第六章_经营单位的竞争战略选择
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l 俄亥俄州牛排包装公司改造了传统的价值链，建立大型的 自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方 ，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多 的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
第六章_经营单位的竞争战略选择
案例分析—俄亥俄州牛排包装公司
l 总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行 重构，使价值链的累计成本降低。 2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次 切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛 群的运输费。 4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项 目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
✓ 比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两 家供货商分别供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这 两家公司进行合并，如今直接运到福特的就是一个完整 的车轮。
第六章_经营单位的竞争战略选择
成本领先战略实施中的误区
3.忽视间接的或小规模的活动
✓ 例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起来的，全 部做完需要三个工人，现在只用一块布，一个工 人就可以完成并且效果不变。这种改进每辆车大 概节约30美分，而福特公司全年有680多万辆的 产量，节约的成本就超过了200多万美元。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l 成本领先战略的类型 l （1）简化产品型成本领先战略 l 将服务或产品中添加的花样全部取消，建
立竞争优势。 l 仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫
无装饰的百货店
第六章_经营单位的竞争战略选择
例如：
l 日本东芝公司在美国市场推出一种计算机 化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必 需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比 通用电气公司的同类产品便宜40%以上， 牢固地占领了美国医疗设备市场。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略的优势
差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过 平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 l 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； l 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 增加了新加入者进入该行业的难度； l 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨 价还价的能力； l 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选 择，降低购买商对价格的敏感度； l 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替 代品无法在性能上与之匹敌。
生活方式定位:这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其
与目标消费群十分相似的个性。 ✓如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻 人中产生共鸣。
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略
l 差异化战略的制定
l 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的 影响
l 确定买方的购买标准 l 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 l 制定差异化战略方案 l 检验差异化战略的持久性
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （3）材料节约型成本领先战略 l 控制原材料来源，实行经济批量采购与保
管，在设计和生产过程中节约原材料。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （4）人工费用降低型成本领先战略 l 在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。 l 兼并、加强控制。
第六章_经营单位的竞争战略选择
第六章_经营单位的竞争战略选择
成本领先战略实施中的误区
1.集中于生产活动的成本，别无他顾
✓ 例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/41/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票， 福特员工30多万人。
2.忽视采购
✓ 福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进 行合并，从而减少采购成本。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （2）改进设计型成本领先战略 l 改进产品的设计或构成，形成产品优势。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l 例：某公司开发一种可以替代木料的Βιβλιοθήκη Baidu压 缩木料”，这种木料由一般的锯屑、木片 等压制而成，其成本只有竞争对手的一半。
l 某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善 产品设计，以产品的部件数量少、成本低 及装配作业费用便宜取得成本优势
第六章_经营单位的竞争战略选择
低成本战略的风险
l 新加入者可能后来居上； l 技术进步降低企业资源的效用； l 丧失对市场变化的敏锐洞察力； l 受外部环境的影响大。
第六章_经营单位的竞争战略选择
成功获得低成本领导地位的关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素
每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验 和学习、关键资源投入成本等。必须能准确地把握关键的成本驱动 因素，管理价值链上的每一项活动。必须积极地重组价值链，再造 业务流程，取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力
不高，但通过工厂设备的自动化以及营销 系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。
第六章_经营单位的竞争战略选择
三、低成本战略的战略利益
