对美国联邦快递公司运营系统的分析

FedEx Corp.（纽约证券交易所：FDX）为全球的客户和企业提供运输、电子商务和商业服务的广泛服务组合。作为一个久负盛名的企业品牌，FedEx集团通过相互竞争和协调

管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，实现年收入高达450亿元。FedEx 激励旗下30多万名团队成员高度关注安全问题，恪守品行道德和职业操守的最高标准，最大程度满足客户和社会的需求，使其屡次被评为全球最受尊敬和最可信赖的雇主。

顾客及业务组成

美国联邦快递公司组建于1973年,是世界上保障性快递运输服务行业的领导者。它能够调度一个由47500辆地面交通工具、650架飞机和53500个投递箱组成的全球庞大网络。在全球220多个国家提供当天、隔夜或预定时间的文件、包裹和货物的航空快递服务,同时在北美提供小型包裹的地面快递。此外,公司还有加急船运快递、海关经纪代理、散货(货物量小于一个卡车量)运输和针对顾客定制的物流服务。美国联邦快递公司目前有4个子公司。

FedEx Express Co印(联邦快递)是公司的本业(原始业务模型)。FedEx Express是全球最大的快递货运公司,在214个国家提供快捷而可靠的运输服务,其在美国的快递服务甚至可送达任何一个存在的地址。FDX还在亚洲积极开展业务。它是有权在中国提供服务的4家美国航空公司之一。

FedEx Ground是北美第二大的陆上承运商,提供针对小型包裹的运输,此外还有由FedEx Home Delivery提供的代商家送货到户的服务。目前该公司在美国境内运营着15300辆员工自有交通工具和17600辆公司所有的运输车辆。

FedEx Freight是整个美国地区最大的散货运输公司,提供一日快递和二日快递服务,并可在全美提供重型货物的运输服务,在某些重要国际市场上也可提供货物承运。FedEx Custom Critical则提供每周7天、每天24小时,覆盖美国、加拿大、欧洲及周边地区的户对户紧急物快递。FedEx Trade Network作为美国最大的海关经纪商极大地为国际贸易提供了便利,此外它还是提货方付费、顾问服务和交易技术等的一站式资源提供者。长途货运(Freight)成立于2002年,是American Freight ways(现已更名为FedEx Freight East)和Viking Freight(现已更名为FedEx Freight West)的控股公司。

2004年2月,FDX用24亿美元现金买下了金科(Kinko’s),这是一家拥有1200个复印中心同时还提供商业服务的公司,其年收入额约为20亿美元。Kinko’s将成为FedEx继快递(ExPress)、地面运输(Ground)和长途货运(Freight)后的第4个子公司。金科(Kinko’s)在收购当年为公司贡献了约占2%比重的收入。

各部门运营系统目标，投入-转换-产出关系及主要内容

FedEx快递本业(Express)公司树立的目标是希望能够借一系列的业务重组获得利润的扩张。而利润的不断增长则是建立在薪金福利方面的低成本结构、生产效率的提高以及IP总量不断增长等因素之上的。在美国国内,由于业务总量较少,其利润的获得多来自于新加盟的FedEx= Kinko’s和刚刚起步的零售第一线如前述的“直接打包”(Pareel Direet)的销售额。

以2004年为例，FedEx地面运输(Ground)2004年第二季度的收入总额为11亿美元,比起上一季度上涨了17%。运营利润率也上升了整整一个百分点,从去年同时期的12.7%上升为13.7%,这反映了公司在控制成本和生产效率方面的改进,另外,一月份实行了较高的汇率,这些都有助于利润增长;不过,平均货物的重量偏低以及部门燃料额外费用的上涨又在一定程度上抵消了利润的增长额。

该部门的运营目标是通过国内运输和隔日包裹快递业务总量的增加来促成其收入实现

2位数增长。同时由于预期第二财季的价格将有所上涨,因此其利润也很可能实现同步小幅增

加。

FedEx长途货运(Freight)与去年同时期相比,其收入大幅增长了27%,达到8.07亿美元,同时营运利润亦从9.6%上升到12.8%。该部门主要得益于长途散货装运市场的不断增长。收入状况的改善也得益于六月份以来实行的加价5.9%的高费率,以及从去年开始增加的燃料补助。此外,由于目前生产率的不断改进以及开始实行的成本控制政策,预计该部门利润仍将保持强的增长趋势。

对FedEx长途货运(Freight)来说,收入前景的乐观估计是建立在价格不断走强的经济环境下,散货运输数量和收人的持续增长的基础之上的。其中散货业务的成长不断为公司在中小型业务市场上赢得份额,这些都反映了铁路公路运输能力有限而产生的对船运服务的强劲需求。去年,FEDEX在同行中率先实行了无偿返还收费担保及一条龙服务。

FedEx金科(Kinko’s)本财季收入达4.90亿美元、运营收益率为3.8%。该部门正处于淡季中,伴随其零售业务和服务种类(包括FedEx家用商品快递)扩张过程中人员和培训开支的不断增加,该部门的收益也受到了一定的负面影响。

该部门计划在假期提供整套的包装一运输服务以及推出FedEx统一往返价服务在本财政年度(2004)增开70家新店铺。此外,该部门还将继续致力于跨边界销售其它FedEx的产品和服务,同时不断扩张其整理及制图业务。目前已可在所有零售网点提供“包装一运输”服务,可以预期,公司仍具有成长的空间。此外,该部门最近还引入了一种名为“FILE”的软件以改进其计算机管理能力,可允许其家庭用户在网上与1100家打印中心相联。但是由于其在2005年度用来二度打造品牌的开支不断被分摊以及针对所有员工举办的FedEx产品培训,其利润的增长仍面临较大压力。

