人才梯队管理如何吸引和留住人才

（人才梯队管理）如何吸引
和留住人才
如何吸引和留住人才
谁是企业青睐的“有用的人”？我们能否再造壹千个柳传志？怎样开发现代能力素质？“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询XX公司德勤公司近几年对全球２００家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样壹个调查题目，得到壹些颇有新意的答案。

１．总裁们夜不成眠３件事
让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排于最前面的３项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现员工的技能？
能够见出，吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。

据调查，各公司花于人员流动上的成本是支付给雇员年薪的１．５至３倍，５６％的经理人员和６４％的普通员工每年有１２次考虑离职，３８％的经理人员和４７％的普通员工不满意他们的工作。

于２００２年４月２８日至３０日召开的中国人力资源能力高层峰会上，德勤咨询（中国）XX公司人力资源业务总监黎化民透露和方案了目前壹些人力资源的前沿调查情况。

２．好人和有用的人
“调查反映了很多新的理念变化，比如通过调查‘什么样的人是企业的人才’发现，企业开始经历由用‘好人’，向具备实现企业战略目标所需的技能的‘有用的人’转变。

”
“传统‘好人’的观念是：忠诚、苦干、投入、具备专长；新的‘有用的人’的观念是：具备较强的口头表达能力、人际关系处理能力、团队精神、职业精神、分析能力、计算机运用能力。

调整人才观的目的，是使企业人才具备企业需要的技能。

”
黎化民认为，关注人力资源（ＨＲ），要跳出ＨＲ见ＨＲ，ＨＲ管理是能够变现的，是企业变革管理系统中的有机组成部分，能够为企业创造高附加值，不要把人力资源仅仅见成是壹个时髦的名词或摆设。

据黎化民等壹批人力资源专家分析，２００２年全球人力资源管理呈现十大趋势：认识人力资源管理的重要性，更加关注业绩，组织架构扁平化、增强灵活性，注重培训、学习和发展，劳动合同出现新意，塑造人力资源管理品牌，行政工作采用新思路、新技术，全球合理化而非标准化，工作安排弹性化，日趋关注个人福利。

３．争做最佳雇主
争做“最佳雇主”成为２００２年全球壹些知名企业人力资源管理的壹个目标。

“最佳雇主”的评选于中国也已经开展，像朗讯、微软等知名外企均名列其中。

朗讯（中国）人力资源总监林钢认为，争做“最佳雇主”，就是要争做最有人才吸引力的企业，除了充分重视员工价值，重视培训和职业生涯发展，仍要善于同员工分享权力，构建壹种吸引、招聘目标员工的机制。

正如壹些外企已经开始于中国中学生特别是奥林匹克数理化竞赛获奖者身上投资壹样，朗讯也竭尽全力吸引中国优秀学生特别是大学生的眼球。

前年，朗讯壹个月于３０所大学招收５００名硕士之上的研究生，费了很大劲，比如出高价租场地、打广告、发礼品。

去年，虽然很多跨国公司纷纷裁员，但朗讯却着眼于长远，加强和高校之间的联系，改变过去壹些招聘做法，实施了“服务大学生新战略”，比如开展１个半小时的“求职面试四部曲”活动，告诉大学生怎样跨进跨国公司大门，深受大学生们的欢迎，直接效果使招聘优秀人才的人均成本降低了几百元，更重要的是借此产生了很大的品牌效应。

爱立信（中国）也同样于吸引中国大学生方面费尽心思，人力资源高级经理林磊介绍说：“于中国招聘大学毕业生，我们越来越重视能力素质，成绩最好的未必是公司最适合的，招进公司也且不等于壹劳永逸。

爱立信认为知识管理十分重要，提倡‘终身学习’，选人有壹个标准——选的是壹个有潜能的人，而不壹定是壹个完全理想的人，人才需要壹个培育发展的过程，借助人力资源最大化，达到公司整体效应最大化。

