顺驰集团房地产项目管理流程

顺驰集团房地产项目管理流程-新房地产有关工程技术工作管理流程1、合同额1- 5万元的小型工程招标主管单位：工程部①、工程部确定招标X围、数量、工期、技术标准、质量目标、保修等具体条款，提出具体的招标方案，报技术部、财务部、预算部备案。

②、工程部、预决算中心按有关标准对备选投标单位的承包资格进行初步筛选，确定合格的投标单位，数量原则上不少于4家。

③、接受投标单位报价，工程部通知技术部、预算部按时参加与各施工单位的谈判，最终确定能最大限度满足甲方有关要求的施工单位中标，由工程部、技术部、预算部共同向施工单位签发中标通知书。

2、合同额大于5万元的大型工程招标①②③④⑤⑥⑦主管单位：工程部①、工程部确定招标X围、数量、工期、技术标准、质量目标、保修等具体条款，提出招标文件及合同草案，报技术部、财务部、预算部备案。

②、工程部按有关标准对备选施工单位的承包资格进行资格预审，确定合法的投标单位，数量原则上不少于5家。

报技术部、财务部、预决算中心备案。

③、对合格的投标单位的履约能力、信用程度、质量体系、企业及个人业绩进行综合评估，确定有能力完成本工程的施工单位，数量原则上不少于4家。

报技术部、财务部、预算部备案。

④、接受投标单位报价，工程部通知技术部、预决算中心按时参加与各施工单位的谈判，编制招投标情况书面说明。

报技术部、财务部、预算部备案，同时上报招投标领导小组。

⑤、主管经理参考招投标领导小组的建议确定中标单位。

3、材料、设备询价组织单位：工程部②、工程部对工程中需要采购的材料、设备应提前2周提出申请，经工程部总负责人批准后，工程部提供材料、设备用量，与技术部协商确定有关设备技术参数。

报预算部、技术部备案。

③、工程部收集有关厂家信息、产品信息、相关市场情况等，确定合格的竞标单位，不少于4家。

金额很大的采购项目，原则上直接从厂家进货，不接受经销商的竞标。

将有关资料报技术部、预算部。

④、组织技术部、预算部对重要设备、材料的生产厂家、进行考察，写出考察报告，对相关厂家的不同产品进行对比。

⑤、工程部接受竞标单位报价，拟订合同草案及谈判策略，通知预算部、技术部按期参加与各投标单位的恰商。

⑥、经技术经济分析，在取得一致意见后，编制招投标情况书面说明。

报技术部、财务部、预算部备案，同时上报招投标领导小组。

⑤、主管经理参考招投标领导小组的建议确定中标单位。

4、工程进度款拨付主管单位：工程部①、施工单位提出付款申请，并由监理单位签认。

②、工程部针对工程的质量、进度进行签认。

③、预算部核实相关进度情况，按合同办理相关签证。

④、主管经理签发付款单。

⑤、财务部核对甲方供材、施工单位超支、借款等情况，发放进度款，同时调整资金使用计划。

5、工程变更主管单位：技术部①、施工单位、监理单位、工程部、预算部在发现工程需变更时，向技术部（监理单位）提交变更申请单，阐明需变更的原因。

②、技术部研究，确定是否变更，并与设计单位、监理单位联系确定有关事项。

在变更事项严重影响控资目标时，如基础处理等，需通知预算部参加方案论证。

③、技术部下发变更通知单。

④、原则上未经技术部确认而直接下发的工程变更单工程决算时不预调增造价。

6、工程施工合同管理主管单位：工程部、技术部、财务部、预算部①、总经理与中标单位签订合同，并附形象进度计划、廉政协议。

一式份，分交财务部、预算部。

②、财务部对合同进行编号，预算部按工程部与施工单位确定的形象进度计划确定各月份资金使用情况，并报财务部调整资金使用计划。

③、在每月全体会议前，由工程部对各施工单位的履约情况进行评估，确定下月工作目标。

④、在工程竣工后，由各部门对施工单位的履约情况进行评估，确定其信用级别，方便以后的招标工作。

⑤、在项目前期参照标准合同施工文本的模式编制本项目工程施工合同标准文本。

7、工程验收主管单位：工程部①、施工单位提出验收申请，并报监理单位签认。

②、工程部组织预验收，符合条件时通知技术部、预算部参加正式验收。

③、施工单位整改完毕，对在验收中发现有重大问题时由工程部通知技术部、预算部现场查验，并抽检。

④、验收合格，工程部与施工单位核对有关变更及现场签证手续，及时向预算部移交决算资料（竣工图纸、签证、变更、通知单、工程实际施工进度、施工日志、罚款单、资料签收单）。

