中层管理人员胜任素质模型

（2）即时激励 （3）适时授权 （4）参与式管理
八、授权 • 将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织 产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度。 • 愿意授权 理解“真正的管理者通过别人来进行工 愿意授权 理解“ 作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属 潜能的重要工具。 • 自信与信任 对自己有信心，不会因为担心被取代 而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有 自己的干预下取得成功。 • 澄清责权 在授权时，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 • 跟踪指导 授权后，对工作方法给予必要的指导， 确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。
六、激励能力 激励是激发人的行为的心理过程 。 用于管理，是指激发员工的工作动机， 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创 用各种有效的方法去调动员工的积极性和创 造性，使员工努力去完成组织的任务，实现 组织的目标。
1.经常给工作添加乐趣与花样 1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作，给一些建议，由同事自己 2.对于如何做工作，给一些建议，由同事自己 选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权 6.正确授权
三、沟通协调能力
表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力
1.正确表达口头语言 1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 4.聆听能力 5.及时回应 5.及时回应 6.换位思考 6.换位思考 7.同理心 7.同理心 8.协调能力 8.协调能力
1.主动关注工作进展 1.主动关注工作进展 2.主动向领导反馈信息、汇报工作进展 2.主动向领导反馈信息、汇报工作进展 3.主动关注员工需求 3.主动关注员工需求 4.出现问题时，积极主动采取措施 4.出现问题时，积极主动采取措施 ① 当部门士气低落时，需要管理者主动去鼓舞士气； ②当管理者间存在合作障碍时，需要管理者主动放低 姿态、打破心墙，寻求“ 姿态、打破心墙，寻求“有效 沟通”，解决导致合 沟通” 作 障碍的“关键性因素”； 障碍的“关键性因素” ③当周围人倾向于“不作为” ③当周围人倾向于“不作为”时，需要管理者主动去 “作为”； 作为” ④当团队业绩陷入低迷时，需要管理者主动自我 变革、调动大家的积极性，推动团队前进…… 变革、调动大家的积极性，推动团队前进……
中层管理人员胜任素质模型
1.主动性 1.主动性 4.关注细节 4.关注细节 7.培养下属能力 7.培养下属能力 10.创新 10.创新 13.责任心 13.责任心 16.诚实正直 16.诚实正直 19.坚韧性 19.坚韧性 22.专业知识技 22.专业知识技 能
2.执行力 2.执行力 5.影响力 5.影响力 8.授权 8.授权 11.亲和力 11.亲和力 14.成就导向 14.成就导向 17.关系建立 17.关系建立 20.以人为本 20.以人为本
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组织关怀 心智成熟度 关系建立 合作精神 团队建设 情绪控制
二、执行力 执行力就是企业中间层理解并组织实 施的能力。相对于决策层定位于“ 施的能力。相对于决策层定位于“做正确的 事”来说，作为执行层的经理人的定位应该 是“做事正确” 做事正确”
1.领悟能力 1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 2.计划能力 制定详细计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出 计划表 3.行动迅速 3.行动迅速 按期完成任务 4.指挥能力 4ห้องสมุดไป่ตู้指挥能力 安排工作准确、具体，确保下属理解无偏差 5.控制能力 5.控制能力 安排工作后及时跟进。追踪考核，确保目标达到、计 划落实。 6.较好的时间管理能力 6.较好的时间管理能力
1.正确使用权利 1.正确使用权利 2.人格影响力（人格魅力） 2.人格影响力（人格魅力） 人格魅力是一种人品、能力、情感的 综合体现，你和他相处时间长了会对他产 生一种认同、信服和崇拜，这样的人是人 中的蛟龙，他的智商和情商都是一流的
(1)在任何场合中, (1)在任何场合中,谨记以礼待人，举止温 （2）性格开朗，和蔼可亲，具有接受批评的 雅量和自嘲的勇气。 （3）对别人显示浓厚的兴趣和关心。 （4）与人交往时，经常和他们的目光相接触， 使对方产生知己之感。 （5）博览群书，言之有物。 （6）慷慨大度，获得别人的欣赏。
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧，我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到 凭借自身的威望、才智,
自己的周围, 取得别人的信任, 自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响 别人来完成组织目标的人。并且使组织群体 取得了良好绩效。
