企业文化案例分析 蒙牛

的使用方向。
走进蒙牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。在销售部的墙上贴着这样 的标语：“从最不满意的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是 “产品质量的好坏，就是人格品行的好坏”；人力资源部的则是“有德有才，破 格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不 用”···挂在不同场合的百余幅标语无不体现着蒙牛的管理智慧。也正是企业文 ··· 化的发展促进了蒙牛乳业的快速发展，使蒙牛乳业成为中国液态奶的销售冠军， 创造了企业发展的奇迹。
后检验是不可能提高质量的。
于是，张瑞敏果断迈出了——
人的存在，使零缺陷有了机制与制
度上的保证。
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海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范
海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是“提出理念与价值观；推出代
表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种 人物与事件不断涌现的制度与机制”。
管资金有多少，这些冰山上面的部分做得再好，如
果冰山底下的部分——文化没有被足够重视，我们 就会遭受与Titanic同样的命运。
企业文化的主体构成不像产品、设备那样以直
接的实物形态呈现在人们面前，独立于人体之外， 看得见，摸得着，容易改变。相反它以一种无形的 力量蕴藏在员工的思想和行动之中，又作为一种氛 围笼罩着整个企业，它虽不以实物形态存在，却不 易改变，企业无时无刻不感受到它的存在。
Leabharlann Baidu在现实中我们常 常看到这样的现象， 企业文化建设缺乏相 对稳定的支持环境。 比如，一个老总上台
令员工们无所适从，莫衷一是。 他们所经历的企业文化其实都是虎头蛇尾的企业文化，
是朝令夕改的企业文化，缺乏延续性。久而久之，员工们对
企业文化建设就会失去兴趣和信心，甚至出现“一鼓作气、 再而衰、三而竭”的现象，对以后的企业文化建设带来非常 不利的影响。有句英语谚语说：滚石不生苔。企业文化理念
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无形管理
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扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3
如果说传统 管理更多的着眼于 占1/3比重的有形 管理的话，企业文 化则着眼于占2/3 比重的无形管理。
大部分的企业喜欢说我们的产品、我们的设备、 我们的资金。其实，这统统只是冰山上面的部分， 不管企业的产品是什么，不管设备是怎么样的，不
说要建设“和谐文
化”，等到他的继任 者当政，又会提出强 调“创新”的文化， 这种现象在国企中尤 为严重。
的频繁变更会使企业对外难以树立起稳定、一致的企业形象。
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百年老字号“同仁堂”
长寿同仁堂
•
同仁堂是我国中药行业著名的老字号，创立于清康熙八年，至今已经有341年
的历史，“同仁堂”商标也伴随着它走过了多年的风雨历程。数百年来，历代同仁 堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树 立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，制药过程严格依照配方，选用地道药
己的个性和特色。
“冰冻三尺非一日之寒”，我们往往 只看到成功者的辉煌，却没看到成功者背后 因此，在企业文化建设中，学习他 人就要学习其精髓，要看到其背后的原 理，而不是只看到表象。同时还要结合 企业自身的特点进行创造，才能使他人 之精华为己所用。
的系统和规则。像“日事日毕，日清日高”、
“没有淡季的市场，只有淡季的思想”、 “赛马不相马”等，这些精粹的管理理念本 身是不会发挥功效的，而是借助海尔精密的
其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂” 不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快参与 反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样， 很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造来解决，是硬性的， 企业文化解决不了，但是通过注入优秀的企业文化，可以打造共同 愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企 业变的优秀，让优秀的企业变得卓越。
NO.1这么小的企业搞什么文化建设
正如刚落地的娃娃一样，企业文 化自己也会自然地成长，会自发的学 习和探索一些东西，但做为家长，是 否就此任由孩子自动自发地成长，待 长到一定阶段后再加以系统的引导和
中国企业家调查系统在2005年对 2881位企业经营者的问卷调查结果 表明，有60.1%的人同意“企业文化
起，甚至从“胎儿期”开始。在筹建一
家企业时，就应该考虑企业文化建设。 从创业初期就有意识的抓企业文化建设 和放任自流相比，你最终会看到两个非
但这并不意味着企业文化建设就可以
不加引导、无为而治。
常不同的企业。
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案例：蒙牛奇迹
蒙牛创造了什么样的奇迹？
蒙 牛 奇 迹
六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年
的40.7亿元，年平均发展速度高达323%！在中国乳制品企业中 的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里 平均一天超越一个乳制品企业的营销奇迹！三年时间，打造
“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额19.5倍的增长；
2002年，在《当代经理人》杂志举办的1999年~2001年中国成 长百强企业评比中，蒙牛荣登“成长冠军”宝座。 这就是蒙牛乳业创造的奇迹。 CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写到：他是一
管理体系和流程，才发挥了巨大作用。
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NO.4换了一把手就换了文化
因为体制的原因，很多企业老总由上级任命，任期又相
对短暂，且每一任老总都要表现出一些自己的独特的管理 风格和管理模式，都要建立自己的企业文化。这种企业文 化理念的频繁更换只能造成企业文化建设昙花一现的现象，
蒙牛创建之初，没有厂房、没有资金、没有产品。牛根生认为，企业所需资
源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样
的方式将这些资源快速有效的聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。 “科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业 的第二生产力”的说法，因为：科技影响着资源的使用效率，文化则决定着资源
