“新手”如何做酒类市场

“新手”如何做酒类市场

中国酿酒网（2005-09-12）

山东济宁的陈总近期与本刊联系说：“我以前是做广告的，后来觉得酒水行业发展潜力比较大，就成立了贸易公司。今年7月份刚代理了安徽古井镇金满院系列酒，是该酒在鲁西南的总经销。这酒的质量不错，属于中档酒。与厂家签的合同是完全自己运作，厂方不给予任何支持。

前期我想先从酒店开始，和酒店老板约定好：如果每月能按规定数额完成销售任务，就给予返利。我还在报纸上刊登了广告，现在市场处于启动阶段，我很希望能把这酒做起来！

由于我初次涉足酒类市场，没有什么经验，不知道应该怎样进行市场操作，贵刊能否给指点迷津？”

像陈先生这样想做酒类经销，但初涉市场没有经验，不知道如何进行操作管理是常有的事。经过一段时间的历练，积累经验，就会逐渐熟悉酒水行业了。金满院酒要在鲁西南启动市场，需要寻找切入点，与消费者沟通，让其认同金满院，进而建立销售渠道。

分析市场寻找切入点

做鲁西南的区域代理，首先要对市场进行分析。鲁西南地区地产品牌较多，比如，泰安有泰山特区、五岳独尊；聊城有卫河王；济宁有孔府家、心酒等。当地人地产情结比较浓，因此，地产酒凭借地利、人和在当地占有相当大的市场份额。外来品牌中，金六福和黑土地也占一部分市场份额。当地大众消费以38°酒为多，市区普通消费30元左右，酒店要100元左右，县乡较低。以济宁为例，酒店进店费在2000元左右，相对不是很高。广告宣传主要形式有车体、电视、路牌等，广告宣传在当地有一定影响，但促销影响更大，人们买酒时一看品牌，二看谁的促销更实惠。

该地区虽然竞品众多，但市场并不是坚不可摧，只要策略得当，在当地开拓自己的市场并不是很困难的事。例如，金六福作为外来品牌，利用其福文化宣传，在婚宴市场上可谓异军突起，销量很大。金满院系列属于中档酒，在当地有密集的消费群体，为切入市场提供了空间，而且金满院酒属于新品，利润空间比较大，操作性强，比起那些经过多年运作，一件只有5毛钱左右利润的成熟品牌来，在给渠道的利润上是很占优势的。关键是把握市场情况变化，寻找机会点，找到适合自己的运作模式。

做广告宣传，通过消费者口碑拉动终端

进入该地区酒市，首先需要广告宣传，谁都知道酒是靠广告拉动人的胃口，不做广告，藏在深山人不知，是卖不动酒的。做广告之后，品牌知名度提高，拉动消费者购买欲望，让消费者主动点你的酒，进而会拉动终端。因此，直接上媒体广告，诸如电视、路牌等，效果比较突出。

陈先生提到，厂家不予支持广告费，经销商又没有那么多钱，该如何做广告呢？其实，不花钱的广告不是没有，关键要看你是否是有心人。举个例子，曾经有个代理白酒的经销商，想启动市场，可是没有资金做广告。这时，他看到当地媒体报道，本地血库鲜血告急，但义务献血的人很少，他突然有了灵感，立即号召他的员工都去献血，回来后给予补助。结果，当地报纸在第二天就做出了头版整幅报道，影响力非常大，既免费做了广告，又赢得了当地人的尊重，使该酒品牌效应一下子就提高了。事实上，他给员工的献血补助比起广告费要少得多，而且效果也比广告好。所以说“搭顺风车”借助公益活动，打情感广告，是提升公司知名度，进而提升酒知名度的好方法。

另外，终端广告，如酒店内招贴画POP、易拉宝、店铺的招牌广告等等，形式活泼、针对性强，而且投入少，也是一种有效的广告方式。

陈先生以前就是做广告的，相信在这方面是有优势的，在启动市场时期应充分利用已有资源，让消费者认同金满院。

建立渠道网络，推动终端和流通

广告宣传应与市场推广同时进行，酒店、超市、流通是铺货的三个重要渠道。

一做酒店。可以先找几个酒店做试点，由此带动周围其他酒店。要想启动市场，不能只做一两个店，利润要靠销量支撑，量少是不够支付酒店费用的。另外，陈先生提到“和酒店老板约定好，如果每月能按规定数额完成销售任务，就给予返利”，这个方法能起到一定的效果，但在返点问题上，还是找酒店促销员比较好。给促销员10元左右（视当地消费情况而定）的促销费，促销员的积极性会很高，市场效果比较好，如果把返点给酒店老板，无形之中多了一个环节。可以计算一下，给酒店老板返利与给促销员促销费哪种费用更高。还有一点很重要，做酒店最怕账款收不回来，酒店老板如果不给账款，你又拿什么给他返利？所以，事先签订好书面协议合同，谨防跑账。

