海氏评估体系最新版本

海氏评估体系

(Hay Group)

公司内部岗位相对排序

分析目前公司内部实际薪酬水平

结合外部市场薪酬水平

制定薪酬对策

Hay group的海氏系统法 (2)

海氏(Hay Group)三要素评估法 (2)

因素图例 (3)

因素描述 (4)

技能水平 (5)

解决问题的能力 (6)

承担的职务责任 (7)

利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 (11)

Hay group的海氏系统法

Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。

海氏(Hay Group)三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。

因素图例

因素描述

下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

●专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

表2

解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

表3

思维环境的等级划分

承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度

.职务对后果的影响

.职务责任

表4

行动的自由度

表5描述海氏工作评价系统付酬因素:

表6技能水平的分析

表7 分析解决问题的能力

表8承担的职务责任分析

利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销

副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳30%=432.448

小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳50%=137.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

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考，感谢您的配合和支持）

海氏岗位评估法

海氏(Hay Group)岗位评估法 Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

土地评估各方法综合测算表.doc

精品土地评估各方法综合测算表成本法成本逼近法项目单价单位备注取费标准一、土地取得成本5846 元/ 平方米（土地购买价格 + 土地取得税费 + 土地开发成本）×年期修正系数 1.土地购买价格6000 元/ 平方米根据周边土地招拍挂市场及项目自身情况综合确定—— 主要包括契税、印花税、交易手续费等，但由于交易手续费所占比例较小，在此只考虑契税及印花税，根 2.土地取得税费183 元/ 平方米据《北京市契税管理规定》及印花税相关规定，契税税率为3% ，印花税税率为 0.05% ，取土地购买价的 3.05% 3.05%( 契税 3%，印花税 0.05%) 3.土地开发成本0 元/ 平方米由于现在招拍挂取得的土地多已经是熟地，因此实际上土地开发成本已经包含在土地取得成本里了，在此 ——不在单独计取 4.年期修正系数0.9455 年期修正系数 =1 －1/(1 ＋ r)^n （r 为土地还原利率，取 7% ；n 为土地剩余使用年期，估价对象出让土地，43 ——土地剩余使用年限为 43 年）7% 指房地产开发商为组织和管理房地产开发经营活动的必要开支，包括房地产开发商的人员工资及福利费、二、管理费用175 元/ 平方米办公费、差旅费等。本次评估综合考虑估价对象所在区域的经济发展状况、行业发展水平、社会平均工资3% 水平等影响因素，以土地取得成本的3% 计算三、销售费用120 元/ 平方米企业在销售产品或者提供劳务等过程中发生的各项费用，以及专设销售机构的各项费用，按土地取得成本 2% 和管理费用之和的 2% 计算

为开发经营者为筹措资金而发生的各项费用，包括企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损益、调剂外汇手续费、金融机构手续费，以及企业筹资发生的其它财务费用。设定项目在购买土地后即开始建设，开四、投资利息318 元/ 平方米发建设周期为 1 年，设定土地取得成本在项目开始建设时一次性投入、管理费用、销售费用在建设周期内 5.31% 均匀投入，按单利计算，土地取得成本×贷款利率 + （管理费用 + 销售费用）×贷款利率 /2 ，贷款利率按当期人民银行公布的基准利率计取五、投资利润1842 元/ 平方米根据北京市同类房地产市场开发情况，结合本项目所处位置、项目定位、工程进度取值、规模、用途、类 30% 似房地产竞争状况等影响因素取值，投资利润率取土地取得成本、管理费用、销售费用之和的百分比包括营业税、城市维护建设税及教育费附加，估价对象位于朝阳区，根据北京市相关规定，按评估值的 5.5% 六、销售税费483 元/ 平方米测算（营业税为房地产价值的5% ，城市维护建设税为营业税的7% ，教育费附加为营业税的3% ）。根据 5.50% 公式推导，销售税费 =[ 土地取得成本 + 管理费用 + 销售费用 + 投资利息 + 投资利润 ] ×税率/(1- 税率 ) 七、土地单价8664 元/ 平方米土地取得成本 + 管理费用 + 销售费用 + 投资利息 + 投资利润 + 销售税费—— 八、土地总价4332 万元土地单价乘以建筑面积 /10000, 建筑面积为 5000 平方米5000 重置成本法单价单位取费标准相关说明一. 开发成本4012元/平方米勘查设计和前期工程费+ 建筑安装工程费+ 室外工程费 + 其他费用含可行性研究费，施工现场三通一平费，规划设计费，工程设计费、环境设计费、地质勘探费、环境影响 1 、勘察设计和前期工程费170元/平方米评价费及综合管网设计费等，以建筑安装工程费为基数，一般按5%-10% 的比例确定，本次评估根据估价5% 对象项目规模、建筑结构等因素本次评估取5%

职位评价、薪资等级序列与海氏评价法

. . 职位评价的结果形式【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】 . . .

