项目管理杂谈

项目管理杂谈

文章有不妥之处，请指教。

(1)项目管理说起来很复杂，最关键的一点是控制。当然，要实现有效的控制，你需要事先明确很多东西。项目，就是在有限的时间内，有限的资源下，完成一个明确的目标的过程。这些，是作为一个项目经理必须要了解的，也是每一个团队成员应当要了解的。同时，沟通也是非常重要的，没有对项目各个进程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜谭。

控制的依据，就是所作的项目计划，计划应当是按照目标安排的，并根据情况及时调整，项目经理的职责就是协调手里的资源，使项目进度按照计划完成（说说容易做起来难），并在这一过程中，实现资源的最优化配置，使得项目能够在有限的时间内，有限的资源下完成。

从事项目管理工作，其中酸甜苦辣滋味，一言难尽。愿意在这里跟大家交流一下这些年的体会，我想以杂谈的方式，一次一个题目，也希望大家多鼓励交流，我也有点动力。我不想讲太多理论，毕竟非我所长，而且项目管理是一门实践性非常强的学科，这也是为什么认证考试都要求申请者要有几千小时的经验的原因。可以这样说，即使有人通过了认证考试，而没有真正做过项目，他决不会是一个合格的项目经理。第一次，就从项目的定义说起。所谓项目，就是在有限的时间，有限的资源内，完成一个或一些特定目标的过程。（不是从书上抄的，可能会略有差异，差不多吧）。

先说目标，明确的目标是一个项目能够成功实施的前提，但在现实中目标的确定并不容易。在不同类型的项目中，目标的确定各有不同。在工程项目里，相对容易些，有合同作为依据，什麽时候完成，完成什麽样算合格在合同里都有明确定义，（不要跟我说没有，那就是另一回事了），这些都是硬性的，基本上不能改，那末项目的目标就很明确了。

但是在研发的项目中，就不容易了，首先，客户经常并不知道他们到底要什麽（记得上学时讲软件工程的老师讲过一个笑话就是这样的），所以结果就是在开发过程中他们不断在变主意，这样就意味着项目的目标一直无法确定，结果可想而知。所以说，在进行软件研发的项目中，目标的明确是非常重要的，重要到经常近一半的时间是在做可行性研究，确定目标，而这一过程绝对必要。错误的目标会给项目带来极大伤害，可能导致项目半途而废，或是结束遥遥无期，结果经常是不断降低对目标的要求，以结束这一痛苦过程。相信大家会有这方面的体会。

再说时间，一个项目必然要有时间要求，对于工程项目尤其如此，而且经常是个硬指标，没有时间限制的

无限期项目是不可想象的，不能称之为项目。

最后说到资源，资源包括很多方面，资金，人力，材料，设备，场地等等都是资源，而资源也是有限的，如何利用有限的资源完成项目，是项目经理存在的一个重要原因。项目经理应当在项目开始前做好预算，明确需要多少资源，所谓巧妇难为无米之炊，如果这一点无法由项目经理控制，这个项目经理还是别当的好，日子太难过了。

时间与资源之间是有互动关系的，在目标确定后，通常情况下，要想时间更短，在单位时间内资源需要的更多，但也不是无限的，需要具体情况具体分析。举例来说，有些特定的项目（经常是政治任务），时间是最重要的，那就不能再考虑花多少钱，要多少人，必须完成，才能在某天完成，为。。。献礼。另一例子，几个人攒了个工作室要开发游戏，人就这麽几个，机器就这麽几台，只能以时间为代价了，要是目标再不明确，时间就更长了，这样的例子比比皆是，不再多说。

关于目标补充一句，目标是否定义合适有一个简单的衡量标准，简称SMART，含义如下，

S-specific

M-measurable

A-accepted

R-realistic

T-time based

(2)通常来说，项目可以分为四个阶段，准备立项，可行性研究，执行，总结。

这里有个概念，称为TOLLGATE，我一直不知道该怎没翻译这个词，原意是关口，收费站等。

每一个阶段结束时都有一个TOLLGATE，目的是进行分析总结，是否将项目进行下去，在这一过程中项目组的职责是提供相关的信息和数据，以及分析，预测等，供决策参考，而是否进行下去的决定权在于STEERING GROUP，大概是指项目的资助者及监督者，这个概念以后还会提到。准备立项，没什么好说的，就是有个意向，准备要搞个项目，关于目标，时间，预算有个大概的想法。

可行性研究，在这一阶段要做的事很多，如确定项目目标，作出预算，时间表，所需资源预测，风险分析，应对手段等等。。。前文曾经提及，这一阶段非常重要，毫不夸张的说，这时候把工作做好，项目就成功了一半。

在研发的项目中，一般不会省略这一步，虽然有时做的很不够。但在工程项目里，尤其是扩容的工程中，

常常会忽略其中某些必要的环节。我第一次接手一个特大型项目时，有过这样的教训。当时我们准备给一个省的客户做系统扩容，涉及合同金额大约有一亿多美元，习惯上在合同谈判时（从项目管理角度来说，可以视为可行性研究的重要部分）项目经理介入不多，尤其是关于设备采购数量，合同签了，第一次与客户研究技术实施方案时，问题发生了。

问题可以这样描述，客户原有1套系统在用，扩容到2套，为了节省投资，里面涉及到很多系统设备的利旧，由于没有经验，设备定购时考虑数量只是单纯的用扩容后的规模减去现有数量，但事实上在施工过程中必然存在这样一种状态，新的系统建成后，才能把在用系统的用户割接到新系统上，旧系统的一部分才能拆下来。而按照合同里的设备采购情况，只能把旧系统停下来，把设备拆下，再和定购的新设备一起组成新系统，由于客户所处的行业，系统运行决不能停，记得当时我的冷汗一下子就下来了，这个问题如果不能解决，我们就得向用户免费提供一套系统供周转，那对公司将造成极大损失。后来我们与客户一起苦干了两星期，终于拿出了一份可行的技术方案，代价是工作量是原计划的3倍，而时间比原计划晚了4周，我运气不错，总是解决了，这很有可能是个解不开的死结的，不是每一次都能这样幸运的。

在又一次的扩容前，在我的坚持下，技术谈判时我们就开始介入，在合同签署之前，我与公司的技术人员以就所有可能的发生的问题拟定了解决方案，虽然新的扩容规模大了几倍，比前期复杂了很多，实施时却很顺利。

执行，简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展，直至完成。

总结，项目执行完后，对项目的回顾和总结。这一阶段很重要，但容易让人忽略，很多人都认为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。即使在我们这样的国际化大公司，一样如此，我每次写的FINAL REPORT就基本上没人看，更别说提意见了。事实上，对项目各方面的回顾，如预算，时间表，人力资源，风险分析等，对下次的项目执行有非常重要的意义。记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话，"Remeber ,you have not finished the work until you finish the paper work".

(3)谢谢SPRING的鼓励，就你提出的问题，这涉及到项目的计划，我是准备作为一个专题以后要讲到的，这里我简单说几句。首先澄清一个观点，从理论上来说，项目经理和项目所涉及的专业完全没有关系，即使对相关专业一窍不通，仍可以进行项目管理。从我的经验来说，这个说法不错，但在实际工作中，具备一定的专业背景是非常有帮助的，可以节省很多时间，避免一些不必要的风险。记得我的一个师傅（我有过四个师傅，一个马来西亚华人，一个挪威人，一个芬兰人，一个英国人，跟他们共事很有意思，以后再