区域白酒营销36法则之板块化法则

区域白酒营销36法则之板块化法则未来能够成为王者的企业，一定属于全国范围来看属于强龙级的企业，从各区域市场来看又是地头蛇级企业，这样的企业才会根大叶茂。弱势企业如果把样板（根据地）市场通过波浪式推进方法来高效布局、有效复制，不仅能够形成连片的板块化市场，还能够形成大范围的全国化市场。

对于企业来说，大本营市场为王必须的，但由于市场的单一，对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险，因为大本营销市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者，在锻造地方名牌的同时，不断滚动式发展，由点成线，由线成面，构建一个个板块化市场，才能让自己足够强大。

未来能够成为王者的企业，一定属于全国范围来看属于强龙级的企业，从各区域市场来看又是地头蛇级企业，这样的企业才会根大叶茂。

对于区域白酒企业来说，能够成功打造一个市级根据地市场，把市级根据地连片成以省为单元的市场时，就成为板块化市场；把板块化市场连片时，就成为全国性市场。

所以，把样板（根据地）市场波浪式推进的路径通常是：样板市场，复制样板市场，形成板块化区域市场，连片板块化区域市场，就形成全国化的龙头企业。

如何打造板块化市场呢？

一、集中突破样板性市场，是板块化市场打造的基本前提

战略定位专家迈克尔.波特在《竞争战略》一书，也反复强调“聚焦”的价值与力量。

衡水老白干营销总经理曾说，板块市场打造最好的办法就是“以点带面”。

面对那些资源、能力有限，占领板块市场相对困难的酒类企业，选择具备相对竞争优势、具备战略影响地位、区域容量足够大的区域作为样板市场，采取“区域集中突破模式”，集中优势兵力将该区域市场做深做透成了一种操作上可行、见效较快的营销模式。

所谓样板市场，对于大多数白酒企业来说，样板市场的定位往往是企业赖以生存的大本营市场，或是对企业具备战略影响的重点市场，或者已具备相对竞争优势的机会性市场（即由经销商或者其他偶尔因素形成的强势地位市场）。

所谓区域集中突破模式是指，一是，要拥有大局观，对整个板块市场进行整体布局；二是，集中企业资源和力量在局部区域成为第一；三是，集中突破相关

联的区域市场，最终在整个板块区域成为第一。

面对中国白酒竞争环境的变迁，名酒营销的市场不断下移与深耕，侵蚀区域白酒的市场份额。面对如此竞争，区域白酒企业绝不能固守一地，打造更多样板联动市场是未来发展趋势。

而打造样板市场联动的前提是，往往是先在本地市场形成一个核心竞争区域，再形成多个竞争区域，最后通过多个区域联动形成攻守兼备的竞合格局，同时有选择地开拓外围机会市场。

以衡水老白干为例。当年衡水老白干集中资源和力量突围石家庄，历时三年将其打造成样板市场；随后，2005年，老白干攻占邢台，如法炮制出6000万元的地级市样板市场；2006年，老白干南下邯郸，形成以“衡水－石家庄”为中心，沿京九线南下，横向西北的板块化发展格局。

二、板块化市场推进的五大基本战略战术思维

既然市场板块化发展是企业未来发展的战略性规划，目的就是形成攻守兼备的竞争格局。而格局的形成又必须依靠区域市场集中突破与联动。通过区域集中突破形成系统布局，以利于形成区域竞争防护，攻守兼备。

事实上，市场“板块化操作”的基本思路如下：

1、划分板块范围，确定市场策略。

板块市场进成中，面积不能太大，一个省或者几个地区就行了。然后把区域板块市场划分为大本营区域、重点区域、运动区域、游击区域等，针对不同区域，推行不同的营销策略。如大本营区域要施行精耕细作的高覆盖率和高占有率策略；重点区域施行重点投入和直分销模式；运动区域施行选择性打击竞争对手策略；游击区域施行机会渗透策略。

“河北为王”是衡水老白干的第一战略板块，可要实现这第一目标战略，也需要分时间分阶段务实推广。但板块的设置必须要在考虑到可行性的同时，更要慎密度量板块间点与点间的势能能否达到最大的增值弹性的共鸣效应。通过对河北全省分板块的纵向与横向对比分析，公司将靠近大本营衡水的南部划为第一块中块重点市场，也就是河北省南部市场，即石家庄、邢台、衡水、邯郸四个地市。