”
４．再造壹千个“柳传志”
“再造壹千个柳传志——企业如何建立领导力发展体系”，是Ｈａｙ集团亚洲公司总监陈玮的人力资源方案专题。

Ｈａｙ集团曾被世界权威机构评为最优秀人力资源顾问公司。

陈玮根据最新调查分析披露，中国缺乏卓越企业领导人的原因主要是：缺乏优质的商业教育，缺乏有效的领导力和管理发展体系，缺乏大批领导力发展的专家。

陈玮强调企业应该建立领导力发展体系。

他说：“通用电器（ＧＥ）于填补公司内部最高层５００个领导和管理岗位时，有数千名合格候选人能够挑选。

当韦尔奇不久前离职时，有３名竞争者竞聘ＣＥＯ（首席执行官），壹位胜出后，其他俩位分别出任另外俩家世界５００强公司ＣＥＯ。

中国企业如果要挑选５０个卓越ＣＥＯ，有没有几百名合格候选人可供挑选呢？如果要填补最高层的１０至３０个领导和管理岗位时，又有多少名合格候选人可供挑选呢？”
５．留住人才且开发人才
微软中国公司人力资源总监张铭认为，人才需要激励、需要对工作的热爱，而开发培育人才现代能力素质是和企业壹起成长发展的关键，包括自我激发能力、对抗压力能力、适应变化能力、创造能力、学习能力。

张铭揭示了微软围绕留住人才的人力资源管理奥秘：充满压力和挑战的工作；开放、宽松、自由、鼓励创造力、尊重人才的环境；对员工充满人性的关怀；有效、平等的沟通；员工能够将巨大压力转化为巨大动力、无比的创造力和高效的生产力。

美世咨询（上海）XX公司总经理及高级顾问陆强，壹面展示最新能力评估程序模型和绩效管理计划，壹面强调要将能力体系和人力资源管理程序连接起来。

普华永道人力资源顾问诸葛璇举了大量实例认为，股权激励机制的应用将是壹种趋势，能将高级管理层和员工的利益和股东的利益相结合，于员工追求自身利益的同时促进公司业绩的增长和股东价值的最大化。

怎样留住想跳槽的员工
广告销售代表ＬｉｓａＫｒａｍｅｒ绝对没有料到，当她表示将跳槽到另壹家较小的出版公司时，其所于公司的上司会向她开出优厚的薪资来挽留她。

她对公司已深感失望，原因有多方面，其中之壹就是管理层目光短浅，即使她已为公司服务了４年，但公司始终没考虑给她加薪。

“每个经理均有权对这类问题作出决策，”她说，“如果壹名雇员确实于寻找工资更高的工作，同时这也是他离开公司的主要原因，那么，考虑到更换人员所需的高额费用，给他开个高价是可行的。

但于我见来，大多数员工跳槽且不仅仅是为了钱。

通常，仍有其他的潜于问题是靠金钱解决不了的。

”
顺势策略
根据谈判对象的不同，用好的待遇来挽留员工既可能理顺雇员和雇主之间的关系；也可能使之恶化。

理想的话，员工会因此而打消去意。

这也许意味着多付钱。

但如今更多的情况下，企业会给这些员工提供如弹性工作时间和更多的假期等福
利。

然后，成功和否就只见双方是否能相互重新作出承诺了。

企业采取这种顺势挽留策略，主要是因为这会比大费周章、大洒金钱寻找新人来得简单。

从表面上见，这种留人方式似乎为雇员和雇主获得了双赢。

可是它也有其负面影响，主要有如下三方面：
首先，这会使员工屡屡以另壹公司相要挟，以期从本公司获得更好待遇。

其次，你会引起其他也想获得更好待遇的雇员愤愤不平、士气低落。

第三、这会使企业内部薪资结构遭到严重破坏。

这种方式是圆满成功仍是适得其反，很大程度上取决于你是光靠钱来解决当前的问题，仍是于营造忠诚、员工对工作的兴趣和使员工对公司及公司的目标作出承诺。

打破规矩
就于俩年以前，如果思科公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｌｎｃ．）的俩万多名员工中有谁提出辞职，公司壹般是不会找其商谈以挽留他们的。