低成本战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中 赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争 力量。 l 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下， 企业仍能获利。 l 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成 本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御 购买商讨价还价的能力。 l 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成 本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 l 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入 该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 l 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他 企业处于更有利的地位。
✓如美国汽车租赁公司阿维斯公司（Avi‘s）强调“我们是老二， 我们要进一步努力”。 ✓七喜饮料的广告语“七喜非可乐” ✓我国亚都公司恒温换气机的诉求点“我不是空调”在不同程 度上加强了自己在消费者心目中的形象。
第六章_经营单位的竞争战略选择
质量价格组合定位
✓如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质. ✓“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”. ✓“华宝”空调定位于“高贵不贵”。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l 低成本战略的制定
l 1、确定开展成本分析的价值链、分摊成本 和资产；
l 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争 对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素 。
l
价值链 分解的原则：（1）反映价值活动的成本
及增长速度（2）反映价值活动的成本形成机制（3）
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 l 如IBM的产品在上市之初，顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然
而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆”产品拥入 市场，IBM的品牌忠诚度开始下降。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 l 赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。
例如：沃尔玛 4.严格的成本控制组织体系和管理
第六章_经营单位的竞争战略选择
案例：
例如作为VCD先辈的万燕公司，最风光的时候， 它的市场占有率是100％，但是，当VCD的技 术方案已经升级时，大量的后起之秀利用先进 的技术，大大地降低了生产成本，而万燕由于 遭遇技术升级的障碍而不幸成为先烈。
例如20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在 跑鞋制造业占据统治地位，但到1982年，后起 之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的33％，而 阿迪达斯降到了20％。－有效的模仿
使用定位策略。根据产品的某项使用定位。如“汽车要 加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体 力、消除疲劳的功能性饮料。
使用者定位策略。这是把产品和特定用户群联系起来的 定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感 觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。
第六章_经营单位的竞争战略选择
竞争者定位策略。以某知名度较高的竞争品牌为参 考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。
第六章_经营单位的竞争 战略选择
2020/11/27
第六章_经营单位的竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
l 低成本战略
l 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有
效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略 。
l 低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。
第六章_经营单位的竞争战略选择
混合型战略
l 混合型战略的含义
l 是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比 竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势 的战略。
l 混合型战略的制定
l 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个 买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考 低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成 本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实 际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还 要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位 综合考虑加以制定。
第六章_经营单位的竞争战略选择
混合型战略的战略利益、风险
l 战略利益
l 获得更加有力的竞争地位； l 获得更好的经营业绩； l 取得科学的市场定位；
l 风险
• 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化
方面都无法为顾客创造足够的价值。
第六章_经营单位的竞争战略选择
集中化战略
(一)集中化战略的含义
农夫山泉：演绎差别化战略
品牌运营的差异化
选择切入点
学生和运动员
有点甜
（广告祈求使人联想到山间的泉水）
适度高价
（形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度）
（以与众不同的千岛湖水质作支撑）
运动盖
课堂篇
（在经销商中表明企业的自信，也使经销商 对产品产生信心，并着力推广）
款到发货
第六章_经营单位的竞争战略选择
反映竞争对手在价值活动上的 不同。
l 2、了解和分析竞争对手的价值链；
l 3、研究价值活动的成本形成机制；
l 4、控制价值活动的成本形成机制，建立成 本优势；
l （1） （2）p202
第六章_经营单位的竞争战略选择
案例分析—俄亥俄州牛排包装公司
l 在牛排包装行业中，传统的价值链包括：在分布很稀疏的 各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的 屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
第六章_经营单位的竞争战略选择
二、实现差异化战略的途径和条件
l 条件：实施差异化战略必须把创 造价值所需的各种活动有机连接 起来。
l 途径：实现差异战略可以通过各 种方式。事实上企业可做的能为 顾客创造价值的一切都可以作为 差异化的基础。挑战在于识别能 为顾客创造价值的特征。
第六章_经营单位的竞争战略选择
✓ 格兰仕案例分析
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略
一、差异化战略的含义及优势
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞 争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特 竞争优势的一种战略。
差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获 得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。