这四个市以三角形构成区域板块，石家庄向南与邢台、邯郸连为一线，一线正东是衡水为点，三点一线与衡水合为三角形互为边际效应板块，于是将这一块中块打造成强势第一品牌就成了其第一步局策略。

2、点状突破，连点成线，样板推进。

根据板块化布局，制定战略配合机制，选定样板，集中优势兵力和资源，快速、高效、集中突破，然后放大样板市场，构建优势区域组合，来进攻市场，推动板块化区域进程。

3、打造区域间的品牌势能的遥相呼应。

当企业在具备一定的板块市场的基础时，市场结构必须深入到“品牌升空，市场落地”。如果没有高空轰炸，就难以实现板块市场的势能，包括洋河、郎酒在中央电视台的投放，以及区域强势品牌重点选择地方卫视的广告投放，以及高速路上的高炮，以及社会性公关活动等，这些都不能孤立起来，目的是配合品牌的板块市场间呼应与影响，把各个相对独立的板块连在一起。

4、构建亲密性客户关系。

想立足于市场，不仅要在市场操作上精耕细作，更为重要的一点就是，构建亲密型客户关系（包括厂商关系、政企关系、社区关系、与核心消费者的关系等）。其中，厂商之间的亲密关系，以及企业和团购单位之间的亲密关系尤为重要，一旦这种关系建立，便不是简单的利益拉拢就能被竞争对手瓦解的，这也是很多白酒品牌能实现“区域为王”的关键因素。

5、实现板块之间的联动。

没有联动，就没有整体效应。任何企业若想获取大规模的成功，必须使品牌的影响力和销售力都发挥到更大范围内的强势，这就需要在牢固根据地市场和板块化市场布局的过程中，考虑更大范围的整合联动效应。

没有全省化视角就无法真正做好一个市级市场，没有板块化眼光就无法真正做好一个省级市场。区域市场之间的整体联动能力，是决定企业能否持续发展的关键。

军事上的战略突破和快速发展往往取决于大型战役的成功，无论是第二次世界大战中的诺曼底登陆，还是中国人民解放战争时期的淮海战役，都是一个整合性的胜利。嫁接到市场营销中同样如此，企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个板块市场整合联动的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。

案例：白云边板块化市场

一直以来，白云边以武汉为桥头堡市场，以湖北省内市场为根据地，不断巩固省内市场，2012年白云边12年一支单品就突破15亿。前几年，在湖北市场站稳脚跟的白云边就已经已经悄然开始了积极的外拓之路，其中，河南地级市场的选择就是其外拓的目标市场之一。

自2006年进入河南市场，短短的三年时间，白云边快速成长，截至2009实现了2.5亿元的销售额。在强手如林的河南市场，取得这样的高速成长显然令人惊讶。那么，白云边是如何打造自己的河南样板市场呢？

河南白酒市场历来不好操作，一方面是白酒品牌太多，竞争非常厉害，另一方面是河南白酒市场不好管理。加之当地消费者对品牌的忠诚度不高，“一年喝倒一个牌子”的现象经常出现，所以攻打河南市场对于新品牌来说非常难。那么白云边是如何打开市场缺口的呢?

在进军河南市场之初，白云边制定了豫西、豫南、豫北三条战线同时布局的策略。其中，豫西以洛阳、三门峡为据点板块化市场，豫南以信阳、南阳、驻马店为另一板块化市场，豫北则聚焦新乡市场展开布局。三条战线都是基本围绕新乡、信阳之类的二级市场进行切入，这些城市虽不是一线城市，但却是足以影响各个区域白酒市场的“要塞”，如新乡、南阳、信阳等市场，人流量大，交通四通八达，白酒消费量惊人，具有带动和影响整个河南白酒市场全局的作用，形成多个板块市场联动效应。

以信阳为例，白云边进入信阳时就碰上了河南地产品牌金谷春。为了打开市场缺口，白云边首先针对金谷春产品成熟、价格趋向透明、经销商利润空间日趋薄弱的现状，给予经销商较大的利润空间成功招商。为了合理分配经销商的利益，

