺驰集团怎么倒闭的
因此，对于其他房地产企业 来说，应该从中吸取教训， 注重稳健经营、合理规划和 管理风险、积极应对市场变 化和政策调整等方面的问题
THANKS!
xxxxxxxxx 汇报人：XXX 汇报时间：XX年xx月xx日
2
资金链断裂
资金链断裂
01
房地产行业的特性使得企业需要大量的资金进行项 目开发
02
顺驰集团在扩张过程中，不仅将所有可用资金投入 了项目开发，还大量依赖银行贷款和预售房款
03
这就意味着，一旦市场发生变化，如购房者观望、 银行贷款收紧等，顺驰集团就可能面临资金链断裂 的风险
04
2008年金融危机后，购房者对房地产市场的信心下 降，预售房款回笼困难，加上银行贷款收紧，使得 顺驰集团的资金链迅速紧张，最终导致了其倒闭
3
管理问题
管理问题
1
2
3
4
除了上述的财务问 题外，顺驰集团在 管理上也存在一些
问题
一方面，其内部管 理混乱，一些关键 岗位人员频繁更替， 导致公司决策效率 低下，且存在内部
腐败问题
另一方面，顺驰集 团在项目开发过程 中，过于追求速度， 忽视质量控制，导 致部分项目存在质
量问题
这些问题不仅损害 了公司的声誉，也 影响了其与合作伙 伴的关系，进一步 加剧了其财务压力
4
市场竞争加剧
01
随着中国房地产市场的不断发展， 竞争也越来越激烈
04
此外，随着市场的变化和消费者需求的改变， 房地产行业的盈利模式也在发生变化
02 市场竞争加剧
许多其他房地产公司，如万科、恒大等 也逐渐崛起，占据了大量的市场份额
05
一些新兴的房地产公司凭借其创新的业务模 式和独特的品牌形象，逐渐赢得了市场份额
从_顺驰_神话的终结看企业快速扩张的致命伤
始于孙宏斌，终于孙宏斌。
孙宏斌本来距离他的顺驰帝国只有一步之遥，如今却功败垂成。
９月５日，孙宏斌把顺驰中国５５％的股权卖给了香港路劲基建公司。
一直挥动着“全国战略”旗帜高歌猛进的顺驰，终于垂下了高昂的头。
●／陈健路艳从“顺驰＂神话的终结看企业快速扩张的致命伤顺驰神话的终结令人震惊。
应当承认，宏观调控是顺驰溃败的直接诱因，但回顾顺驰的历程可以发现，它就像雪莱笔下的人造人弗兰肯斯坦，看似强大，实则脆弱。
在其在全国攻城略地的风光背后，盲目唯“快”至上的模式其实早已隐患重重：绷到极限的资金链、问题百出的项目、混乱无序的管理、危险的运营模式…．．当顺驰的快速规模扩张无法承受其财力之重时，顺驰王国的终结也就临近了，这一事件给我们的启示是，只求速度与规模，不讲规则与质量，只能有一个结果。
一、顺驰神话破灭回顾顺驰，曾经的“地产骇客”，销售收入２００２年１４亿：２００３年４０亿：２００４年９５亿：２００５年预期目标１９０亿…－．然后接连在石家庄、苏州、北京等城市“天价”拿地，再是在各种场合扬言要在三五年内成为中国地产老大…．．孙宏斌以美籍身份在开曼群岛注册公司时，未必想到顺驰的今天。
顺驰中国６日晚问正式对外公布：９月５日，香港上市公司路劲基建有限公从"顺驰"神话的终结看企业快速扩张的致命伤作者：陈健， 路艳作者单位：陈健(英大国际信托投资有限责任公司)， 路艳(山东经济学院财政金融学院)刊名：产权导刊英文刊名：PROPERTY RIGHTS GUIDE年，卷(期)：2006(11)本文链接：/Periodical_cqdk200611004.aspx。
案例分析-顺驰地产的终结
房价攀升的背后是有关政府在充当 幕后推手？ 幕后推手？
顺驰能够维持高速扩张的秘诀就是拖欠政府的土地 出让金，而政府之所以能够容忍顺驰拖欠土地出让 金，是因为它能够维持本城市的土地及房地产价格 的不断上涨！也就是说，顺驰和地方政府达成了一 个双赢"共识"：顺驰在政府土地招、拍、挂时尽力叫 高价格，这有利于维持本城市的房地产的繁荣；在 高价拿地之后，拖欠政府的土地价款，这有利于维 持顺驰的资金循环。政府与顺驰是各取所需。 顺驰是依靠与地方政府及其官员和土地之间的不正 当的利益关系来维系资金的周转的，难怪很多人认 为顺驰是一种破坏行业竞争规则的"害群之马"。 把顺驰看作地产行业的"害群之马"是有点冤枉，真正 的市场竞争规则的破坏者并非顺弛，顺驰充其量只 是一个马前卒而已。 如今，顺驰的故事已经演绎得差不多了，但要使顺 驰的悲剧不再重演，我们应该更多地反省制度上的 缺陷。
孙宏斌的企业家特质在顺驰的作用
企业家特质 由于创业者孙宏斌的独特经历，所以顺驰能发展到今天， 其创业者的企业家特质功不可没。 首先，孙宏斌始终保持一种正面、积极地心态。 另外，他始终以宽容的心态接受别人的一件。 再次，他认为既然做了选择，你就得认。任何东西你必须 得认，认了以后好多事情变得特别简单。 最后，他坚定不移地坚持其目标。 总而言之，以孙宏斌为代表的顺驰创业团队的个人特质对 顺驰产生了巨大的影响，他们持续不断地危机意识、对冒 险和赌博的疯狂喜好、个性的强悍和坚忍不拔以及不断剖 人自己并不断学习的精神和始终向山的成长轨迹极大地对 顺驰的整体核心价值观和行为方式产生巨大的影响，从而 成就了顺驰今天的规模。
顺驰地产神话终结的根本原因