二找超市。陈先生经销的酒属于中低档酒，在超市走量还是会比较大的。超市里经常搞促销活动，顾客流量大，除了卖货，还可以起到形象展示的作用，可以配合超市促销把声势造大些，效果会更好。在超市卖酒，陈列摆放很重要，注意与超市协商，把酒放在人流量大，位置醒

目的地方。

三搞流通。许多经销商反映，还是做流通批发更赚钱，虽然利润少点，但量大，并可减少账款回收的风险。酒类市场就要靠上量，一开始就要铺货，有多大资金做多大市场。既然是鲁西南的总经销，就不能只在市区做几个终端，还要到周围县市布网，建立销售渠道网络，打开销路，这就需要制定营销策略，充分利用自己的营销队伍和已有的市场网络。在启动市场初期，对业务员和二批的奖励提成可以适当高一些，这样见效会快一点。

关于怎样制定营销策略，附一份成功案例，希望对陈先生能有所帮助。

案例链接

新入行经销商成功拓市案例

马文水｜文

河南张老板在今年成都糖酒会上，经过慎重考察，和四川某地方知名酒厂签订了河南省的总代理权，协议书明确规定，自协议签订之日起，三个月累计销量未达到80万，厂方有权取消张老板的总代理资格。

张老板原在河南某知名快速食品公司工作，是该公司的营销副总，今年决定不再为别人打工，3月正式和厂家签订合同，代理了产品，自己做老板。张老板对河南22个地市、150多个县、35个辖区、2000多个乡镇的市场行情非常熟悉，有一个营销队伍，有熟悉的客户，而且他在做营销副总的时候，和这些客户建立了很好的客情关系。

张老板认为他有这么好的条件，三个月全省完成80万元的销量不是太大的问题，就开始认真准备工作，做全程策划。

1.进行深入调查。河南地方知名品牌较多，如宋河、张弓、杜康、宝丰、赊店等，尤其是宋河，通过近几年的运作，加上由电影明星张丰毅做广告，河南没有空白市场。

2.前三个月的任务分配。张老板把河南分成五大片区，即豫东、豫西、豫南、豫北和郑州区，采取先作郑州以外的四大区，等这四大区布局好了，再攻克郑州。

3.任务分配说明：宋河酒和张弓酒的公司在豫东，它们的竞争，导致县以上市场无空白区。豫西又有杜康酒和宝丰县的宝丰酒。豫南有社旗的赊店酒，但豫南的人口多，任务分配多一点。郑州前三个月暂时放弃。