下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明

●管理决窍 ●人际技能

资产评估计算公式总结

第二章资产评估的基本方法一.成本法的基本计算公式：被评估资产评估值=重置成本—实体性贬值—功能性贬值—经济性贬值被评估资产评估值=重置成本x 成新率二、重置成本的估算： 1重置核算法：（1）按人工成本比例法计算：间接成本=人工成本总额x 成本分配率成本分配率=间接成本额/人工成本额x100% （2）单位价格法：间接成本=工作量（按工日或工时）x 单位价格/按工日或工时（3）直接成本百分率法：间接成本=直接成本x 间接成本占直接成本百分率 2. 物价指数法：资产重置成本=资产历史成本x 资产评估时物价指数/资产购建时物价指数或：资产重置成本=资产历史成本x （1+物价变动指数） 3. 功能价值法：重置成本参照物参照物年产量被评估资产年产量重置成本被评估资产?= 4．规模经济效益指数法： X ?? ? ??=参照物资产的产量被评估资产的产量参照物资产的重置成本被评估资产的重置成本 X 表示是一个经验数据，称为规模经济效益指数统计分析法：K=R ’/R K---资产重置成本与历史成本的调整系数 R ’-----某类抽样资产的重置成本 R----某类抽样资产的历史成本三、实体性贬值及其估算： 1.观察法（成新率法）：资产的实体性贬值=重置成本x （1－实体性成新率） 2.公式计算法：使用年限实际已总使用年限预计残值重置成本体性贬值资产的实?-= 总使用年限=实际使用年限＋尚可使用年限实际已使用年限=名义已使用年限×资产利用率三、功能性贬值及其估算资产的功能性贬值测算方法： ∑=??? ? ???=n t 1系数折现净超额运营年本被评估资产年功能性贬值额被评估资产（超额投资成本可视为功能性贬值|）功能性贬值=复原重置成本－更新重置成本四、经济性贬值及其估算: %1001???? ????????? ??-=x 生产能力资产原设计利用的生产能力资产预计可被贬值率经济性 ()n r A P ,,1????? ??-?=税率所得益损失额资产年收贬值额经济性: 五、成新率及其估算 1. 使用年限法：成新率=（预计尚可使用年限/实际已使用年限＋预计尚可使用年限）×100% 2. 修复费用法：成新率=1—修复费用/重置成本×100% 六、收益法： 1.资产未来收益期有限情况：评估值=()()∑=+++=n t t t t r A r R P 111 R i---未来第i 个收益期的预期收益额，收益期有限时， R i-中还包括期末资产剩余净额。

职位评价、薪资等级序列及海氏评价法

职位评价的结果形式【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】

示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。海氏（Hay）职位评价系统下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1

级）到权威专门技术的（第八级）。专业理论知识等级说明 ●管理决窍 ●人际技能

2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。 .行动的自由度 .职务对后果的影响 .职务责任行动的自由度

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

澳大利亚散粮船评估计算表

大副评估项目散装谷物船舶配积载考生姓名：准考证号：培训单位：DLMU 航海学院评估单位：大连海事局评估时间： CARGO OPERATION OFFICE OF DLMU Page 1 of 6

CARGO OPERATION OFFICE OF DLMU Page 2 of 6 LOADING, OR SAILING AFTER PARTIAL DISCHARGE, OF BULK GRAIN GRAIN STABILITY CALCULATION (Cargo and Cargo Handling - Grain) This form must be completed prior to commencing loading or partial discharge and is required to be made available to an AMSA surveyor on request. Departure conditions

CARGO OPERATION OFFICE OF DLMU Page 3 of 6

Notes: *Stowage Factor: - Where two kinds of grain are stowed in the same compartment, use the stowage factor of the grain at the surface. **Correction Factor : ?Filled compartments: –(i) If Volumetric centres have been used for the VCG in Table 1 no correction is needed. –(ii) If Cargo centres have been used for the VCG in Table 1 - the Correction Factor is 1.06 –(iii) A Correction Factor is not to be applied in the case of ships loading as specially suitable ships (5o criterion, Table 5B) ?Partly filled compartments: –Correction Factor of 1.12 is to be used except: Where Volumetric centre of full compartment has been used for the VCG in Table 1 Where the table or curve of heeling moments has been adjusted for this correction Total Moments Total Free Surface Moments Uncorrected KG = Free Surface Correction = Displacement Displacement CARGO OPERATION OFFICE OF DLMU Page 4 of 6

美世国际职位评估系统第二版

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

海氏评估法

岗位价值评估评分指导手册

岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介

一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术型岗位由E等起评。

2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四公式分值

一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

海氏评价法职位评价法模板

海氏评价法职位评价法

海氏评价法——职位评价法背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。

知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)