北京现代依兰特新品上市暨品牌传播策划案
多点空间多点爱…
第六章_经营单位的竞争战略选择
如何实现差异化探讨？
第六章_经营单位的竞争战略选择
属性定位策略。即根据产品的某项特色来定位。如雷达 表宣传它“永不磨损”的品质特色。
利益定位策略。根据产品带给消费者的某项特殊利益定 位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。
l 例： l 服装行业中人工成本约占50%，劳动力成
本低的国家或企业就占有较大优势。 l 近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，
主要原因之一是其具有工资成本低的优势。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （5）生产创新及自动化型成本领先优势 l 生产过程的创新与自动化，可作为降低成
本的重要基础。 l 例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率
第六章_经营单位的竞争战略选择
案例分析—俄亥俄州牛排包装公司
l 总结： 1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行 重构，使价值链的累计成本降低。 2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次 切割分装的成本，同时减少了重量损失。 3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛 群的运输费。 4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项 目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
✓ 比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两 家供货商分别供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这 两家公司进行合并，如今直接运到福特的就是一个完整 的车轮。
第六章_经营单位的竞争战略选择
成本领先战略实施中的误区
3.忽视间接的或小规模的活动
✓ 例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起来的，全 部做完需要三个工人，现在只用一块布，一个工 人就可以完成并且效果不变。这种改进每辆车大 概节约30美分，而福特公司全年有680多万辆的 产量，节约的成本就超过了200多万美元。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l 成本领先战略的类型 l （1）简化产品型成本领先战略 l 将服务或产品中添加的花样全部取消，建
立竞争优势。 l 仓库型的家具市场、法律咨询服务站、毫
无装饰的百货店
第六章_经营单位的竞争战略选择
例如：
l 日本东芝公司在美国市场推出一种计算机 化的CT扫描仪，由于省去了那些非顾客必 需的使造价昂贵的功能，使该产品售价比 通用电气公司的同类产品便宜40%以上， 牢固地占领了美国医疗设备市场。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略的优势
差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过 平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 l 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； l 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 增加了新加入者进入该行业的难度； l 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨 价还价的能力； l 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选 择，降低购买商对价格的敏感度； l 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替 代品无法在性能上与之匹敌。
生活方式定位:这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其
与目标消费群十分相似的个性。 ✓如百事可乐以“年轻、活泼、刺激”的个性形象在一代一代年轻 人中产生共鸣。
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略
l 差异化战略的制定
l 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的 影响
l 确定买方的购买标准 l 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 l 制定差异化战略方案 l 检验差异化战略的持久性
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （3）材料节约型成本领先战略 l 控制原材料来源，实行经济批量采购与保
管，在设计和生产过程中节约原材料。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （4）人工费用降低型成本领先战略 l 在劳动密集型行业，企业获得廉价劳动力。 l 兼并、加强控制。
第六章_经营单位的竞争战略选择
第六章_经营单位的竞争战略选择
成本领先战略实施中的误区
1.集中于生产活动的成本，别无他顾
✓ 例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜1/41/2，于是规定只要条件许可，员工出差都买此种机票， 福特员工30多万人。
2.忽视采购
✓ 福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进 行合并，从而减少采购成本。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （2）改进设计型成本领先战略 l 改进产品的设计或构成，形成产品优势。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l 例：某公司开发一种可以替代木料的Βιβλιοθήκη Baidu压 缩木料”，这种木料由一般的锯屑、木片 等压制而成，其成本只有竞争对手的一半。
l 某计算机企业凭借优秀的工程技术、改善 产品设计，以产品的部件数量少、成本低 及装配作业费用便宜取得成本优势
第六章_经营单位的竞争战略选择
低成本战略的风险
l 新加入者可能后来居上； l 技术进步降低企业资源的效用； l 丧失对市场变化的敏锐洞察力； l 受外部环境的影响大。
第六章_经营单位的竞争战略选择
成功获得低成本领导地位的关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素
每个行业中的关键成本驱动因素都不尽相同，如规模经济，经验 和学习、关键资源投入成本等。必须能准确地把握关键的成本驱动 因素，管理价值链上的每一项活动。必须积极地重组价值链，再造 业务流程，取消非关键的工作步骤。 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力
不高，但通过工厂设备的自动化以及营销 系统的创新，仍能取得低成本的优势地位。
第六章_经营单位的竞争战略选择
三、低成本战略的战略利益
低成本战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中 赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争 力量。 l 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下， 企业仍能获利。 l 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成 本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御 购买商讨价还价的能力。 l 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成 本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 l 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入 该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 l 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他 企业处于更有利的地位。
