国企人力资源管理体系市场化建设

国企人力资源管理体系市场化建设
传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。

目前，部分国企尚未设立独立的人事部门，只是由分管相关事项的副总负责，“人力资源总监”的缺位，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，缺乏话语权，应有的职能未能充分发挥。

一方面使人力资源部门无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。

另一方面，人力资源规划职能的缺失，人才储备无法满足企业发展的要求，人力资源部门成为千夫所指。

SSTP模型
要改善国企的人力资源管理现状，并不能仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手，而要从战略高度、队伍规划、管理制度和支撑平台全方位地加以探讨、互动和提高，方能达到治标更治本的效果。

S: Strategy—战略高度
从战略高度来说，优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性的确在国企内部各层级得到普遍认同，但是，深入研究这些企业的人力资源管理状况就会发现，这些企业的人力资源管理依然处于十分被动的地位。

因此，成功的人力资源管理变革，首要因素就是要有一位专业、推动力强的人力资源总监或副总。

是在地位上和责权上的予以适当倾斜，才能使各级管理者和人力资源部门各自承担所相应的人力资源管理角色和责任。

T:Team —队伍规划
对目前国企来说，尤其是走上发展快车道的大型国企来说，人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划，而人力资源规划的核心就是队伍规划，这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。

这也是公司高层最关心的人力资源工作。

在七、八十年代，大型国企吸纳了大量国内最优秀的人才，因此国企整体人员素质相对较高，并且单位人力成本相对较低，这是优势所在。

但是，因为国企的机制比较僵化，因此营销人才和战略人才是国企的短板，并且，由于民营企业越发活跃，国企的技术人员被大量挖角，这也成为国企发展的极大障碍。

此外，企办社会和铁饭碗的历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘汰良币等现象都是国有企业中极为普遍和常见的。

因此，对于国企来说，队伍规划的重点在于效率和结构规划。

一方面，通过引进营销人才、战略人才，并防止高级技术人员流失，使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢；另一方面，因为冗员所带来的低功效大幅度抵消了原本显著人力成本优势，因此国企应该设立同行效率标杆，季度跟踪，年度考核，逐步提升劳动生产率。

S:System —管理系统
人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源管理的操作层面。

单轨晋升的员工发展机制是国企人力资源管理最常见的问题之一。

在很多国企，员工发展只能依靠行政上的单轨晋升，这固然不行，因为咨询公司通常会为国企设计行政和技术序列
双轨晋升的机制，然而，笔者认为，双轨晋升也并不足够，因为国企里最多的是有苦劳少功劳的人员，这部分人员的发展也必须考虑。

笔者在碰到为国企设计员工发展体系的项目时，通常都会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。

P:Platform —支撑平台
众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立现代化的人力资源管理是存在一定负面作用的。

执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。

即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目。

市场化人力资源管理体制的概念：指企业在市场化人力资源管理理念指导下，按照现代企
业制度内在要求而建立的、充分体现市场本质特征的人力资源管理体系和运作机制。

市场化的人力资源管理体制的特点：
1．以对人力资源的激励、约束为核心内容；
2．以市场化的供求机制、约束机制和竞争机制为主要依据
3．资源性管理和资本性管理进入更加理性化、系统化、规范化的有机结合的运作状态市场化人力资源管理体制的内容
市场体制下的人力资源管理体系
在市场经济条件下，人力资源市场化的核心是人力资本产权明晰化、人力资本主体化。

人力资本产权是劳动者的“私有财产”，劳动者用“私有财产”投资的行为就是劳动。

1.强化劳动合同管理。

为更好地适应社会主义市场经济要求，维护劳动者和用人单位的合
法权益，保持劳动关系的和谐稳定，及时依法建立企业与劳动者之间的劳动合同。

在履行劳动合同过程中严格按照合同条款执行，强化劳动合同责任追求，严格追究合同违约损失责任。

2.建立符合市场经济规律的人力资本配置、投资与回报机制。

人力资源在开发过程中的人
力资本投入，形成了人力资源的最优配置，劳动用工逐步市场化，把稀缺性、关键性的管理、技术岗位人才作为企业长期固定的员工，其他饱和性、一般性的作业层岗位用工逐步市场化。

通过大量利用社会流动资源，逐步减少企业现有冗员，真正实现优化人力资源结构的目标。

3.创新内部人才流动机制，逐步形成内部人才流动管理体系。

建立内部各单位之间人才调
配、人才流动引入市场机制，试行内部人才流动收费办法，“谁投资、谁开发、谁收益”
的新观念，从机制上促进对人才的开发利用，激发投资主体培养人才的积极性，改变人才结构，促进人才内部合理、有序流动。

4.逐步利用社会人才市场，招聘社会人才。

不断将职业素质好、熟悉工程施工、专业性强、
善于解决技术疑难问题的技术人才和技能人才尽可能多引进企业为我所用。

创新引入外部人才的“柔性流动”机制。

5.建立“公开招聘，平等竞争、择优聘任”的人才竞争上岗机制。

实行竞争上岗，打碎干
部岗位“铁交椅”，打破干部职务“终身制”。

破除“论资排辈、平等照顾”的计划经济用人习俗。

树立奋发向上的工作意识，建立重人品、重实绩、重能力的人才竞争上岗机制，有利于年轻、优秀人才脱颖而出；有利于现职干部努力上进，扎实工作，增强危机意识；有利于人才资源的开发利用，提高干部队伍整体素质结构，使不合格人员能够及
时得到调整，确保干部队伍的生机和活力，形成优胜略汰，能者上、平者让和庸者下的良性用人机制。

（选拔）
6.对技术职称实行“评聘分开、竞争上岗”制度，在进行专业技术人员聘用工作中，积极
探索考试、考核和同行评议相结合的专业技术人员聘用办法，动态管理专业技术职称。

保持有一定比例有技术职称的人员落聘或低聘，打破技术职务“终身制”。

（考核）
7.建立健全人力资本应有合理投资回报激励制度。

充分体现人力资本的“商品化、市场化、
社会化和价值化”属性。

人力资本的内涵是占有知识，应该使知识的占有程度成为分配的依据。

同时，要充分运用价值规律，充分发挥人力资本价格的杠杆作用，建立知识、技术要素参与收益分配制度，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，依照供求关系和市场机制确定人力资本的收入分配，富裕人力资本投资应有的回报。

（分配）
8.建立激励与约束并存的机制
9.建立管理职位晋升与技术职务晋升的双轨晋升机制。

使员工可以就晋升渠道进行自由选
择，员工上升通道不会被职位的提升所局限，有利于员工工作积极性的发挥以及员工队伍的建设。

同时打破了国企只有通过提升植物才能提高工资待遇的弊病。

10.建立完善的培训体系，转变落后的培训观念，营造良好的内部学习环境，同时加强对培
训效果的评估。

国有企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。

因此，必须加强对培训效果的评估。

（培训）。