FDX在2004年上半年度的经营继续得益于经济的增长和其在国际上的扩张,在公司的各项业务中其运营表现都有所改进。燃料补贴帮助公司抵消了燃油上涨的费用,而整体生产效率的提高又保证了利润的持续产生。公司提供范围广泛的产品和服务选择,预示了其业绩仍将不断增长的美好前景。、

管理系统

1.1 全球操作指挥中心

孟菲斯机场的客运航班量并不大,但是这里却是连续16年全球货运吞吐量第一大机场,联邦快递、UPS 和DHL 都在这里有业务, 而联邦快递超级转运中心的货运量, 贡献了孟菲斯国际机场90%以上的吞吐量, 联邦快递700 多架飞机都要通过这里向全球220 个国家和地区提供服务。而由于靠近孟菲斯就可以享受最晚的截件时间, 现在越来越多的客户开始把仓库放在孟菲斯转运中心附近。

1.2 超级运转中心

联邦快递一直以建立庞大的物流网络来应付各种全球化的冲击和竞争对手的步步紧逼。这也是它赖以生存和发展的基础。而且其“隔夜快递，使命必达”的理念也必须依托于不断拓展的物流服务网络。因此，在联邦快递的战略安排里，拓展全球物流网络一直被放在了首要位置。

1.3 员工管理

联邦快递实行P—S—P 的管理，即员工（people）—服务（service）—利润—（profit）的循环体系。根据这一理念，联邦快递在进行员工考察绩效时，会从员工表现，服务水准、利润评估三个方面考核员工的业绩，这些都清楚地界定了影响考绩的关键因素。员工作为公司所有关系的第一位，是联邦快递独特的以人为本的企业服务文化。其从不裁员的人力资源政策，让员工有了稳定的工作。即使在全球经济不景气时，为保持盈利，联邦快递也只是尽量减少资金支出，加强成本结构管理，从多方面削减成本，而不是裁员。这种“人心政策”能让员工心存感激，涌泉相报，有助于培养员工对公司的忠诚。此外，在联邦快递从普通员

工到总裁，都可以自主做出决定，并畅所欲言地表达自己的观点。公司通过这种沟通和授权方式体现了对员工的尊重，并为领导和员工之间建立了平等关系。

综合物流运作模式

综合物流运作模式综合物流运作模式就是组建综合物流公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道，目前我国正处在探索阶段，但一定要注意避免重复建设，资源浪费问题。根据我国目前的现状作者提出了以下三种方案：方案一是由某一项目发展商，投资新建或改建自己原有设备，完善综合物流设施，组织执行综合物流各功能的业务部门，这种方案非常适合迫切需要转型的大型的运输、仓储企业，可充分利用原有资源，凭借原有专项实力，有较强的竞争力。方案二是项目发展商收购一些小的仓储、运输企业以及一部分生产、销售企业原有的自备车辆和仓库，对其进行整编改造。据统计，企业自备车辆和仓库占到总体物流设施的一半左右，如果能够对这一部分设施收编改造，就可直接推动商家租用第三方物流的服务，激活第三方物流市场。方案三就是原有的专项物流运营商以入股方式进行联合，这种方式初期投入资金少，组建周期短，联合后各单项物流运营商还是致力于自己的专项，业务熟悉利于发挥核心竞争力，参股方式可避免联盟模式中存在的利益矛盾，更利于协作。物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效用。综合物流公司或集团必须根据自己的实际情况选择网络组织结构。现在主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，另一种是连锁经营的模式。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务，地区间各连锁店实行协作，该模式适合地域间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。

快递运营模式

方圆快递运营模式,大家帮忙提点意见,先谢谢了为加快快递运输速度,提高客户满意度，方圆快递推出全新运营模式，将“快递”优势与“零担”优势相结合,创立自己企业独有的运营模式。“快递”是物流零担业衍生出来的新生业务，并以其方便、快捷、高效的特点在二十一世纪初得到大众认可和快速发展,但是零担业中的低成本,资源利用率高,发货实时性等优势并没有在快递业务中得到合理的利用及充分的体现。现方圆快递将“零担”与“快递”两者的需求相结合，整合两者优势，利用零担车辆和各大企业整车货物车辆的剩余空间来完成快递快件的运输，这种运营模式不仅使零担车辆得到了更充分的利用，更重要的是减少了快递中的分拣流程，缩短了快件从发出到送达的时间，打破了现有快递业的运输方式,是一种比现有快递运输更简便更快捷的运输模式。方圆快递以市为基站,每个市级代理商需在自己所代理城市建立一个网络运营部，主要负责车辆的调度及快件在站点与站点之间的对接。在方圆平台上都有各城市网点坐标,各站点的把所收快件分配明确，把快件到达的城市及方圆快递站点标明，市级代理商通过网络实时接收快递员收到快件的站点位置及快件所要到达方圆站点的位置,并通过方圆信息平台的运输车辆情况调配最佳发出车辆来配车。之后通知快件到达城市的市级代理商所需接收快件的信息及分站点的名称。期间要求各市级代理不得因为个人矛盾把工作完成不到位。方圆快递将“零担”与“快递”相结合,打破传统的快递运营模式,以运输车辆为移动分拨中心，来完成现有各个省市分拨中心的分仓工作，将快递过程简化为:快递员收件——站点——快递运输车辆——站点——快递员派件,把“零担”业中的优势在“快递”业中发挥出来，减掉现有快递业中的城市分配中心，实现快件站点与站点对接,减少二次分拣,二次装车,减少人力物力资源的消耗,减少货损,最重要的是缩短运输时间,真正实现快递含义上的“快”。为规避现快递行业中的风险，杜绝“偷梁换柱”、“顺手牵羊”等不良行为,确保企业员工行为规范,方圆总部要求各网点办公区域均安装视频监控，各站点快递员在工作期间必须佩戴视频影像记录仪，避免快递员工内部的暗箱操作行为，做到办公区域无隐私工作流程透明化，以给顾客带来最安心的服务,保证方圆快递的服务质量,树立良好行业口碑。

