教学系统设计与绩效技术的比较分析
教学系统设计与绩效技术的比较分析摘要本文首先从历史的角度概述了教学系统设计与绩效技术的发展关系，然后对两者的定义、理论基础、学科定位等进行比较，最后是实际应用方面的分析，笔者希望能借本文对教育技术学专业学生的发展有所帮助。
关键字教学系统设计绩效技术
一、从历史的角度看，绩效技术主要起源于程序教学和教学系统设计
以后，认知科学、信息技术、组织开发、改革理论与实践等又将绩效技术的研究推向更深。教学系统设计主要应用于传统的学校教育，而绩效技术则主要应用于商业和工业领域，那么对教学系统设计与绩效技术的关系，二者的定义、理论基础、学科定位等问题的研究就十分必要。
二、为了对问题进行探究将从以下几个方面进行说明
(一)教学系统设计与绩效技术的发展与定义
教学系统设计(instructional system design,简称isd)也称作教学设计(instructional design,简称id)是以传播理论、学习理论和教学理论为基础，运用系统论的观点和方法，分析教学中的问题和需求从而找出最佳解决方案的一种理论和方法。
绩效技术，又叫做人类绩效技术（human performance technology，简称hpt），关注的是人的问题。绩效技术之父thomas f. gilbert认为“人类绩效技术的目的是增加人力资本，一种实践
技术支持部绩效考核方案
技术支持部绩效考核方案 1 考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2 考核原则 2.1 公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部门内部全 体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感 情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标 准。 2.2 定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3 沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。
相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3 考核方案 3.1 月度考核 3.2 季度考核 3.2.1 技术支持季度KPI考核
3.2.2 KPI考核结果评定等级 注：X=（C+D）扣除奖金总和，Y=KPI得A的总人数4 季度KPI考核常用表格 4.1 技术支持工作评价表
4.2 工作任务记录表 4.3 绩点系数参照表
5 考核周期 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。 月度考核每月3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 季度考核由部门经理每季度(每自然年1、4、7、10月)3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 6 考核实施 试用期内的员工不参与绩效考核，员工试用期满后直接主管对其进行绩效考核；考核前主管针对考核规则，应与被考核人员充分沟通，取得被考核人的确认签字后方可进行。
技术支持部绩效考核方案
技术支持部绩效考核方案 1考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2考核原则 2.1公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部 门内部全体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主 观性和感情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行 相同的标准。 2.2定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。
相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3考核方案 3.1月度考核 3.2季度考核 3.2.1技术支持季度KPI考核
3.2.2KPI考核结果评定等级 注：X=（C+D）扣除奖金总和，Y=KPI得A的总人数
4季度KPI考核常用表格4.1技术支持工作评价表 4.2 工作任务记录表
4.3绩点系数参照表
5考核周期 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。 月度考核每月3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 季度考核由部门经理每季度(每自然年1、4、7、10月)3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 6考核实施 试用期内的员工不参与绩效考核，员工试用期满后直接主管对其进行绩效考核；考核前主管针对考核规则，应与被考核人员充分沟通，取得被考核人的确认签字后方可进行。 7考核结果的应用
技术支持部绩效考核制度
技术支持部绩效考 核制度
技术支持部绩效考核制度 一、总则 1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX%为该部门应给
中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值= 项目成本+费用+ 技术中心利润，部门计算 办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法 项目成本= 绩效+ 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、 交通、通讯、车辆等费用） 费用 = 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话 分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心 高管费用分摊等）+（差旅、交通、培训费等 费用） 则：
技术支持绩效考核办法
技术支持绩效考核办法 一、总则 原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考 核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容 并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。 2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值= 项目成本+费用+ 技术中心利润，部门计算办法与技术 支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持
项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法 项目成本= 绩效+ 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、交通、通讯、 车辆等费用） 费用= 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心高管费用分摊等）+（差旅、 交通、培训费等费用） 则： 项目产值=项目成本/(1- 费用10% -中心计提利润20%)=项目成本/0.7 部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1……n） (2)工作量不明确的任务产值、利润核算办法 定额费用：包含差旅、交通之外的所有费用（对于单个任务计算） 项目成本= 项目合计人员定额费用+ 差旅、交通费用 费用= 项目合计人员定额费用*10% 技术中心计提利润=项目合计定额费用*20% 项目合计人员定项目产值= 项目成本+费用+ 技术中心计提利润= 额费用/0.7+差旅、交通费用 部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1……n） (3)对于混合计算产值利润的任务，分别采用上述计算办法计算出数据后相 加即可。 4.项目考核。项目考核由项目经理所在部门经理负责，从项目完成的工期、质量及用户满意度三个方面考核，其中用户满意度来源于生产管理部对最终用户的直接反馈。考核结果与任务绩效额相乘作为项目组实得绩效总额。 5.部门考核办法。部门每月统计完成利润额，按照比例计提出部门经理月 度绩效总额。计算公式如下：
2018技术支持部绩效考核制度
技术支持部绩效考核制度 一、总则 1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。 2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX %为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值 = 项目成本 +费用 + 技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业
技术支持部绩效考核方案
. 技术支持部绩效考核方案 1 考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2 考核原则 2.1 公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部门内部全体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 2.2 定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3 沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。 . . 相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3 考核方案 3.1 月度考核
3.2 季度考核 3.2.1 技术支持季度KPI考核 . .