• 4 影响力 • 定义: 影响和支配他人的倾向和能力，能采取有效手段促 定义: • •
使他人接受自己的价值观和想法； 层次: 层次: 1具有影响他人的意愿，并采取常规的手段或技巧去说服 别人。例如：通过陈述理由、证据、数据、以身作则等直 接方式说服别人；或者在他人面前作出某种表现给别人留 下好的印象; 下好的印象; 2结合对方的兴趣和利益，有针对性地采取常规性的手段 （或多种手段的组合）影响别人; （或多种手段的组合）影响别人;（关键点，在结合了对 方利益的情况下，针对性地采用第一级的方式） 3通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点，或策略性 地组合多种手段高频率地影响他人; 地组合多种手段高频率地影响他人;或者，使用多种手段 （尽管有些是常规性的）高频率地影响以达到目的; （尽管有些是常规性的）高频率地影响以达到目的; 典型行为: 典型行为: （略，为防止外流到被考察对象手中，该部分不提供电子 版，可提供纸质版）
七、培养下属的能力 七、培养下属的能力
优秀的管理者应更多的关注员工的潜能 的开发，相信同事的智慧与能力, 的开发，相信同事的智慧与能力,鼓励和帮助 下属取得成功。 下属取得成功。安排各种经历以提高他人的 能力，帮助他人成长。 能力，帮助他人成长。
1.具有培养下属的意识 1.具有培养下属的意识 2.了解培养下属的内容 2.了解培养下属的内容 （1）培养下属的忠诚度 （2）培养下属的职业精神 （3）培养下属的业务技能 3.培养下属的技巧与方法 3.培养下属的技巧与方法 （1）机会教育 对下属随时出现的问题予以现场指导
3.沟通协调能力 3.沟通协调能力 6.激励能力 6.激励能力 9。判断 12.识人用人 12.识人用人 15.灵活性 15.灵活性 18.自信 18.自信 21.学习发展 21.学习发展
• 一、 主动性 • 不用别人告诉你，你就能出色地完成工作 不用别人告诉你， • 包括工作主动性、人际交往主动性
敢于授权、正确授权 成就下属，就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 1.洞察先机 2.未雨绸缪 2.未雨绸缪 十、创新能力 十一、 十一、亲和力 十二、 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
十六、诚实正直 十七、 十七、关系建立 十八、 十八、自信 十九、 十九、坚韧性 二十、 二十、以人为本 二十一、学习发展 二十一、学习发展 二十二、 二十二、专业知识与技能
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• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力，能理解他人显性 定义: • • •
和隐性的方面，包括语言、行为、思想、动机等 层次: 层次: 1 准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊的 表达; 表达; 2 了解不同个性的人的沟通特点，包括态度、兴 趣、需要、观点和行为方式, 趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想，有针对性地调整沟通方法和语言; 着想，有针对性地调整沟通方法和语言; 3 把握他人思想、情绪和行为背后的深层次的真 实动机、原因; 实动机、原因;
（1）懂得“事事亲力亲为未必是个好领导” 的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的 信任，不随便干涉被授权者的工作； （2）通过适当的职责分配，能够让下属每个人 都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。 优秀） （优秀）
开明的管理者，没有强烈的权力欲，能 将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提 升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈 的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专 心于全局性工作。 卓越） （卓越）
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• 5 激发潜能 • 定义: 善于培育辅导和激励员工，具有帮助他人成功的愿 定义: • •
望和行为； 层次: 层次: 1设定目标，提供必要的信息和经验共享，或短期的培训辅 导（如技能培训、案例分析、工作点评），在困难时提供 帮助；肯定下级和他人的贡献和潜能; 帮助；肯定下级和他人的贡献和潜能; 2 向员工传递清晰的期望，并一起制定长期的培养开发计 划并实施，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见; 划并实施，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见; 3慧眼识才，因材适用，综合运用压力、责任、激励、授权 等多种方式培养人才，鼓励员工适当的冒险; 等多种方式培养人才，鼓励员工适当的冒险; 典型行为: 典型行为: （略，为防止外流到被考察对象手中，该部分不提供电子 版，可提供纸质版）
7.为所有同事建立目标与挑战 7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 11.差别激励 12.正负激励想结合 12.正负激励想结合