白云边不设总代理，采取了“1+N”个经销商的招商模式。

招商完成后，白云边营销团队和经销商一起，利用信阳和湖北交界、消费习惯相近等便利条件，在餐饮终端和名烟名酒店开展大力度的促销活动，最终以差异化的酒体风格和大力度促销成功打开市场。同时，白云边还加大了中高端产品的投放和消费者培育工作。2008年，白云边在信阳销量突破7000万，其中，大部分销售额是由3星、4星、5星白云边等中高端产品所贡献的。

在营销策略方面，白云边主推的产品是白云边3星、4星、5星，其他低端产品如果经销商要做，厂家不扶持，也不会上促销，这也是为了保证中高端星级系列产品的渠道驱动力。正因为如此，信阳成为白云边首个板块化战役成功市场点。在周边市场营造了一定消费氛围的时候，白云边开始进军郑州市场，进行更大面积进军。

拥有了年销量能够接近的亿元目标区域市场，就能够在目标区域市场的核心城区完成重点突破并成为第一品牌影响力的市场；如果同时拥有多个亿元级市场，利用边际效应进而能完成纵深发展，来全面覆盖的大面积市场，形成多个板块联动，甚至大板块市场形成。

牛栏山的“1+4+5”的板块化进军策略

如果板块化扩张是地产品牌迈向全国的第一步，那么牛栏山的“1+4+5”板块推进战略就颇具价值。

牛栏山依旧坚持“大北京市场”和“外埠根据地市场”，并且有效且更大力度推进“1+4+5”，以北京市场为核心，将天津、保定、呼市、唐山打造成为四个亿元市场，将山东、河南、山西、内蒙古、辽宁培育成为五个省级亿元市场的板块联动战略。

三、板块化市场联动，需要关注的三大关键要素

对于白酒企业来说，进行板块化市场操作必须实行统一的市场思路，即统一产品、统一传播、统一价格、统一市场管理，以保障板块市场的良性发展。

1、统一主导产品：确立板块推广的主导产品；

2、统一品牌传播：品牌传播均围绕主导产品形成统一形象；

3、统一价格管理：统一的市场指导价格，建立各市场价格调控手段；

4.、统一管理模式：对经销商政策、市场管理有统一的管理模式，防范政策不均衡。

事实上，在白酒行业，样板市场一旦开发成功，往往会出现主导产品价格不稳定，渠道价格透明，经销商积极性下降，渠道面过宽，厂家对物流、价格、终端掌控力下降现状等现象，此时，竞争品牌往往会采取针对性攻击，导致成熟市场不稳定，无法形成板块化区域市场联动。

因此，要实现板块区域市场联动开发，需要通过三个方面的打造：

首先，通过板块化主导产品的打造，占领价格标杆。主导产品必须在某一细分市场以统一的价格定位建立价格标杆，才能提升品牌形象、引导消费。十八酒坊在河北、洋河蓝色经典在江苏以刚性价格策略，建立了全省型的价格标杆，是其全省联动的关键。

其次，通过板块化核心渠道模式的树立，占领渠道制高点。很多白酒企业当市场成熟之后，就会忽视对核心终端的掌控，仅仅依靠流通和分销，最终导致渠道失控，给竞争对手可乘之机；与此同时，在一些新市场，领先终端突破需要高额的投入，容易受到成熟市场的影响，这是区域市场无法联动的又一重要原因。事实上，无论是成熟型市场还是成长型市场，对于核心终端、核心团购资源均不能放松。因此，要对重点渠道——核心终端、核心团购、核心分销——建立统一的管理模式，占据市场制高点。

洋河蓝色经典全省统一的团购操作模式，保障了核心终端的稳定；茅台板块军政系统的运作，也成就了各板块市场的稳健发展。

第三，通过各板块化价格的有效掌控，保证渠道利润的空间。

有资料显示，目前白酒市场上80%的品牌衰退都是因为渠道崩溃。要知道：先有稳定的渠道，后有稳定的市场；先有稳定利润，后有稳定的渠道；先有稳定的价格，后有稳定的利润。区域市场之间价格不统一，严重影响品牌形象，导致

渠道利润下降，最终端导致市场萎缩。建立板块市场掌控能力，保证渠道利润空间，是板块市场联动的关键。

比如，十八酒坊、洋河蓝色经典就以板块统一指导价格策略、刚性的价格管控能力，保证其区域市场之间的价格稳定；而茅台也以控制市场供应量的方法，使市场处于不饱和状态，保持终端售价持续上扬，确保渠道销售的热情。