⑤、各部门写出该项目工作总结，交综合部以备考核。

8、关于施工过程中发现有质量不符合规定项目的管理主管单位：工程部①、任何部门在施工现场发现的质量问题，
都必须及时书面通知技术部。

技术部做出认定后，通知工程部落实，并报预算部备案。

工程部要安排专人单独造册管理，以备能随时查阅。

②、工程部安排人员查验，并向施工单位下发查改通知。

报技术部、预算部备案。

③、在施工单位对整改消极时，工程部可安排他人进行相关工作，费用由工程部全权处理。

保证整改在10天内必须完成。

④、施工单位整改完毕，提出验收申请，工程部通知发现问题的相关人员参与验收，验收结果报技术部、预算部备案。

9、建筑垃圾的处理主管单位：工程部①、在项目开工前，工程部视现场情况确定一定数量的建筑垃圾集中堆放场地，并通知施工单位。

②、施工单位的建筑垃圾清运费用自理。

③、施工单位的建筑垃圾在一定程度上影响到甲方或其它承包商的正常工作时，工程部向施工单位下发整改通知。

④、在工程竣工验收时，预算部、工程部对施工单位的建筑垃圾堆放情况进行检查，要求施工单位按期整改。

⑤、施工单位在不按要求整改时，工程部可委托其它施工单位进行，扣款金额工程部视情况自行决定。

有关扣（罚）款手续及时交预算部、财务部备案。

10、零星借工、零星机械主管单位：工程部①、零星借工、零星机械的X围界定在用工量不大、事件突发、需紧急处理的工程项目上。

②、在零星借个以内、机械用量在个台班以内时，工程部可全权处理。

并及时报预算部完善有关手续。

③、对金额较大的用工、机械，工程部要事先做出用工报告阐明用工原因、用工X围、大致用工量等。

报预算部备案。

④、预算部、工程部共同对用工量进行日常核查。

⑤、在用工结束后工程部与预算部协商办理有关手续。

11、图纸会审主管单位：技术部①技术部在接收设计单位施工图纸后，要及时向预算部、工程部下发。

②技术部、工程部、预算部在收到图纸后，随时安排人员进行图纸审查。

并将审查结果以书面形式上报技术部进行汇总，在图纸存在问题较大时由技术部招集各部门召开图纸内审会议。

由技术部统筹安排图纸会审有关事项。

③技术部确定图纸会审时间后，提前2天通知工程部、预算部。

④技术部汇总收集施工单位、监理单位、设计单位会审意见，编制图纸会审纪要草案。

报预算部、工程部备案。

⑤预算部、工程部对收到的会审纪要草案进行审查，将存在的问题反馈技术部。

⑥技术部编制正式的图纸会审纪要。

12、工程预算主管单位：预算部①对收到的图纸进行审查、核对有关图集、标准，对发现的问题及时向技术部咨询。

②调查用量比较大的建筑材料的市场价格。

③编制工程预算。

与同结构类型的工程进行比较。

如偏差较大核对有关计算底稿及图纸，找出存在差别的原因。

④上报预算部主管审核。

13、工程竣工决算主管单位：预算部①与施工单位核对工程有关手续。

签证手续不全的不予认可。

②施工单位提供决算书及计算底稿。

③预算部安排人员编制决算书，并与施工单位提交的决算书进行核对。

确定双方核对的重点及策略。

④与施工单位预算员进行核对。

⑤在双方核对结果基本达成一致意见后，将核对的有关内容告知前期现场管理人员，结合现场人员的意见调整决算。

⑥决算上报预算部主管审核。

⑦上报预决算中心决算部审核。

⑧决算书签字，编制决算报告，整理上交决算资料。

14、工程量现场签证主管单位：工程部①②③④⑤⑥⑦①本流程是针对土石方挖填、运输、拆除等必须在工程开工前确定数量的项目而编制。

对小型工程如道路、步砖等可通过工程完工后实测实量进行签证的项目按工程验收流程办理。

②工程部确定需现场签证的项目，通知预算部。

③工程部、预算部现场实测实量，必要时通知施工单位参加。

④工程部填写现场签证单、并绘制有关图纸报预算部备案。

有关内容必须有工程部自行填写，全部签证用微机打印，并统一编号。

⑤施工单位实施，在完工后报工程部。

工程部、预算部到现场验收。

⑥验收合格，工程部、预算部签发现场签证单。

15、商品房移接主管单位:物业公司①、工程竣工验收合格，有关整改项目全部完成，工程部在7天内组织人员与物业公司进行交接。

②、物业公司对接管的房屋要做到逐套检查，对存在的质量问题按楼号登记造册，同时向工程部下达整改通知③、工程部通知施工单位维修，物业公司派专人协助。

④、经物业公司认可后，工程部向物业公司移交有关竣工图纸一份、维修协议一份。

之后的工程维修工作的管理全部移交物业公司。

16、工程资料接收与整理主管单位：各部门①、工程现场签证需在48小时内完善有关手续。

超过时限，视同该项签证不涉及造价调增。

②、各类施工签证要按单项工程分类保存，并建立目录及总台账。

③、工程竣工后15天内，工程部向
预算部转交竣工决算资料。

资料交接完毕后，预算部再接收的任何资料不再调增造价，该项视为施工单位的让利。