KPI考核结果评定等级3.2.2 A的总人数）扣除奖金总和，（C+DY=KPI得注：X=考核常用表格KPI4 季度技术支持工作评价表4.1 . .
4.2 工作任务记录表 4.3 绩点系数参照表
. . 考核周期5 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。号前上报财务。53号前上报到主管副总，主管副总确认后当月月度考核每月号前上报到主管副)310、7、月41(季度考核由部门经理每季度每自然年、5号前上报财务。总，主管副总确认后当月6 考核实施. .
技术支持绩效考核
技术支持绩效考核 篇一：技术支持部绩效考核 我建议你从这几个方面考核，必要工作完成质量与速度，客户满意度（投诉就扣分，有用户称赞就加分），职业技能掌握（你们从今年开始也得经常培训培训，销售技术支持配合，一个月一次培训，一次考试），考勤（迟到，缺会）。 篇二：技术支持绩效考核办法 技术支持绩效考核办法 一、总则 原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作
内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX%为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值=项目成本+费用+技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业 务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法
售后服务部绩效考核管理制度
技术部（技术支持）绩效考核管理制度 1. 目的：有效激励日常工作，促进工作绩效改善，保证部门目标达成之目的。 2. 适用范围：给客户提供技术支持的技术部全体人员。 3. 考核条件： 3.1根据部门目标，逐级建立目标、实施方案、服务效果、预算作为考核依据，对过程及达成情况进行考核。 3.2试用期人员不参与考核。 4. 绩效奖金收入构成： 收入=底薪+出差补贴+绩效+年终奖+通讯补贴+其它补贴（如高温补贴等）*绩效=技术支持补贴（每天每人）×个人权重×技术支持的天数 *年终奖=部门总年终奖×个人权重 *个人权重=个人所得系数÷部门所有人员系数之和 5. 考核规则： 5.1 每月1~2日，技术部经理组织统计上月售后人员部分考核项目。 5.2所有人员考核由技术部经理审核后，每月3~4日向人力资源提供数据，经技术副总经理批准后，于每月5日与上月工资一起发放。 5.3 考核评估采用百分制，绩效考核不合格时（<60分）时，原则上不扣底薪工资和各类补贴，但不发绩效，累计两个月绩效考核不合格者，将取消年终超额利润奖评选。 6. 绩效考核权责： 6.1 技术部：对技术部技术支持人员服务满意度、客诉率、客诉处理满意度等的考核。 6.2技术部经理组织并审核部门内的绩效考核。 7. 绩效考核指标占比：
8. 绩效考核结果运用： 8.1 一年内连续3次排名最后1名，或者累计6次排名最后1名的：工作态度好技能差者，回工厂强化培训一个月；工作态度差者，淘汰。 8.2一年内连续3次排名第1名，或者累计6次排名第1名的：技术等级或职务上调一级，作为重点培养对象。 8.3 三次记大过者，给予淘汰。 8.4 奖惩措施在最后一次表扬或批评发生时间的次月开始执行。 9. 考核指标的衡量标准及评分标准： 9.1 评分标准：有计划衡量指标项目，按实际完成情况与衡量指标作比较核算，比值为得分，达成率超额完成封顶值为110%，控制性数据最高值为100%。其余项目按相关评分标准，给予评分。 9.2具体考核计算方法及衡量标准见岗位绩效考核评分表。
平面设计师绩效考核表
平面设计师绩效考核表 平面设计师绩效考核表考核日期： 考核对象（姓名）： 绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。绩效考核阶段□月度考核□季度考核□年中考核□年终考核绩效考核部门安徽意图广告有限公司绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据绩效考核原则公平、公正绩效考核方法KPI与360度相结合考核法（满分100）考核组织负责人裁决小组、人力资源部。考核项目占比优秀（10分）好(8-9分)良好（6-7分）较差（4-5分）极差（1-2分）自评上司评裁决小组平均分 Ⅰ、个人工作任务及效率（60%）能出色完成个人工作任务，工作效率高，并且自发性工作多（优秀：10分）能胜任个人工作，效率较高。（好：8-9分）工作不误期，工作质量符合标准（良好;6-7分）勉强胜任个人工作，无甚表现（较差：4-5分）工作效率低，时有差错（极差（1-2分）
Ⅱ、综合能力 （30%） 工作技能 (10%) 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10分）有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9分）专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7分）技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5分）对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2分） 工作态度与责任感 （10%） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10分）工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9分）有责任心，能自动自发（良好：6-7分）交付工作需要督促方能完成（较差：4-5分）敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2分） 协调性 （10%）与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力（优秀;10分）爱护团体，常协助别人（好;8-9分）肯应他人要求帮助别人（良