4.对业务员进行业务培训。原来跟随张老板的业务员主要做快速食

品，没有从事过酒的营销工作。为此，张老板特聘请做过酒的朋友，对自己和业务员进行了系统培训。

根据自己的优势，加上战前的准备工作，现在虽不是白酒的旺季，河南这么大，三个月完成80万的任务，张老板充满了信心。但事与愿违，一个月结束后，问题浮出了水面。

1.全省共计销售7万元，这7万元是12个县级市场的老关系户，看面子进了点儿货。

2.过去客户的网络做酒不适宜。

3.一些新客户看到产品，感觉不错，但想等到旺季再谈。

这些问题实在出乎张老板的意外，他连续几天召开营销会议，对问题进行彻底分析，找出了打开市场的突破口。

1.虽然12个县的经销商看面子，只销售了7万元，但这说明，张老板和这些客户的关系还可以，要想迅速打开市场，这些优势还要利用。

2.根据目前的情况，假如继续再做两个月，肯定死路一条。看面子做不开市场，要想尽快开发市场，必须另辟蹊径。

3.老客户的网络不适合做酒，下一步要重点开发新客户。

4.产品没问题，新客户说要等到旺季，他们在推脱，其实不想做。

如何快速说服客户接受产品，是开发客户首先要考虑的问题。

张老板通过分析，决定改变思路，要想迅速打开市场，一定要利用自己老客户的优势，怎么用？张老板首先锁定先要货的这12个老板，先从他们开刀。

1.把他们纳入业务员的行列，但他们不参与公司管理。

2.在不影响自己生意的情况下，主要协助张老板的业务员，开展当地的业务，由他们牵线搭桥，重新开发新客户。

3.原来他们要酒的货款，现在退给他们，作为他们协助开发市场的预付金。

4.在他们的介绍下，重新开发了客户，这些新客户每进一批货，他们均有不等的提成。

5.张老板抛出最大的诱惑，即他们介绍的客户，首次提货超过10万元，可以得到1万元的“及时奖”，此奖不影响提成。

营销策略一出台，张老板从第2个月开始，就紧锣密鼓地围绕着那12个客户展开了公关活动，目的是为了节约时间，采用以点带面的办法将河南市场打开。具体操作如下：

1.在这12个客户的县电视台，投入少量资金进行广告造势，内容为：“夏天来临，某某酒业敬请父老乡亲饮酒不要过度”。

2.通知这12位经销商某月某日在某地退还酒的货款。

3.在退回货款这一天，张老板反复与这12位经销商沟通，并强调有钱大家一起赚的构想。

张老板通过和这12位经销商细致地沟通，加上原来良好的客群关系，在不影响他们生意的情况下，又有利可赚，市场很快见到了成效。

1.在他们的帮助下，这12个市场重新开发了新的客户，有3个经销商打款15万元，6个打款8万元，两个打款6万元，1个打款4.8万元。

2.这12个经销商还通过其他渠道，介绍别的地市来做张老板的代理商，通过这种方式，又开发了14个市场，这14个市场共收到货款将近90万元。

至此，张老板拓市成功！

大区经理如何做月度分析报告

谭长春糖烟酒周刊2005-08-19 15:40:24

月度分析报告变味了

5月底的最后几天，是各区域经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说："费用，费用，就知

道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是湖北省区域经理赵刚打来的："朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司给予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完……湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？……”

放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个区域经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些区域经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了"财政厅”、"问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。

旺季在即，下一步该怎么办？

朱骏是为钱苦恼吗区域经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个区域经理每月的必修课。

当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个区域经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。

既然已经提前要求了区域经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为"乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的区域经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：

1.每个区域经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。

2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，"干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。

3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。

4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。

5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；

6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。

"灌下四药”解除苦恼朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让区域经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝"月度分析报告”沦为"月度问题报告”、"要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让区域经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再"跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。

月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。

那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让区域经理做大量的分析工作。

很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；

3.内部管理回顾

4.下月计划。

一、上月情况跟踪回顾

这是某企业一区域经理陈泽做的月度分析报告："这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定……”

区域经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。

这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。

国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！

国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。

这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！

实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：

1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。

2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。

3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。

二、销售分析

陈泽："我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”

在这里为什么要着重将"分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就"卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。

一些主管、经理，甚至是区域经理或总监级人物，都缺少一些可应

用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。

本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果区域经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。

为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果区域经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。

当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。

通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由区域经理不断提出。

这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。

很多区域经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给区域经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。

我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。

实务：销售分析主要包括以下内容及方法：

1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。

2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。

3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。

4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。

5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。

三、内部管理回顾

陈泽："我们为什么只能做一些'开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地区域经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的'人浮于事’大有用处……”

销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有"只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。

都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。

同时，国内企业的区域经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延……在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是区域经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是区域经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为区域经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到

一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。

实务：内部管理回顾主要内容

1、流程回顾。

2、人员管理及人力资源回顾。

3、基层执行力回顾。

4、机构管理回顾。

5、人员考核与激励回顾。

四、下月计划

下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。

通过月度分析报告及报告会，能承前启后，能发现问题，能找到问题的症结，以及能通过头脑风暴找到一些具体措施，能对一些关键问题事前提醒。如果是连续几个月都出现同样的问题，那就更要好好地进行调整了，甚至进行专题讨论了。

对于一些成熟的企业，可将月底分析报告运用到销售经理向区域经理汇报、基层主管向销售经理汇报上。这样，"上下同气”，就更能体现一个企业的营销管理能力了！