9月5日，孙宏斌把顺驰中国55%的股权卖给了香港 路劲基建公司，这意味着一个地产行业的神话故事走 到了终结。公司永远是企业家的生命和希望之所在， 孙宏斌卖掉顺驰意味着他的事业暂时走到了尽头。 顺驰失败的原因主要有以下几点： 扩张速度太快，资金和产品质量跟不上 利润率太低，仅有3%-5%左右 内部管理混乱，腐败严重，导致资金缺口加大
顺驰的扩张与衰落
顺驰的扩张与衰落背景简介最近几十年，中国的房地产业可谓发展神速。
房价持续走高，房产业的发展已经成为了拉动经济的一个重要砝码。
房地产业的欣欣向荣究竟是泡沫经济还是巅峰。
顺驰房地产公司曾经一度被媒体称为中国地产界最灿烂的神话。
1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。
曾辉煌一时的顺驰中国，如何从商业帝国走向巨星陨落。
此报告将探究其营运模式及成败策略。
孙宏斌与顺驰中国“地产狂人”，“地产悍帅”—孙宏斌孙宏斌，山西人，是清华大学的硕士高材生。
1990年成为了联想集团的发展部主管。
1992年，以挪用公款的罪名，被判有期徒刑5年。
1994年，又被判定减刑，与3月刑满释放。
可以说，他的入狱和他日后一手创办顺驰房产，都与一个人有很大关系。
他就是柳传志。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。
然而，孙宏斌的理念与公司整体他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。
最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。
意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。
一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。
出狱前夕，孙宏斌跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。
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2007年1月25日，香港上市公司路劲基建（HK1098） 发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13.1亿港元收 购增持顺驰中国39.74%股份，最终控股比例达到 94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份。
三、顺驰失败的原因
问题所在： 资金问题 （负债） 质量问题 政策问题 管理问题
成也资金 败也资金
2001至2004年销售回款情况
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
销售回款(亿元) 增长率 1 2001 1 2002 16 1500% 16 150% 2003 40 150% 138% 2004 95 138% 40 1500% 95
16 14 12 10 8 6 4 2 0
（起步、发展、腾飞、破灭）
三、顺驰失败的原因 四、顺驰失败的启示
一、顺驰的简介
顺驰（孙宏斌个人控股）
顺驰中国控股有限公司
融创集团
顺驰置业集团
顺驰中国
顺驰华北集团
顺驰北京集团
顺驰上海集团
顺驰中南集团
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顺驰于1994年在天津成立，以房地产中介 代理起家，之后开始进军房地产业，现已发 展成为集房地产开发、房地产中介服务与物 业管理于一体的大型企业集团，具有一级开 发资质。 2003年，顺驰创始人孙宏斌另外成立融创 集团，此后逐渐淡出顺驰。而为配合原定于 2004年年中的香港上市，最终放弃。原顺 驰也于同年改组为“顺驰中国控股”，旗下 拥有“顺驰中国”与“顺驰置业”。
顺驰发展史之发展 —— —— 蟒山会议
• 首先决定打通顺驰的外部融资渠道，解决扩张所需 的资金问题。为此，孙宏斌成功地和天津滨海市政及天 津信托结成联盟，共同进军国内地产市场。现在顺驰中 国旗下的项目，一半以上是顺驰和天津滨海市政的合资 公司顺驰滨海所投资。
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第二孙宏斌在顺驰内部建立了一套严格的资金管理 系统。他要求各个项目公司的负责人和财务主管每天晚 上10点钟要核对当天账目，不管周六日，风雨无阻。他 极其坚决地告诫各个项目公司的老总，在顺驰处于大力 拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴着闲钱。
