万科事业合伙人模式研究报告

股权激励的另一种玩法：万科事业合伙人制度详解

文：华扬资本——徐艺林

20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用。当时大家都没车、没房、还没小康，那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在今天这个时代，整个社会在转型，万科也在谋求更能推动公司上一个新台阶的企业长青之道，为此，“事业合伙人”制度应运而生！

一、事业合伙人制度是什么？

事业合伙人制度特点：①、掌握自己的命运；②、形成背靠背的信任；③、做大事业；

④、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。

第二，是针对公司核心人才的激励计划。按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。

第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。

第四，有杠杆。盈安合伙企业出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。

第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。华扬资本了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。

二、事业合伙人制度要解决什么问题？

1、股权分散问题

万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例仅14.7%，且不干涉公司经营，而公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购，再次上演“君万之争”，一旦控制权旁落，就会严重威胁到职业经理人和公司的前景。

华扬资本了解到，从2014年5月28日开始，代表万科1320名事业合伙人的盈安合伙在二级市场连续四次买进万科股票，累计投入12.44亿元，持股比例骤然增至1.34%，超越刘元生成为第二大股东，而且万科事业合伙人计划并不存在一个预设的持股目标，未来盈安合伙将继续在二级市场增持万科股票，将大大巩固管理层对公司的控制力。

2、高端人才流失问题

目前房地产行业板块整体上比较低迷，可谓“内忧外患”。从“内忧”角度看，很多房企面临高管跳槽等问题，不仅流失了专业管理人才，而且某种程度上也会使得企业运营的各类核心技术流失，这会对后续项目竞争形成威胁。从“外患”的角度看，在今年整个楼市行情不好的情况下，很多公司高管对于市场经营实际上是持动摇态度的。因此这个时候推出事业合伙人制度，将核心人才的利益和公司的发展绑定在一起，将极大促进公司人力资源的稳定和升级，因为这个时候选择成为公司事业合伙人，更多的是考虑公司长远的发展，努力提高为股东创造价值的能力，相信这种努力最终会在股价上得到反映。华扬资本从多方面的资料了解到，万科员工对于合伙人制度普遍给予积极响应和热情反馈，参与十分踊跃。

3、职业经理人无法真正“共担”问题

万科20年前创立的职业经理人制度，可以更好地做到“共创”和“共享”，但很难做到

职业经理人与股东“共担”风险，只能基于道德层面做一定期望。

三、事业合伙人制度怎么解决这些问题？

推行事业合伙人制度，万科做了三个层面的制度安排——上面的持股计划、中间项目跟投及底下事件合伙。

第一，委托第三方利用集体奖金买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块。“到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了”。

第二，万科采用了项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。正如万科总裁郁亮所说，“跟投之后我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了”。

第三，建立事件合伙人制度，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，解决就解散，回到各自部门。“这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果”。

通过此三层面，高管和相关经营者通过项目跟投制度与公司“共创”事业，再用集体奖金买公司股票，既解决部分资金来源，又“共享”了公司股票升值带来的收益，最后通过合伙人制度让员工实际参与到公司经营，以主人翁思想“共担”公司发展的大任，打造适合企业长期发展的“合伙人”文化。

1、公司层面：利用集体奖金购买公司股票

有了理念作为指导思想、制度作为实施工具、文化作为环境支撑，剩下的关键是如何落实、利益如何分配的问题。

华扬资本注意到，5月12日工商资料显示盈安合伙注资额有所变更，从原来的1000万