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百年老字号“同仁堂”
长寿的企业有不同的经验，但在文化基因上一定能找到共同点。美国《金融》
杂志和英国国际商标组织每年分别评选出的世界50个驰名商标，往往比较稳定，
为什么？
长 寿
秘
诀
因为这些驰名商标有很多好的共同的基因，非常重视文化的积累，因此，它们
的无形资产价值一般超过有形资产价值。国外一位专家对世界上27个长寿企业进行 了个案研究和详细分析后发现，长寿公司与其所在的国家和行业、物质资产、产品 等都没有很大关系，起主要作用的是他们具备的优秀文化基因。
位有质量隐患吗？我的工作会对质量
造成什么影响？我的工作会影响谁？ 谁的工作影响我？从我做起，从现在 做起，应该如何提高质量？”在讨论
卖给员工··· ·· 张瑞敏强烈意识 ·
到，企业提出的质量理念，大 部分员工还远远没有树立起来， 而理念问题解决不了，只靠事
中，“产品质量零缺陷”的理念得到
了广泛认同，于是人们开始了理性思 考：怎样才能使“零缺陷”得到机制 保证？于是他们又走出了关键的——
第一步：提出质量理念： 有缺陷的产品就是废品
理念的提出是容易的，但 是，让员工接受、认同，最后 变成自己的理念，却有一个过 程。一开始，许多员工并不能 真正理解，更难自觉接受。所 以，产品质量不稳定，客户投 诉不断。1986年，有一次投 产的1000台电冰箱，就检查 出76台不合格。面对这些不合 格品，许多人提出，便宜一点，
材，从不偷工减料，以次充好，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。其产品以“配方
独特，选料上乘，加工精湛，疗效显著”而享誉海内外。
•
改革开放以后，同仁堂在继承传统文化精髓的基础上，不断融入新的文化内涵，
确立了与时代发展相适应的经营观、义利观、质量观、人和激励观、发展观和人本 观，始终坚持“同修仁德，济世养生”的企业宗旨。优秀的企业文化培育指导着同 仁堂人不断创新进取，使得同仁堂在市场竞争中不断发展壮大。
是企业发展到一定阶段才有的”这一
说法。也正是由于这一类错误认识导 致了国内很多企业文化建设“无为” 与“迟滞”。 企业文化确实有一个形成、发展 到逐步走向成熟的过程，而且企业文 化建设也不可能超越企业自身的发展 阶段。当然，它也可以自动自发形成，
教育呢？
显然不应该如此，因为到那时，孩 子可能已经形成一些错误的品行和习惯， 再要纠正将非常困难。同样，企业文化 建设也要从企业的“娃娃期”就开始抓
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NO.3照搬来的企业文化
比如，很多企业都去海尔参观学习，
学后归来大发感慨，人家多好多好，把海 尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔 搞文化建设，但是没听说哪家企业学成功 了，这是为什么呢？
“学我者生，似我者死”，这是国画大 师齐白石的名言。同样地，在企业文化建 设中，也不能一味盲目地照搬他人，不去 学其中的精髓，而只是去学一些表面的东 西，不但未学到真技艺，反而还失去了自
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企业文化的八大误区
这么小的企业搞什么文化建设 企业文化虚无缥缈，华而不实
照搬来的企业文化
企业的成败 取决于战略 而不是文化
企业文化的八大误区
企业文化不能制度化 重视形式文化 忽视执行力文化
换了一把手就换了文化
企业文化建设要从员工开始
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正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接
受并认同。这一运行模式被称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管 理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
其实，要把企业文化做实很简单。那就是把公司的理念转化为相应的制 度和流程，并且坚决的执行下去。海尔正是通过“提出理念——推出典型案 例——形成制度”的“三步曲”，使海尔的文化得到了实化。
头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。
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案例：蒙牛奇迹
蒙牛是如何做的呢？ 蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找成长秘诀、长 寿基因。经过对世界上多个成功企业的成长历程进行分析，蒙牛终于发现，文化是 一个企业快速成长并长盛不衰的秘诀。
小胜凭智 大胜靠德
第三步：构造“零缺陷” 管理机制
在海尔的每一条流水线的终端，
都有一个“特殊工人”。流水线上
下来的产品，一般都有一些纸条， 在海尔被称为“缺陷条”。这是在 产品经过各个工序时，工人检查出 来的上工序留下的缺陷。这位特殊 工人的任务，就是负责把这些缺陷 维修好。他把维修每一个缺陷所用 的时间记录下来，作为向“缺陷” 的负责人索赔的依据。他的工资就 是索赔所得。同时，当产品合格率 超过规定标准时，他还有一份奖金， 合格率越高，奖金越高。这就是著 名的“零缺陷”机制。这个特殊工
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NO.2企业文化虚无缥缈，华而不实
许多企业管理人员都说，“为什么感觉企业文化这么虚呢？”大 家都在提企业文化，把企业文化奉若神明，期待着通过塑造优秀的企 业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱却看不到效果，于是认 为企业文化“华而不实”，把企业文化打入冷宫，形成了企业文化建 设“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。
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海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范
第二步：推出砸冰箱事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事 件，但是对“砸冰箱”之后的事，却 知之甚少。当员工们眼含热泪看着张 瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电 冰箱砸碎之后，内心受到的震动可想 而知，人们对“有缺陷的产品就是废 品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对 “品牌”与“饭碗”之间的关系有了 更切身的感受。在接下来的一个多月 里，张瑞敏发动了一个又一个会议， 讨论的主题却十分集中：“我这个岗
企业文化案例分析
作者：惠林彬
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主要内容
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扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3 企业文化的八大误区 企业执行力文化
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扑朔迷离——掩藏在水面下的2/3
冰山模型
组织 资金、技术 手段、方法
有形管理
价值观念 品格作风 人际关系 文化传统 素养