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审计报告显示，南京顺驰账面资产总额107871.76 万元，净资产-6536.74万元。2006年主营业务收入、 利润总额和净利润均为0。不过根据相关评估报告， 南京顺驰的资产总额评估值为123915.37万元，净资 产评估值为9506.87万元，转让标的评估值为6654.81 万元。
2006 年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟 然也被迫走上购并的前台，业界一片哗然！2006年 9月5日路劲与顺驰签订协议，路劲以不超过12.8亿 元的总代价，收购了顺驰55％的股权和顺驰凤凰城 地块全部股份。路劲基建注入的12.8亿元资金，主 要包括路劲基建购买顺驰位于苏州工业园凤凰城地 块的3.8亿元，认购顺驰A55%股权的5亿元，以及 认购顺驰B55%股权的4亿元，其中顺驰A和顺驰B 由顺驰中国全资拥有。
二、顺驰发展史之起步
1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介所进入地产 界。 1994年8月，已经在天津开创顺驰前期基业的孙宏斌 为了获得比常规更快的发展，向柳传志借款50万元。 1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持 下，顺驰和联想集团 、中科集团成立天津中科联想房 地产开发有限公司。 1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公 司更名为天津顺驰投资有限公司。 2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限 公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。
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与此同时，国家开始加强了对房地产行业的宏观 调控，房地产行业的日子日益趋紧。很多专家预言， 大多数中小开发商面临被合并重组的命运，否则只有 死路一条！ • 2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了80亿元， 并且在这一年，其旗下各大项目的潜在问题纷纷暴露 出来。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公 司的账上只有16元。
资金链的破裂
• 1.在于急速扩张时的节奏没有把握好。没有 统筹地 安排好资金的运用。 • 2.高负债导致高财务风险，过分的注重了 杠杆效应 带来的高收益，没有加强风险管 理和控制，也许 是财务融资计划做的不太 好，没有有效地规避风 险，从而导致资金 链断裂！忘记了现金是王的道 理 。 • 3.高扩张并没有以高利润为基础，顺驰在扩 张的路 上，房地产的利润做得并不高。
2003年12月，顺驰又以9、05亿的天价拿下北京 大兴区黄村的地块，轰动京城。 2004年1月又通过挂牌以27、2亿拿下苏州工业 园区地块。
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顺驰的身影不仅出现在华北和华东，先后又进 军湖北荆州、郑州、洛阳等地，将触角延伸至华 中地区。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得 两块土地。
• 3.负债过多。 • 企业再筹资困难过度负债使企业的负债率增大，对 债权人的债权保证程度降低，这就在很大程度上限 制了以后增加负债筹资的能力，使企业未来筹资成 本增加，筹资难度加大： • 4.随着负债的增加，成本不断加大 • 负债经营必须按期支付本息 随着负债增加，成本 不断加大，且利率随着经济形势及资金供求关系的 变化而变动，当利率提高时成本亦随之增加，过度 负债的企业成本增加更快，企业盈利将减少，进一 步降低了企业的偿债能力。
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• 顺驰中国控股（SUNCO）：开曼群岛注册， 孙宏斌作为第一大股东持有70%股份，在北京 、上海等地拥有超过35个地产项目，04年的 全年销售回款95亿。计划最快2005年下半年 完成港股IPO。 • 融创集团（SUNAC）：注册地为天津，孙宏 斌个人持有100%股份，在重庆、成都、天津 、长春拥有5个项目，04年销售收入25亿。
顺驰：
一个地产神话的终结
小组成员：戴洁清 付凯丽 隋丰蔚
201222030133 201222030125 201222030123
彭凯宁
赵湘宁 宫亚南
201222030109
201222030108 201222030138
马亚民
201222030121
一、顺驰简介
二、顺驰发展史