大数据时代运营商的SWOT分析

西安邮电大学科研训练（论文）题目：大数据时代运营商的SWOT分析院（系）：经济与管理学院（工商管理系）专业：人力资源管理班级：1102班学生姓名：刘丹导师姓名：尹丽英职称：讲师起止时间：2013年9月16日至12月6日

科研训练（论文）成绩鉴定表指导教师评语

目录摘要........................................ 错误!未定义书签。Abstract......................................... 错误!未定义书签。 1 引言...................................... 错误!未定义书签。 2 大数据时代运营商的发展现状 (1) 2.1大数据的含义及特征............................... 错误!未定义书签。 2.2大数据的应用领域及其价值......................... 错误!未定义书签。 2.3大数据时代运营商的发展现状 (3) 2.4大数据时代运营商的发展趋势 (4) 3 大数据时代运营商的SWOT分析 (5) 3.1优势与劣势分析 (5) 3.2机会与威胁分析 (6) 4大数据时代运营商的经营策略 (8) 5结论 (10) 参考文献 (11)

摘要近年来，大数据所带来的挑战推动了计算技术的快速发展，催生了分布式并行处理平台Hadoop、软硬件一体化数据库服务器Exadata等一批新产品。对于电信运营商这样的大型企业而言，需要思考如何应用这些新技术，解决在大数据时代背景下所面临的挑战，从而提升企业价值。本文立足于电信行业，通过分析大数据的现状及发展趋势，利用SWOT分析模型，阐述电信运营商在大数据时代背景下的优势与劣势，以及所面临的机遇与挑战，并提出相关应对策略，最后展望在大数据时代电信企业的发展及转变趋势。关键词：大数据运营商 SWOT分析模型数据挖掘

银行运营工作总结_共10篇 .doc

★银行运营工作总结_共10篇范文一：银行运营管理工作总结银行运营部工作总结五、强化信贷基础管理，坚持贷款发放与管理并重，努力提高信贷管理总体水平 (一)对农户综合经营信息档案管理我部在组织开展贷款五级分类过程中，加大对了农户贷款需求调查力度，置换了新型农户综合经营信息档案，要求基层社对大额农户贷款按户对贷款人、担保人资信、资产状况、经营前景进行了详细调查分析，对资产负债状况进行评定，通过对经济档案规范性检查，各社都能按要求建立健全农户综合经营信息档案，并对经济档案编列号码;注重贷款调查，详细记录借款人和担保人经济情况，及时登、销记借款人借款、还款记录;通过对农户综合经营信息档案规范性检查，确保了农户综合经营信息档案实用、整洁、规范 (二)完善各项规章制度2006年，资金营运部对部分信贷规章制度进行了修改及完善，先后制定了《国家公职人员担保贷款实施管理办法》、《汽车贷款操作管理办法》、《信贷资产风险分类实施细则》、《信贷业务管理尽职指引》等 (三)严格执行大额贷款审批制度2006年，资金营运部实行贷款大额审批制度，对上报企业先通过财务分析、担保分析、非财务分析等方法进行分析、测算，然后到借款单位实地认真调查，客观真实评价贷款风险，并对大额贷款实行逐笔由联社审贷委员会成员共同审议、审批;2006年各信用社、部共上报需审批贷款笔，金额万元，进行会办审批同意发放笔，金额万元，有效控制每笔贷款风险六、加大信贷检查和处罚力度，认真执行各项信贷管理内控

制度，努力提高人员整体素质，完善监督检查制度 (一)加大信贷检查力度、切实提高信贷基础管理水平今年以来，每星期不少于3天深入全辖网点进行辅导检查，检查中通过翻阅贷款借据、合同，信贷人员经济档案、工作日志、贷后检查簿等基础资料，重点检查抵押贷款手续和公司担保贷款出具董事会决议合法性，检查中问题及时纠正，检查后并形成书面报告，要求被查网点限期整改，有效促进了信贷基础管理水平提高 (二)坚持以人为本，队伍建设，不断提高信贷服务水平首先，强化信贷队伍建设，优化人员组合一支样信贷队伍，也就决定着样信贷资产质量，坚持“以人为本”，优化人员组合，今年共有个信贷人员进行了岗位交流，同时强化从业人员职业道德，用市场营销理念推动服务水平提高，要求信贷人员发扬传统背包下乡、密切联系群众精神，主动帮助客户解决一些难题，以情感人，营造较为宽松业务空间;其次为做好信贷管理系统上线工作，今年举办培训期，参加人员达人次，编写信贷知识资料，邀请电大高级教师作专题讲座，及时补充和学习新知识、新技能，着力提高从业人员素质第三，积极推行贷款操作“阳光工程”，在全辖发放信贷服务“便民卡”，真实了解信贷服务质量、信贷服务存在问题，并采纳有关调查问卷中合理化建议，避免“暗箱操作”，方便群众了解信贷政策七、大力清收不良贷款，切实防范和化解金融风险 (一)结合实际，合理下达任务，实行奖励办法年初，根据基层信用社不良贷款现状，走访了大部分信用社，对已形成不良贷款逐笔过堂和摸底，切实了解不良贷款形成原因，根据实际情况确定了不良贷款收回金额和期限，科学合理下达了全年不良贷款清收任务，让基层信用社在清收不良贷款工作中，做到有目标、