设计部绩效考核指标表.doc
设计部关键绩效考核指标表 10. 2 包装部关键绩效考核指标表
2 包装品合格率月/季/年度%100?同期包装产品总数量包装合格数量质量管理部 3 包装设计方案 一次性通过率月/季/年度%100?量提交审核的设计方案总一次性通过方案数量包装部 4 包装材料改进 目标达成率月/季/年度%100?数包装材料改进目标计划数包装材料改进目标实现包装部 5 包装成本降低率月/季/年度%100?包装成本预算额包装成本降低额财务部 6 准时交货率月/季/年度%100?同期订单总数量订单数量按包装标准交期完成的销售部 7 包装水平 客户满意度月/季/年度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值销售部8 工时标准达成率月/季/年度%100?实际工时标准工时包装部 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位设计部经理部门设计部考核人姓名职位总经理部门
2 项目设计完成率15% 考核期内项目设计完成率达到%以上3 设计费用控制10% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 4 设计方案一 次性通过率10%考核期内设计方案一次性通过率在%以上5 设计制作出错率10%考核期内累计不超过% 6 人均图纸产量10%考核期内人均图纸产量保证在张 7 客户满意率10%考核期内客户满意度达到分以上 8 员工管理10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分在分以上 9 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率在%以本次考核总得分 考核 指标 说明
被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期： 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位包装部经理部门包装部考核人姓名职位总经理部门
万科部门绩效考核指标以及表格
万科部门绩效考核指标以及 表格 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：%% 工程部： 管理目标 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
设计部绩效考核指标表
设计部关键绩效考核指标表 10. 2包装部关键绩效考核指标表 10.3设计部经理绩效考核指标量表
10.4包装部经理绩效考核指标量表
10.5包装人员绩效考核方案
编号 一、目的 ①改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。 ②为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核原则 （一）阶段性和连续性相结合的原则 对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得岀全面和准确的结论。 （二）定性与定量相结合的原则 选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。 （三）公平与客观相结合原则 公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。 （四）沟通与反馈相结合原则 考核评价结束后，人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 三、绩效考核组织 ①公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人事 部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ②包装部经理负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人事部备案。 四、绩效考核内容及评分办法 （一）部门绩效考核 以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 （二）包装人员绩效考核 包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。 “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。 五、绩效考核实施 ①包装部经理根据工作计划，发岀员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。 ②被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。 ③各考评人的意见、评语汇总到人事部。 ④人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的岀勤、考核情况，计算最终考核得分，如下表所示 员工岀勤、奖惩考绩加扣分标准 出勤、考核情况旷工一日事假一日病假一日迟到、早退嘉奖一次处罚一次