海氏岗位价值评估评分指导手册完整版

岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介分值

一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。

2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。（二）、管理技巧 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。（三）、人际沟通的技巧

一、解决问题的能力解决问题的能力有二个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。（一）、思维环境的等级划分： 2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。（二）、思维难度的等级划分

二、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

美世国际职位评估体系 - 含对级表

美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密编号：
美世国际职位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响组织规模
下属人数下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性工作多样性
频率能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景工作经验
创造力
风险操作性
环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表（人民币 000，000）
表A 销售/生产（高附加值的）销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000

资产评估计算公式汇总

市场法中的具体评估方法（一）直接比较法 ??? ? ??÷?=特征参照物特征评估对象成交价格参照物象价值评估对A A （二）类比调整法 1．市场售价类比法差异值交易情况差异值时间差异值功能物售价参照估价值资产评+ +++=...... 修正系数时间差异修正系数功能差异物售价参照估价值资产评 ? ?? = 2．功能价值法 ??? ? ??÷?=生产能力参照物生产能力评估对象成交价格参照物估价值资产评 3．价格指数法 ??? ? ??+?=动指数物价变成交价格参照物估价值资产评1 4．成新率价格法 ??? ? ??÷?=成新率参照物成新率评估对象成交价格参照物估价值资产评 5．市价折扣法 ??? ? ??-?=折扣率价格成交价格参照物估价值资产评1 6．成本市价法 ??? ? ??÷?=行合理成本参照物现成交价格参照物行合理成本评估对象现估价值资产评 7．市盈率乘数法市盈率参照物收益额评估对象估价值资产评? = 收益法中的具体评估方法（一）纯收益不变 1．在收益永续，各因素不变的条件下算式： P=A/r 2．在收益年期有限，资本化率大于零的条件下算式： ?? ????+-= n r r A P )1(11 （二）纯收益在若干年后保持不变

1．无限年期收益 () () ∑ =++ +=n t t t t r A r R P 1 11 2．有限年期收益 ()()()∑ =-?? ????+-+++=n t n N t t t r r r A r R P 1 11 111 （三）纯收益按等差级数变化 1．在纯收益按等差级数递增，收益年期无限的条件下算式： 2r B r A P += 2．在纯收益按等级数递增，收益年期有限的条件下算式： ()() n n r n r B r r B r A P +?-?????? +-??? ??+=11112 （四）纯收益按等比级数变化 1．在纯收益按等比级数递增，收益年期无限的条件下， s r A P -= 2．在纯收益按等比级数递增，收益年期有限的条件下， ??? ???????? ??++--=n r s s r A P 111 成本法性贬值资产经济性贬值资产功能性贬值资产实体重置成本资产的估价值资产评 - -- = 成本法中的具体评估方法 1．价格指数法价格指数资产的账面原值重置成本?= 2．功能价值法重置成本参照物参照物年产量被评估资产年产量重置成本被评估资产? = 3．规模经济效益指数法 X ? ? ? ??=参照物资产的产量被评估资产的产量参照物资产的重置成本被评估资产的重置成本实体性贬值的测算方法 1．观测法 ?? ? ??-?=成新率实体性成本重置性贬值资产实体1

美世国际职位评估体系

美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关的内容 ●为组织结构分析提供帮助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ的构成评估的准备： 1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参考组织结构图 3．了解评估岗位的职责 4．选择典型职位

根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。 5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。评估结果共可以分成48个级别。就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。下面我们将简单介绍各因素的主要特点：因素1：影响本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度： ●职位在组织内部的影响； ●组织规模； ●职位的贡献大小；因素2：沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。该因素主要考虑以下两个纬度 ●职位的沟通方式； ●组织架构；因素3：创新本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。

海氏岗位价值评估表

海氏岗位价值评估附表表一、海氏岗位价值评估指导图表之一——知识水平和技能技巧管理技巧人际关系技巧A.起码的 B.相关的 C.多样的 D.广博的 E.全面的 A. 基本的 B. 重要的 C. 关键的 A. 基本的 B. 重要的 C. 关键的 A. 基本的 B. 重要的 C.关键的 A. 基本的 B. 重要的 C.关键的 A. 基本的 B. 重要的 C.关键的专业知识技能A. 基本业务水平 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 B. 初等业务水平 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 C. 中等业务水平 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 D. 高等业务水平 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 E. 基本专门技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 F. 熟练专门技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 G. 精通专门技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 H. 权威专门技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1840 表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力思维难度思维环境 A. 重复性的 B. 模式化的 C. 中间型的 D. 适应性的 E. 无先例的A. 高度常规性的 10% 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% B. 常规性的 12% 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% C. 半常规性的 14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% D. 标准化的 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% E. 明确规定的 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% F. 广泛规定的 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% G. 一般规定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象规定的 29% 38% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100%