运营部工作思路

运营部工作思路及计划为进一步提高工作效率，提高工作积极性，合理有序的开展运营部工作，做到“让领导满意，让客户满意，让同事满意”三个满意。下面我将运营部整个工作思路，现向领导汇报如下，不足之处望批评指正：序号主要工作工作要求工作重点 1 媒体监查 1、每天必须有最少一次巡检，并要有巡检记录。（设备是否运行良好，各媒体位置周边是否有安全隐患，发现问题及时处理、上报并做好登记；电子媒体有需要上、下刊的广告画面及时上、下刊;认真填写《日常媒体巡查登记表》）。； 2、每周最少一次维护工作，并要有维护记录。（电子媒体统一关机一晚，第二天9点再开机；南广场媒体的清洁打扫，北广场查看清洁工是否对刷屏机做过清洁，及时提醒，完毕后照相存档并做好登记《日常媒体巡查表》）。 3、每月最少一次监播记录，并要有监播报告。（对各在刊广告客户做一份监播报告，并发于个广告客户，并存档）。 1、要保证媒体运行正常； 2、发生故障要能第一时间处理（小故障及时恢复，大故障48小时恢复运行）； 3、摄像资料要分类存档并备份； 4、各类登记要全，如实填写。 2 广告画面上、按流程上、下刊。（广告上刊：广告负责人提交客户上刊画面到运营部，运营部报审公司领1、上、下刊要坚持按流

下刊导和相关传媒公司，得批复无问题后回复广告负责人催款，待财务核实款项到账后，运营部负责制作画面和确定上刊时间并报谭总批复。谭总确认后，按时上刊，广告上刊后，做好上刊报告发于广告负责人报于客户确认。广告下刊：广告到期前一周，运营部通知广告负责人确实客户是否续刊、换刊。运营部待客户确认不在继续发布广告后，在合同到期时间的第二天对该广告进行拍带报头照片和实景照后下刊，并做下刊报告发于广告负责人报于客户确认。）程走； 2、上下刊要及时，严格在规定时间内完成，不能拖延； 3、上、下刊报告时间要准确，照片要清晰，要带报头，分类存档并备份； 4、上下刊要有准确的登记（《媒体上下刊登记表》）； 3 广告报审严格按照要求对需要上刊的画面完善审批手续。运营部接到广告负责人上刊画面申请后，将上刊画面报谭总和李总批复，待领导同意上刊后，重庆内上刊画面报成都铁路传媒重庆分公司，成都内上刊画面报成都铁路传媒总公司就行审批，相关部门审批合格后方可制作并上刊。若审批不通过，及时沟通并修改，直到审批通过为止。审批过程中，要多沟通协调，使得尽快批复。不延误客户预计上刊时间。 1、做好“公司领导、客户（广告负责人）、报审部门”三方的协调工作； 2、尽最大努力完成报审过程，不延误客户预计上刊时

快递企业运作模式分析

快递企业运作模式分析摘要：随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。本文将从现存的企业的模式分析几种基本物流运作模式关键词：自建物流；物流联盟；直营；加盟目录一、概述.................................................... 错误!未定义书签。二、基本物流模式分析........................................ 错误!未定义书签。 (一)概论................................................ 错误!未定义书签。 1.门店自营.......................................... 错误!未定义书签。 2.自建物流.......................................... 错误!未定义书签。 3.连锁加盟.......................................... 错误!未定义书签。 4.第四方物流（物流联盟）............................ 错误!未定义书签。 (二)优劣势分析.......................................... 错误!未定义书签。 1.自营直销.......................................... 错误!未定义书签。 2.自建物流.......................................... 错误!未定义书签。 3.加盟模式.......................................... 错误!未定义书签。 4.物流联盟.......................................... 错误!未定义书签。三、未来模式的选择趋势分析.................................. 错误!未定义书签。

(经营管理)中国移动经营分析系统最全版

（经营管理）中国移动经营分析系统

中国移动运营分析系统壹、中国移动运营分析现状研究近几年，随着国内电信企业的不断发展，电信行业的竞争也趋于白热化。壹方面，客户选择电信业务及电信企业的余地越来越大，电信企业之间对客户的争夺也越来越激烈。经过运营商不断的“价格战”，电信市场出现了严重的“增量不增收”现象，大量低忠诚度的客户转网或变更业务。电信企业虽纷纷采用具有壹定优惠期限的活动来降低客户的流失率，但在优惠期结束后，很多客户便纷纷离网或弃卡重入网以套取新的优惠，仍造成了大规模的客户流失，致使电信企业的业务收入下滑、客户发展效率低成本高。另壹方面，电信客户近几年高速增长，形成了庞大、需求差异很大的客户群；同时适用于不同人群的各种新业务不断推出，电信企业需要通过细分市场、客户群，将最合适的业务推销给最需要的客户，实现业务和客户的最佳匹配。在这种激烈的竞争情况下，如何提高经济效益，如何运用科学的运营分析方法，实现精细化的管理和营销，用高质量的服务来吸引和留住客户，扩大市场占有率，在竞争中占据有利位置，是国内各电信运营商关注的重点。基于之上背景，国内电信运营商纷纷建立起以“运营分析系统”为核心的企业决策支持体系，通过对X公司日常运营数据的分析、挖掘，为X公司决策者、各级管理者提供运营决策依据，以实现精细化营销。 1、中国移动运营分析系统建设概况为保证中国移动在激烈的市场竞争中能够满足新业务、新需求、新机会的需要，有效提高中国移动市场前沿的信息化水平，辅助提升中国移动市场精细化营销水平和深度运营能力，确保中国移动的市场领先地位，中国移动在完成业务支撑系统(BOSS)建设和集中化后，于2001年开始筹备运营分析系统，起草了规范和标准。2002年中国移