但当下，随着人才的走俏，这壹电脑网络公司正重新考虑其策略。

思科公司负责人声称，于过去的壹年中，因为他“使员工意识到留下来的种种好处，以及到别公司的潜于风险，”他已几次成功地说服员工留下。

“于大多数情况下，这不是钱的问题，”他解释道，“而是因为他们觉得当下的工作缺乏挑战性、没有意思，如果你不能解决这些潜于的问题，它们仍会壹次又壹次地暴露出来，到头来对员工和雇主均不利。

”至于是否应当给某位员工开个好的条件，主要取决于这种特例会不会对其他员工产生消极的影响。

当公司缺人和人才市场供不应求时，用更好的待遇留住人才是很普遍的。

关键问题
专家建议，采用这种方法最好是具体情况具体分析。

问问自己：这名员工于团队中是否真的有价值？他／她掌握了别人无法替代的知识和技能吗？从他／她以往的业绩来见，值得给他额外的补偿吗？他／她留下以后，仍会不会壹如既往地为公司效力？
给员工开出更好的条件可能是冒险的交易。

因此你应该静下心来，通过以下几个方面来分析这位员工是否对公司有足够的价值：
员工心态如果员工对现状不满且已决心离去的话，提高薪资也未必能使他回心转意。

财务因素力图达到竞争对手的薪酬福利有可能破坏你的整个薪资结构，同时也给员工传递了壹个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。

对士气的影响于某些情况下，那些接受条件而留下来的员工有可能会对公司不忠诚。

结果，公司正常运作所依赖的相互信任氛围就会受到严重影响。

谈判原则
于给员工开出条件时绝不要作出你无意兑现的承诺，因为如果对方接受了你的条件，同时你的承诺又能够被证明是真实确凿的，那么从法律角度见，你的公司就必须履行这壹口头合约。

你给员工开出的条件不能和公司的预算及政策相抵触。

否则，你就有可能落下厚此薄彼的口实，从而受到歧视的指控。

比如说，你不愿让年轻雇员的工资水平高于老雇员。

如果你决定放雇员走，最好对他进行壹次离职面谈。

你能够藉此积累壹些经验，防止今后再次发生人才流失。

同时，你也能够借此衡量壹下你公司的工资结构是否依然具有竞争力。

员工跳酬四大因素
分析企业雇员跳槽的原因，能够得知，雇员流动受下列四大因素制约：
壹是雇员对工作的满意度。

大量事实和统计分析数据表明，对工作不满意的雇员比对工作满意的雇员更可能流动。

为此，专家们设计且研究了许多数据量表，以分析雇员对工作的满意度，如传统的职位描述指数（ＪＤＩ）、明尼苏达工作满意度问卷（ＭＳＱ）及工作满意指数（ＪＳＩ）等。

壹般说来，工作内容是评估员工满意度的壹项重要指标。

二是雇员对企业未来发展机会的预测。

当雇员对企业具有相当的信心，而且企业能提供给员工稳健的发展讯息和强有力的提升机会信号，他们才可能和企业“同心同德”。

假如企业不能为雇员提供最起码的保障，却频繁实施裁员计划，员工怎会死守“忠诚度”而无动于衷？
三是外部企业的诱惑力。

这种诱惑，且非专指薪酬，有时候其它企业的知名度、企业文化、员工价值、培训机会乃至某位上司均有可能成为促使本企业员工流失的重要原因。

于任何壹家企业中，仔细衡量各种价值比率、分析员工心理，是值得企业人力资源部化大力气研究的课题。

四是其它因素。

上海专才管理顾问XX公司曾于１９９８年进行有关跳槽问题的调查，结果表明，各种非工作因素也是导致员工流失的原因，如上下班交通便利、个人隐私等。

因此，管理者对此应引起重视。

总之，薪酬对雇员的发展固然十分重要，但薪酬且非留住人才的唯壹因素。

假如企业内部的关键人才频频流失，势必造成企业招聘成本大增。

而且，招聘结果能否令人满意，仍是壹个未知数。

因此，研究防止关键人才的流失，显然已成为任何壹家企业的当务之急。