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经过这种大跃进式的爆发之后，顺三角就占了 400万平方米。在一年之内，顺驰从 一个地方性公司变成一个全国性的公 司，企业的员工也从几百人发展为 8000 人。 一时间，顺驰所到之处，地价都会 大幅上升，顺驰也因此获得了“天价 制造者”的称号。
顺驰发展史之破灭
• 危机的开始
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然而，就在顺驰给中国地产界留下一连 串惊叹之时，导致顺驰失败的祸根也悄悄埋 下，埋下祸根的人，正是孙宏斌自己。 • 在顺驰的疯狂扩张和孙宏斌追求的“快 ”带来了致命的三“高”：高土地成本、高 人力成本、高财务费用。 • 顺驰所到之处，不仅地价大幅上升，而 且人力成本和财务费用也跟着飞涨，内部管 理存在巨大隐患。
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顺驰发展史之腾飞
• 2003年9月，刚成立5周的河北顺驰便拿下石家 庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一 亿多元的地价。
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2003年10月，刚刚成立不久的河北顺驰以5、97 亿元的天价拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在 上海青浦拿下价值一亿多元的地价。 2003年11月顺驰又进军苏州。过后不久，拍得 南京河西奥林中心地块。
• 高速扩张和过度负债决定了顺驰的资金链风险已经 形成，这正是顺驰目前所面临的最大的风险，也是 外界对顺驰最为质疑之处。 • （1）顺驰已经积压了很多到期未付地价款、贷款 和工程款，表现出较大的资金缺口。 • （2）顺驰的资金链过于紧绷，即便其财务掌控能 力再高超，整个财务体系也经不起开发队伍对某个 或某几个项目的判断失误和操作不当。一旦出现判 断失误或者操作不当，顺驰资金链的断裂也就近在 眼前了。 • （3）顺驰以高价拿地，在进入新地域时很少考虑 成本问题。 • （4）四证没有拿全之前，在保持各项报批进度的 同时，就开始施工建设，允许存在一定违规行为， 愿意承受带来的政府部门罚款风险。
顺驰模式
以现金流为核心的资金管理
现金流——土地 ——现金流模式
地价款由集团 集中支付
整个集团保持较少 现金储备 账上决不留多余钱
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• 顺驰的这些烂摊子可谓 “多米诺骨牌”上的连 锁反应，这个“多米诺骨牌”就是被业界一致 解读为“现金流——土地——现金流”的商业运作 模式。其典型做法就是，疯狂的高价买地， 尽量拖延支付地价的时间，与此同时尽一切 可能缩短项目运作的时间，早早买楼以便回 流资金，然后再买地再开发新的项目，如此 循环圈地全钱。 这样导致负债融资过度。
第三是改革内部管理制度，孙宏斌希望快速组建一 支带领顺驰从天津走向全国的员工队伍，将顺驰送上全 国第一的宝座。
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• 蟒山会议
• 在这三个安排之中，顺驰内部的资金管理系 统，成为顺驰能够在全国性扩展之初取得重大 进展的关键。这个系统将顺驰的资金用到极致 ，并以滚动开发的方式扩大规模，通过快速运 转的方式快速拿到销售回款，然后再去获得土 地，进入下一循环。 顺驰中国总裁汪浩曾经具体阐释过顺驰的“ 推”、“快”：“买地时推迟首付款时间，拉 长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开 盘，尽快回款，也就是说尽量缩短付地款到收 房款之间的周期。”
与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。 2003年顺驰在天津同时开发28个楼盘，最多的一 天有8个新项目开盘。自1997年推出第一个开发项 目香榭丽小区以来，顺驰集团开发面积超过350万 平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。 单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面 积达130万平方米。
• 2.债务过多，期限结构不合理，引发现金性财务风险 • 企业大量地借入债务以满足生产经营需要，但债务都 需要到期偿还，这就存在着现金流入、流出问题，如 经营者不合理地安排债务的期限结构，企业将在特定 时限上，现金流出量超出现金流人量而产生到期不能 偿付债务本息的风险，即现金性财务风险。它是一种 支付风险，由于债务的期限结构与现金流入的期间结 构不相匹配引起现金短缺而形成的。特别是在投资收 益率较低时，当企业在某个时期出现偿债高峰，就会 给企业持续经营造成困难。