【计划】2020年度银行运营管理工作计划

方案计划范本【计划】2020年度银行运营管理工作计划编辑：__________________ 时间：__________________

伴随着电商“双11”销售的再一次刷新，电商销售占据整个零售行业半壁江山已是不争事实。不可否认，目前网购已不再是年轻一族的专利，吸引越来越多的消费群体主动加入其中。面对如此电商迅猛的发展势头，实体店步履艰难，尤其是像我们这些中小型的单一百货店首当其冲，受到的影响尤为明显和突出。顾客流失严重、人气难以聚集、促销打折不再被吸引，销售逐渐下降。如何面对网购，恢复昔日人气如何抵御同行竞争，扭转目前的经营困境如何开展适销对路的营销活动是营运部明年思考的问题和工作重点。为此，我们将做好以下几方面工作。具体如下：一、把握机遇，寻求商机，提升销售。雷同的经营模式和营销手段只会导致同行业的恶性竞争。20xx年我们应根据自身优势和区域消费特点，把握机遇，捕捉商机，提升销售。通过开展差异化营销、调研和分析市场，掌握消费者的所需、所想、所求，来策划好营销活动方案，锁定消费群体，培养忠实顾客。例如：根据季节不同，举行换季特卖和回馈活动，带动销售;发挥微信平台，不间断地推出各类互动活动，如“你购物，我买单”等，聚集人气;开展各类公益活动，形成公司特有的企业文化氛围和良好的诚信服务。让消费者在各类营销活动中，既享受到真正的商品优惠，又可以得到一份意外之惊喜。二、有节兴节，无节造节，聚集人气。在市场激烈的竞争态势下，尤其是受到电商的不断冲击下，传统百货业将面临的是“一个顾客流失的时代”。尽管目前商场面临日常客流量不足，老顾客不断流失等诸多不利因素。但我们还是要发挥商业一条街优势，利用重大节日，抓住人气，减少客流量流失，以特色的营销活动、海边旅游的资源来创新营销活动。20xx年将围绕重大节日、假日黄金周、传统节日等开展各类营销活动，烘托节日氛围。另外，充分依托广场优势，通过场内折扣促销、场外推广展示，内外结合，营造气氛，刺激消费。

运营管理部半年工作总结修订

运营管理部2015年度上半年工作总结及下半年工作计划一、上半年工作总结综述:运营管理部在过去的三个月中, 初步搭建完成部门组织管理架构; 陆续完成了商业运营事业部的管理制度流程梳理;对9家子公司进行调研，针对自有品牌完成商业开发计划书大纲初稿；组织筹备集团“安全生产月”活动及商业运营事业部2015年上半年经营工作会议等。具体工作总结如下: （一）运营管理部团队建设运营管理部成立之初，在综合管理部的大力协助下，初步搭建完成部门组织管理架构，形成了1名运营总监、1名运营副总监、1名物业经理、1名电子商务主管、1名运营专员的5人管理架构,其余4名运营管理人员编制将在今年下半年陆续招聘到岗。目前，运营管理部各项工作正常开展，部门管理职能逐步显现。（二）“做调研、摸家底、建制度” 天恒集团自2015年4月成立商业运营事业部后，运营管理部的各项基础性工作同步展开。 1、认真做好企业调研，了解企业真实状况。 4月至7月间，运营管理部与商业运营事业部各部门对在京8家子公司及海南新燕泰大酒店进行实地调研，对管理团队、企业经营业态、经营方式、管理现状、历史发展、品牌风格特点等进行了详细的了解，掌握了各企业基础信息。据此制订今后企业经营发展规划。 2、进行企业综合情况调查，摸清家底，梳理资产。 5月，运营管理部根据原有固定资产信息，对所属子公司的资产进行了初步统计。6月，为完全掌握子公司综合信息，再次对子公司进行了各项台账的收集工作，内容涉及：企业基本信息、固定资产、