技术支持组组长绩效考核标准
技术支持组组长绩效考核标准 考核指标 评分标准优(100~91分) 良(90~76分) 中(75~61分) 技术资料的完整性和有效性能有效组织相关人员对技术文 件及资料的收集、整理、汇编、 发放工作，市场反响度极高 能组织相关人员对技术文件及 资料的收集、整理、汇编、发放 工作，市场反响度较高 能组织相关人员对技术文件及 料的收集、整理、汇编、发放 作，市场反响度一般 培训计划与实 施效果能组织相关人员提供完善的培 训计划，全面的培训教材，市场 反响度极高 能组织相关人员提供完善的培 训计划，全面的培训教材，市场 反响度较高 能组织相关人员提供较完善的 训计划，较全面的培训教材， 场反响度一般 配件及理赔产品的鉴定成效能组织相关人员及时、准确、全 面地对配件及理赔产品进行收 集、整理、鉴定和信息反馈，整 体工作效果优 能组织相关人员及时、准确、全 面地对配件及理赔产品进行收 集、整理、鉴定和信息反馈，整 体工作效果良 能组织相关人员及时、准确、 面地对配件及理赔产品进行 集、整理、鉴定和信息反馈， 体工作效果中 客服系统整体 技术服务水平 客服系统整体评价极高客服系统整体评价较高客服系统整体评价一般 完成交办任务能发挥主观能动性，按时高效完 成上级交给的各项工作任务 能按时较好地完成上级交给的 工作任务 基本上能完成上级交给的工作 务，但时间上有拖延 工作计划各期工作计划（季、月、周）齐 全有效、落实，检查、总结、改 善及时而高效 工作有月度、周计划，计划有效 指导工作，检查、总结、改善较 及时。 工作有月计划，并基本能完成 部门内外沟通协作能积极主动地与部门内外其他 成员合作，促成部门内外相关工 作的高效完成 具有较好的沟通协作精神，能与 部门内外各位同事较好地合作 具备基本的沟通协作精神，但 动性不够 创新与独立处理问题能力具有很强的创新能力,能够创造 性地解决好工作中的问题,效果 很好；遇到突发情况能独立及时 有效地处理,保证工作的正常进 行 具备较强的创新能力,在部份情 况下可以创造性地解决问题；遇 到突发情况能独立及时有效地 处理,保证工作的正常进行 创新能力一般；遇到突发事件 能独立处理,但能及时上报,配 处理解决 遵章守纪能严格遵守公司规章制度,无任 何违纪行为 能较好地遵守公司制度,每月违 规行为在1次以下 基本能遵守公司规章制度,每月 纪不超过2次 总分
技术支持部绩效考核方案v1.0
绩效考核方案 一、制定目的 为提升技术支持部运营水平，促进员工提高工作效率，构建公平合理的发展和评估环境，使绩效实施过程能够切实指导工作、实施结果能够真正形成激励，特制定并组织实施本方案。 二、适用范围 适用于技术支持部所有员工(部门经理、主管、员工)。 三、考核项目与内容 （一）业务规范 1、工作量 依据各岗位职责，从业务系统报表中，提取相关数据，按照相应的考核标准予以考核。 A.接通率：共5分，坐席号已接听次数/来电次数（坐席号已接听次数+未 接听次数）*100%。为保证接通率，在外出或暂时不方便接听电话 时需要置忙，以保证客户问题能得到其他同事的及时解决。接通 率在90%以下为0分; B.业务量：共30分，咨询接听数+外呼双方接听数+问题解答记录量+远程 数+技术远程数； C.在线时长：共5分，在线时长平均每天8小时满分，示忙时长45分钟以 内满分； 2、服务水平 通过对通话录音和业务流程的检查，发现问题、指出问题，从而改正问题。 A.质检成绩：共25分，随机抽查5%到10%的电话录音、问题解答记录。 包括电话态度、沟通技能、问题解决结果（问题解决与否）、问题 解决效果（客户满意与否）、业务记录、完善客户资料； B.400系统上下线：共3分，400系统在下班后要确认退出，未退出一次扣 0.5； C.投诉：共7分，1起5分，2起3分，3起或以上0分； 3、业务技能 每月进行一到两次业务技能考核。共15分，视部门忙碌状况和人员到岗情
况安排具体考试时间，提前1到2天通知，月底前未通知则考试时间在月底2天中的某天。主要内容包括本月培训内容、行业必须知识、工作近期常见问题； 4、工作态度 依据员工日常出勤、服务态度及《公司管理制度》，对客服人员日常表现进行评估与考核。 A.出勤率：5分, 迟到、早退、病假每次扣0.5分，事假每次扣1分，旷工 每次扣3分，扣完为止； B.团队协作：5分, 工作中服从分配，积极协助同事完成工作。按时按量主 动完成自己的工作任务，积极参加公司或部门组织的各项活动； （二）行为规范 为规范工作秩序、电脑使用及安全等，从个人规范进行的考核。 四、考核方式 1、业务规范考核项基准分均为100分。 2、按以下系数计算业务规范考核总分。 4、行为规范各考核项按发生次数累计得分。 5、行为规范考核总分在业务规范总分上加减，得出绩效总分。总分保留两位小数，尾数四舍五入。 五、绩效发放 1、绩效奖金基数：定额***元/人。 2、试用期员工参加考评，不发放绩效奖金。当月考评结果>90分，提前转正； 当月考评结果<75分或连续两个月考评结果<80分，予以劝退。