✓如美国汽车租赁公司阿维斯公司（Avi‘s）强调“我们是老二， 我们要进一步努力”。 ✓七喜饮料的广告语“七喜非可乐” ✓我国亚都公司恒温换气机的诉求点“我不是空调”在不同程 度上加强了自己在消费者心目中的形象。
第六章_经营单位的竞争战略选择
质量价格组合定位
✓如“海尔”家电产品定位于高价格、高品质. ✓“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”. ✓“华宝”空调定位于“高贵不贵”。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l 低成本战略的制定
l 1、确定开展成本分析的价值链、分摊成本 和资产；
l 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争 对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素 。
l
价值链 分解的原则：（1）反映价值活动的成本
及增长速度（2）反映价值活动的成本形成机制（3）
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略的风险
1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 l 如IBM的产品在上市之初，顾客愿意IBM品牌支付额外的价格。然
而随着顾客对这些标准化性能的熟悉，随着大量“克隆”产品拥入 市场，IBM的品牌忠诚度开始下降。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。 l 赝品就是那些以极低的价格向顾客传递差异化特征的产品。
例如：沃尔玛 4.严格的成本控制组织体系和管理
第六章_经营单位的竞争战略选择
案例：
例如作为VCD先辈的万燕公司，最风光的时候， 它的市场占有率是100％，但是，当VCD的技 术方案已经升级时，大量的后起之秀利用先进 的技术，大大地降低了生产成本，而万燕由于 遭遇技术升级的障碍而不幸成为先烈。
例如20世纪70年代初期，阿迪达斯制鞋公司在 跑鞋制造业占据统治地位，但到1982年，后起 之秀耐克已经占据了美国跑鞋市场的33％，而 阿迪达斯降到了20％。－有效的模仿
使用定位策略。根据产品的某项使用定位。如“汽车要 加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体 力、消除疲劳的功能性饮料。
使用者定位策略。这是把产品和特定用户群联系起来的 定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感 觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。
第六章_经营单位的竞争战略选择
竞争者定位策略。以某知名度较高的竞争品牌为参 考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。
第六章_经营单位的竞争 战略选择
2020/11/27
第六章_经营单位的竞争战略选择
第一节 基本竞争战略
l 低成本战略
l 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有
效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略 。
l 低成本战略的理论基石是：经验效益和规模效益。
第六章_经营单位的竞争战略选择
混合型战略
l 混合型战略的含义
l 是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比 竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势 的战略。
l 混合型战略的制定
l 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个 买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考 低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成 本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实 际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还 要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位 综合考虑加以制定。
第六章_经营单位的竞争战略选择
混合型战略的战略利益、风险
l 战略利益
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l 风险
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方面都无法为顾客创造足够的价值。
第六章_经营单位的竞争战略选择
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(一)集中化战略的含义
农夫山泉：演绎差别化战略
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第六章_经营单位的竞争战略选择
反映竞争对手在价值活动上的 不同。
l 2、了解和分析竞争对手的价值链；
l 3、研究价值活动的成本形成机制；
l 4、控制价值活动的成本形成机制，建立成 本优势；
l （1） （2）p202
第六章_经营单位的竞争战略选择
案例分析—俄亥俄州牛排包装公司
l 在牛排包装行业中，传统的价值链包括：在分布很稀疏的 各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的 屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
第六章_经营单位的竞争战略选择
二、实现差异化战略的途径和条件
l 条件：实施差异化战略必须把创 造价值所需的各种活动有机连接 起来。
l 途径：实现差异战略可以通过各 种方式。事实上企业可做的能为 顾客创造价值的一切都可以作为 差异化的基础。挑战在于识别能 为顾客创造价值的特征。
第六章_经营单位的竞争战略选择
✓ 格兰仕案例分析
第六章_经营单位的竞争战略选择
差异化战略
一、差异化战略的含义及优势
差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞 争者先比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特 竞争优势的一种战略。
差异化战略的优势：可以使企业在激烈的市场竞争中获 得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。
北京现代依兰特新品上市暨品牌传播策划案
多点空间多点爱…
第六章_经营单位的竞争战略选择
如何实现差异化探讨？
第六章_经营单位的竞争战略选择
属性定位策略。即根据产品的某项特色来定位。如雷达 表宣传它“永不磨损”的品质特色。
利益定位策略。根据产品带给消费者的某项特殊利益定 位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。
l 例： l 服装行业中人工成本约占50%，劳动力成
本低的国家或企业就占有较大优势。 l 近年来乡镇企业服装加工业务量迅速增加，
主要原因之一是其具有工资成本低的优势。
第六章_经营单位的竞争战略选择
l （5）生产创新及自动化型成本领先优势 l 生产过程的创新与自动化，可作为降低成
本的重要基础。 l 例：美国内陆钢铁公司的产品市场占有率