股权持有、组织架构、人员编制、合同租赁管理等8项。目前，各项收集工作已完成，下一步将对这些信息进行分类统计、核实确认，并建立企业综合信息档案。 3、规范运营管理，建立健全规章制度根据天恒集团及商业运营事业部有关“工作权责分判和制度”模版，对运营管理部相关内容进行梳理、补充和完善，为运营管理部后续相关制度的建设奠定基础。为规范商业物业的物业管理工作，编制完成《商业物业管理体系》文件草稿，管理体系以商业物业大运营为主体，内容涉及：组织体系、管理体系、安全体系、保障体系及服务体系等，目前该体系正在各相关部门进行通论，待进一步完善。为及时掌握子公司经营管理情况及落实各项工作计划，运营管理部完成了《子公司例会制度》的制订，此制度拟于下半年第三季度执行。（三）深入企业交流、制订企业自持品牌发展规划。运营管理部人员多次深入企业一线，根据企业业态，与企业管理人员共同商讨经营发展规划，从专业角度为企业确定发展方向。 1、北平居、成文厚、京工友谊自持品牌发展思路。通过与上述三家企业的数次沟通，在事业部相关部门的配合下，对北平居确定了规模式连锁发展思路；对成文厚确定了多种销售发展思路；对京工友谊确定了恢复主营业务，发展高端服装私人订制业务思路。完成了北平居\成文厚\京工友谊三家自营品牌的商业开发计划书初稿。 2、成都太古里项目考察为做好天恒商业项目的运营管理，需汲取业外商业项目运营管理经验。通过对成都太古里商业项目的实地考察，将其成熟的市场定位、品牌定位、客群定位、运营服务等借鉴于天恒商业项目中，使诸如什刹海等项目体现出“现代与传统的融合、业态与文化的融合”，凸显

第四方物流公司的三种基本运作方式

第四方物流公司的三种基本运作方式 1.超能力组合(1+1>2)协同运作模型：第四方物流和第三方物流共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略、进入市场的能力和项目管理的专业能力。第四方物流往往会在第三方物流公司内部工作，其思想和策略通过第三方物流这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。第四方物流和第三方物流一般会采用商业合同的方式或者战略联盟的方式合作。 2．方案集成商模型：在这种模式中，第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。第四方物流对本身和第三方物流的资源、能力和技术进行综合管理，借助第三方物流为客户提供全面的、集成的供应链方案。第三方物流通过第四方物流的方案为客户提供服务，第四方物流作为一个枢纽，可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力 3．行业创新者模型：第四方物流为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，第四方物流将第三方物流加以集成，向上下游的客户提供解决

方案。在这里，第四方物流的责任非常重要，因为它是上游第三方物流的集群和下游客户集群的纽带。行业解决方案会给整个行业带来的利益。第四方物流会通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、时时运作，实现范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的物流提供商组合起来，为客户提供物流服务，进而形成物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的结合。第四方物流的几个成功案例：在美国，RyderIntegratedLogistics和信息技术巨头IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有‘第四方物流’的加盟这些特长要花掉Ryder公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司NewHolland成立了一个合资企业NewHollandLogisticsS.P.A.，专门经营服务零配件物流。该公司由NewHolland 拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。NewHolland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资回报有6700万美元。大

中铁快运的运营模式

国际贸易的变化对国际物流的影响—— 中铁快运的运营模式一、公司简介中铁快运 (China Railway Express Co., Ltd)，简称中铁快运(CRE)，是中铁行包快递有限责任公司与原中铁快运股份有限公司合并重组后的铁道部直属专业运输企业，新公司于2006年1月1日，在国家工商行政管理总局办理变更注册手续，注册资本19.5亿元。公司股东共21家，中国铁路建设投资公司占总股份的52.6%，新公司净资产为24.3亿元。二、组织结构公司在全国18个铁路局(公司)所在地(青藏公司除外)和15个省会或主要大中城市设立32个分公司，拥有7个控股子公司和1个参股公司。公司总部下设10个部门和2个附属机构。三、经营范围经营网络遍及全国31个省、自治区和直辖市，在国内275个城市设立736个经营网点，门到门服务网络覆盖国内380多个大中城市。主要经营行李、包裹、邮件、小件等货物铁路快捷运输; 仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送等物流服务;办理铁路小件货物特快专递、铁路票据特快专递;国际快递业务海上、航空、陆路国际货物运输代理业务及相关运输咨询业务;进出口业务;国内航空代理;公路运输; 铁路运输设备、法律法规允许销售物品的销售;法律法规允许的其他业务。四、网络资源公司具有铁路运输网、快捷货运网、公路运输网、空中走廊、配送网、经营网、信息网"七网合一"的网络资源优势。拥有2448辆编挂在铁路旅客列车上的行李车和行邮专列车辆， 3580辆短途分拨、公路线路运营和配送运输汽车车辆， 9000多辆拖车、牵引车、叉车等装卸机具;在主要城市间开行了5对时速160-120公里特快、快速行邮专列和14对行包专列;公路运输共计开行49条干线、区域及省内运营线路;航空运输开办46条国内、国际航线代理业务，办理到达70多个国家或地区的货运代理业务;公司建有17座大型仓储、分拨中心，23.6万平方米的库房和6.4万平方米的营业厅，以及现代化的

中国移动经营分析系统说明

经营分析系统指标说明 (讨论稿) 二○○二年十二月目录 1.文档编制说明 1.1.背景为了适应日趋激烈的市场竞争环境，充分利用业务支撑系统产生的大量宝贵的信息资源，为市场决策管理者提供及时、准确、科学的辅助决策依据，中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）在全国范围内启动经营分析系统的建设。制定准确、详细、可操作的数据和指标说明是经营分析建设中的重要组成部分。 1.2.目的为了指导经营分析系统的建设，推动其建设进程，对经营分析系统中的指标定义，避免歧义，确定计算公式和数据来源，为经营分析系统提供一个准确、详细、可操作的指标说明文档。 1.3.适用范围 1.4.名词解释移动或中国移动公司：中国移动通信集团公司及下属省公司的简称。客户：与使用中国移动公司服务有关的个人或实体。用户：移动服务的使用者，通常与中国移动公司定有协议。代收：接受其它单位的委托，在本地计费帐务系统中对其业务费用进行收费的过程。托收：中国移动公司委托金融机构从用户在金融机构的帐户上划取用户服务使用费用到中国移动公司帐户上的处理过程。漫游：客户在非归属地运营商的通信网络上使用电信服务称为漫游。从中国移动公司的角度分析，漫游分为出访与入访（来访）。优惠：在国家资费政策允许范围之内，对用户在使用中国移动公司服务过程中的服务使用费进行减免的过程。帐目：计费帐务系统在经过帐务处理后形成的费用项属性。卡费：中国移动公司出售各种卡的面值或者是卡的工本费。

