战略规划流程与思考方法精编版

战略规划流程与思考方

法精编版

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战略规划流程与思考方法

每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。

战略规划有一个基本思路：

1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险；

2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势；

3. 设计所有可能的战略组合；

4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案；

下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：企业管理学习网最优秀的企业管理资源站

上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。

但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法：

1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划；

2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。

战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。

企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题：

●客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。

●公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。比方说房地产公司会通过产品策划、市场推广策划、销售策划各环节的打造，将自己的楼盘与一定的生活方式、人生理念、社会阶层联系在一起，或者将房地产跟教育、旅游、体育等其他产业联系到一起，这样即使是户型、位置、装修等基本相似的楼盘，也会因被赋予的其他内涵不同而区别开来。北京热销的写字楼左岸工社就是在原本一个根本卖不出去的楼盘基础上加以重新定位，结果成为抢手的楼盘。

●公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。中国一些老字号

饭店现在的待客之道跟30年前没什么本质区别，因为毕竟还有一些食客会慕名而来，所以饭店并没有感觉到目前的经营方式有什么不对；这些饭店的主体顾客还是以中老年为主；但随着原先那批忠实顾客的消退，这些饭店的没落就不可避免。

●竞争对手可能会作出怎样的反应？某个彩电企业在前些年的恶性价格战没能够实现成为龙头老大的梦想，其

他竞争者也活得差不多；企业在发动价格战的时候，为什么总意识不到价格策略是对手最容易摹仿的，始作俑者往往很难达到目的，就是因为没有认真考虑对手会作出怎样的反应，一厢情愿的认为对手比自己傻，或者肯定会沿着自己期望的方向动作。

●产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在

产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。四通集团的领导人曾经总结相比当年处于同样竞争水平的联想等企业，为什么自己的企业却被远远落在后面的原因时，对pc产业的发展预计错误就是一个主要因素。而IBM就是由于当年对DOS前景的预估不足，结果亲自培养起了一个最大的竞争对手――微软。

●会引发行业变革的力量有哪些？将如何利用他们？西方国家在录象机之后直接进入DVD时代；而中国却在录

象机之后接受了VCD。这次疏忽给了中国VCD企业千载难逢的发展机会，造就了甚至能够跟外国同行直接在DVD市场一拼高下的对手。显然，这些国外公司并没有意识到中国传统文化中对偷窃在知识领域的容忍程度；在软件行业，现在仍然有一些企业没有充分认识影响这些行业的变革力量的强大。

那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会：

●购买者的变化，以及使用方式的改变；

●主要市场参与者的退出或加入；

●主要技能知识的传播；

●成本结构和效率的变化；

●行业规则、政府政策的改变；

●技术的改变；

企业战略的制定是连续的，一次战略的制定和实施后就必须立即考虑下一个战略的方向。下面的这些问题为下一个战略的规划指出了方向：

内部外部机会分析模型

作者：张晓亮????来源：中国管理传播网????点击数：

134????编辑：张晓亮

尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许多经营者苦不堪

言，但国内企业家仍旧对此颇为热衷。而国内企业的非差异化竞争也迫使经营者不得不努力

寻找新的出路，这便更加加剧了国内企业多元化的进程。既然多元化已经成为经营者最希望

的选择之一，那么我们就应该寻找尽量降低多元化所带来副作用的分析工具，以帮助决策者

制订更有效的决策。本文所介绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。

内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类，通常内部因素包

含企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道四方面；而外部因素通常包含宏观