国内外石油公司管理模式经验借鉴

国内外油公司管理模式现状及经验借鉴

第一部分国外油公司管理模式现状

主要选取埃克森、壳牌、道达尔和康菲四家国外大型石油公司，重点了解和分析其“油公司”的运作管理情况。

一、埃克森美孚公司

1.基本情况

埃克森美孚公司由约翰·洛克菲勒于1882年创建，1999年由埃克森石油公司和美孚石油公司合并而成，是目前世界最大的非政府石油天然气生产商、最大的炼化和成品油销售商和最大的上市能源公司，也是美国最大的上、下游一体化的石油公司。其业务以能源为主，涉及石油、石油化工、煤炭、矿产及电能等。在37个国家从事油气的勘探和生产活动，遍及美洲、非洲、欧洲、中东和亚太地区。公司现有员工8万2千余人，在77个国家工作。公司的业务范围遍布六大洲200多个国家，2011年营业额为4860亿美元。

埃克森美孚公司在过去的125年的发展中，大致经历了20世纪50年代以前的殖民地掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，以及20世纪90年代后期的大并购和降低成本的阶段。

1999年合并后的埃克森美孚以此为契机，从根本上改变了公司的业务

运作方式，将原来的按区域划分、分支机构具有多重职能的公司结构，转变为全球性分支机构专业化的公司结构。

2.管理体制

埃克森美孚是埃克森、美孚及Esso全球分（子）公司的母公司，在全球有数千家分（子）公司和办事处。其管理体制建立在全球企业的理念上，建立以运营功能为基础的组织结构，所采用的运营完整性管理系统，形成十个核心公司，管理着全世界多个业务领域。

重组后的埃克森美孚将管理机构压缩调整为4个层次：

第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会及委员会、高级管理层和职能部门(财务、计划、法律、审计、环保等)，为公司的投融资决策中心。其主要职责是投资决策和资本经营。其基本职能：一是制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。

图1 埃克森美孚全球组织结构图

第二层为业务经营管理公司，是石油公司按照专业设置的公司，为公司的利润中心。其主要职责：一是根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；二是负责经营管理具体业务所需生产要素(包括人、财、物等)的市场筹措，降低筹措成本；三是负责生产要素的使用。即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；

四是负责经营管理具体产品或业务的销售工作，增加收入。

业务板块的管理与发展主要由相关业务部门负责，由各专业公司完成。公司总部将权力和责任下放给这些专业公司。专业公司的总裁按照公司的发展战略，以及统一制定的各项政策和规定，在特定领域内设计和实施自己的工作计划。这些专业公司是集管理、经营、技术支持为一体的，具有很强的实力、权力和责任。埃克森美孚公司在全球的勘探、开发、生产、炼制、销售及下游和化工业务，都是通过这些专业公司进行管理和控制的。如上游板块的勘探业务由埃克森美孚的勘探公司负责全球勘探业务的规划、管理与协调，再在各个地区设置相应的勘探分（子）公司或事业部，对当地的勘探业务进行管理，并定期向总部汇报。业务范围内的事务向专业公司请示汇报，各专业公司的总裁再向董事会请示汇报。

埃克森美孚目前有10个专业公司和埃克森美孚全球服务公司。这些公司都是总公司的分支机构，不属于独立法人企业（XTO能源有限公司除外），只能依靠总部的授权，在特定地区或特定业务领域内实施各自的经营和管理职能。

图2 埃克森美孚业务部门组织结构图

注：此处所有埃克森美孚专业公司中“埃克森美孚”均用其

股票交易代码XOM代替。图片为金正纵横根据埃克森美孚官

方资料整理，时间为2012年8月。

第三层次是地区性公司，是第二层次所辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心。这些地区公司根据所在国的法律，对外是独立法人的实体，以其自身资产（或总公司提供担保的资产）承担有限责任。但对国际公司内部管理而言，它们则只是具体的执行机构，并不具备自主的

经营权。在地区公司的运营上，由各业务板块的专业公司进行管理。如：某地区勘探公司，由埃克森美孚勘探公司派出并直接管理，计划、预算和部署由勘探公司直接定制，并下达执行。而某地区生产公司，由埃克森美孚生产公司和勘探公司分别派成员组成，其勘探业务归勘探公司管理，计划、预算和部署都报勘探公司批准，纳入勘探公司管理渠道；开发、生产、加工、销售业务归生产公司管理，计划、预算和部署报生产公司批准，纳入生产公司管理渠道。地区生产公司的所有税后利润全部汇入埃克森美孚总公司，由总部统一平衡使用。国外子公司由于在国外独立经营，其职责权限相当于专业公司，实行完整的会计核算。但其利润除股东分红外，必须全部上交专业公司，或按专业公司的指令再投资或上交至指定地点。

第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务。这一层一般均为成本中心。其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。

二、荷兰皇家壳牌

1.管理体制

壳牌采用四级管理架构，各业务公司实行垂直管理，形成了纵向直接负责、横向间接负责的矩阵制组织结构，集团公司、业务公司和地区公司都设置相应的职能部门，便于将各业务公司的生产经营权力落到实处。目前公司组织结构如下图所示：

图3 壳牌全球组织结构图

壳牌的总部职能部门：为业务公司提供咨询和服务，主要工作是制定前瞻性的战略发展规划，决定业务发展方向，对战略决策、投资决策、资金筹措、收益分配和政策规范标准制定等方面实行统一管理，不直接介入各业务公司和地区公司的经营管理工作。

壳牌集团公司地区公司和国家公司：是责权利统一的利润中心，具有以下基本权力：一是投资管理权，包括限额以下投资项目的决策权和生产经营投入的管理权；二是利润分配权，各地区公司在集团公司的授权下，可以将自己盈利的一定比例用于公司的再投资和增加员工的收入；三是人事权，各国家地区公司的总裁拥有本公司副职及下属单位领导的聘用权。地区公司的管控，由总部各业务公司对全球自己业务领域范围内的跨国经营子公司进行绩效考核。壳牌跨国公司新型组织结构保留了地区公司的协调作用，实现了以事业部为主线、地域为辅线的全球性功能结构与管理体制。其跨国服务公司即按业务划分，又按地区与职能划分，用矩阵管理方式对全球业务进行管理。

壳牌项目与技术部：主要负责新技术的开发、油气装备的设计、发展计划的制定与实施等。为上、下游业务提供技术解决方案和培养技术能力，还管理壳牌主要项目的交付，提高整个公司的业绩。项目与技术部为壳牌提供差异化的信息技术，推动研究和创新，开创面向未来的技术解决方案。同时，项目和技术部还负责整个壳牌的安全和环境业绩以及采购流程。

项目部采用项目经理负责制，建立产能建设管理组（PMT）和资产管理组（AMT），下设专业组若干个，一般为：地质组、井工程组、地面工程组、财务组、安全环保组、生产操作组、人事组、业务支持组、物资采购组、对外事务组、后勤组、保安组、综合组等。