话务量：是指用户通过移动通信网络进行语音通信完成的通信量。通信量：指用户使用移动通信网络产生的各类业务使用量，目前按通话次数、通话时长、基本计费时长、长途计费时长、条数、流量等分类统计。滞纳金：对客户在移动公司规定缴费时间内没有交清的欠费金额加收的违约金。通信费：即客户使用通信承载网络而产生的费用，包含语音和数据业务费用。结算费：移动公司与其他运营商之间进行结算时按运营商之间所事先拟定的协议进行分摊的费用。漫游费：指用户在漫游时产生的漫游通话费、漫游长途费。出帐周期：也叫帐务周期，对用户服务使用费用进行计算，向用户帐户计帐、累加的时间周期。统计周期：根据统计需要制定的时间周期。缴费周期：对使用中国移动公司服务的用户，约定对各种帐目上的费用进行缴费的时间周期。委托代收：中国移动委托其他单位（如银行、邮政储蓄等）代收费用的缴费方式。异地代收：从归属地角度出发统计，本归属地内用户在其他收费地被代收的服务使用费。代收异地：从收费地角度出发统计，代收其他归属地的服务使用费。通话时长：是指用户实际通话时长，以秒为单位。计费时长：指用户每条话单通话时长折算成最小计费单位（当前长途通话按6秒，其它通话按分钟）后的累计。通话次数：指用户在通话时产生的有效话单张数。有效话单：指用户产生的通话话单（含拔打特服、客服号码及长途通话小于3秒的免费话单）。标准费用：是指按照国家制定的资费标准对服务使用记录批价的结果。实际费用：是指下属子公司按照各自制定的优惠政策在标准费用的基础上进行费用减免的结果。帐目类型：中国移动公司提供服务的业务费用种类。通信流量：指数据通信中的包或字节流量，分为上行流量及下行流量，最小单位：1KB 实收金额：移动公司实际向客户收取的各种服务使用费用，包含历史欠费本月收回和本月消费本月收回。呆帐金额：客户服务使用费超过一定期限尚未收回的金额。话费收入：指定统计周期内，中国移动公司对用户语音通话收取的费用。坏帐金额：已确认无法收回，报损批复后的金额。交费金额：指定统计周期内，用户通过不同的交费渠道或交费途径交纳的费用金额网外通话费：指定统计周期内，中国移动用户与其它运营商用户之间通话的费用。预付费金额：客户在使用服务前，预先缴纳给移动公司的服务使用费用。使用用户数：指定统计周期内，使用指定业务至少一次的用户数。移动电话月租：指移动用户按月交纳的基本固定费用，不包含增值业务、数据业务等固定费用及代收取的频占费。统计帐目类型：依据统计报表的需要，对帐目类型进行综合后形成的帐目类型。已交当月费用：是指在该统计周期月份产生、统计时已缴纳的费用。全球通资费套餐：经信息产业部批准，由中国移动集团公司统一规定资费标准，并在全国范围正式推出的，缴纳一定“月基本费”，获赠一定的免费通话分钟（包括本业务区通话时间和省内漫游通话时间，不包括省际出访漫游通话时间和国际出访漫游通话时间）的用户。目前月租费分为七档：30元、98元、168元、268元、388元、568元、788 元

2020银行运营年终述职报告3篇

2020银行运营年终述职报告3篇【篇一】银行运营年终述职报告 20xx年对我而言，是非常有意义的一年，在这一年我迈进了工作一个新的里程碑，在这一年我带领分理处的的各位同仁，在支行领导的关心、爱护和大力支持下，以高度的责任感，恪守职责，务实开拓，将分理处的发展推上了一个新的台阶。一年来，我主要围绕以下几个方面开展工作：一、从基础业务入手，着力于柜员素质的培养，保障分理处工作的稳健推进。 (一)建立健全各项规章制度，奠定会计主管工作的基础。今年我根据总行“三化三铁”要求，对分理处原有责任、制度修旧补新，明确新的责任、目标，并按照缺什么补什么的原则，补充制定了相应的手工登记簿，对分理处强化内控、防范风险起到了积极的作用。 (二)加强监督检查，做好会计主管工作的保证。在年内加强考核，制定详细台帐，实行柜员工资与绩效挂钩的机制，按月考核差错率，并督促整改问题，及时消除事故隐患，解决问题。并加大检查力度，及时发现工作中的难点、重点，再对症下药，有效地防范了经营风险。 (三)配合会计事后中心传票外包工作，坚持规范化管理。自我行开展传票外包业务以来，严格按照会计事后中心要求，指导柜员进行传票整理与编号工作，加强日间对柜员传票的复核工作，使我处柜员的传票识别率稳步上升，柜员识别率由最初的50%上升至80%到90%以上，得到了会计事后中心领导的表扬与肯定。二、规范财务管理，加强内控管理，规范经营，挖掘新的业务增长点。 (一)为更好的完成支行交予的年度财务工作，我严格按照农总行财务制度规定，认真编制财务收支计划，及时准确的进行各项财务资料的报送，并于每月、季末进行详细地财务分析。 (二)在员工中经常开展职业道德教育，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、热爱农行、服务农行、奉献农行的职业道德。并按总行要求，积极查找差距，制定严格的管理监督体系及奖罚制度，使员工能严格执行各项规章制度和业务操作规程，做到依法办事，合规经营。 (三)立足我分理处业务灵活这一优势，不断开拓客户市场，主动向客户宣传我行的业务特点和优势，取得了比较好的效果;其次，开阔思路，努力发展中间业务，组织柜员全面营销我行电子产品及理财产品等，均收到了良好效果。三、恪尽职守，切实加强自身建设。我在抓好业务和管理的同时，切实注重加强自身建设与学习，增强驾驭工作的能力。一是加强学习，不断学习新业务，掌握新规则。二是坚持实事求是的作风，坚持抵制消极现象，在实际工作中，积极帮助主任、柜员及三方人员解决实际问题，推动分理处各项工作的开展。三是加强团结合作，不搞个人主义。回顾过去的一年，我在繁细而又平凡的工作中，有收获，也付出了艰辛和努力，更重要的是带领我们分理处员工取得了骄人的成绩，并在工作中丰富了自己的业务知识。虽然我在20xx年的工作中取得了一定的成绩，但还有需要在20xx 年工作中加强和完善的方面。成绩只代表过去，20xx年的工作任重而道远，在新的一年里我将继续协助行领导，做好本职工作，使分理处在新的一年有新的气象，来迎接其他商业银行的挑战！【篇二】银行运营年终述职报告

运营管理部工作计划

运营管理部工作计划在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。伴随着电商“双11”销售的再一次刷新，电商销售占据整个零售行业半壁江山已是不争事实。不可否认，目前网购已不再是年轻一族的专利，吸引越来越多的消费群体主动加入其中。面对如此电商迅猛的发展势头，实体店步履艰难，尤其是像我们这些中小型的单一百货店首当其冲，受到的影响尤为明显和突出。顾客流失严重、人气难以聚集、促销打折不再被吸引，销售逐渐下降??。如何面对网购，恢复昔日人气?如何抵御同行竞争，扭转目前的经营困境?如何开展适销对路的营销活动是营运部明年思考的问题和工作重点。为此，我们将做好以下几方面工作。具体如下：一、把握机遇，寻求商机，提升销售。雷同的经营模式和营销手段只会导致同行业的恶性竞争。20xx 年我们应根据自身优势和区域消费特点，把握机遇，捕捉商机，提升销售。通过开展差异化营销、调研和分析市场，掌握消费者的所需、所想、所求，来策划好营销活动方案，锁定消费群体，培养忠实顾客。例如：根据季节不同，举行换季特卖和回馈活动，带动销售;发挥微

信平台，不间断地推出各类互动活动，如“你购物，我买单”等，聚集人气;开展各类公益活动，形成公司特有的企业文化氛围和良好的诚信服务。让消费者在各类营销活动中，既享受到真正的商品优惠，又可以得到一份意外之惊喜。二、有节兴节，无节造节，聚集人气。在市场激烈的竞争态势下，尤其是受到电商的不断冲击下，传统百货业将面临的是“一个顾客流失的时代”。尽管目前商场面临日常客流量不足，老顾客不断流失等诸多不利因素。但我们还是要发挥商业一条街优势，利用重大节日，抓住人气，减少客流量流失，以特色的营销活动、海边旅游的资源来创新营销活动。20xx年将围绕重大节日、假日黄金周、传统节日等开展各类营销活动，烘托节日氛围。另外，充分依托广场优势，通过场内折扣促销、场外推广展示，内外结合，营造气氛，刺激消费。其次，将依托“双11”延展的“数字节”营销成功效应，积极探索，有节兴节，无节造节。可以尝试巧借日期的数字创造“节日”，例如：“3.14”、“5.20”、“8.18”、“11.11”、“12.12”等，形成特色营销活动环环相扣，从而吸引和锁定更多客户群体。通过耳熟能详的各种纪念日和创新“数字节”节，开展各类促销活动，以此进一步来聚集人气。三、微信营销，会员互动，扩大影响。微信营销以成本低廉、定位精准、粉丝众多、方式多元化、人性化以及信息到达率高等优势，被众多商家所热衷。目前，微信信息

快递公司的运营模式

快递公司的运营模式自营。比如国内的顺丰，从广东到香港到上海江苏，所有的顺丰都是同一个顺丰公司投资的，背后的老板都只有顺丰的股东。正因为从上到下，都是同一投资，统一管理，所以顺丰的优点体现的很明确：服务好，无论是快递的质量上，还是服务态度上，因为他们执行着同一个标准，有清晰的隶属关系，有集中的管理，有明确的考察制度。缺点是费用大，所以价格要高于其他非自营式同行的收费。但顺丰已经用他的服务赢得了很大很好的业界和客户的认同与口碑。国际上的联邦快递等等，也都是这种模式，只不过他们的规模更大，涉及的业务更多也更复杂，但总体上，他们的共同点都是各地区所有的分公司都隶属于同一个总部。二、加盟。国内快递多数采用的都是这种方式，例如申通，韵达，圆通等等等等。公司总部投入总仓、分拨中心、干线运输、市场推广、运营管理、网络平台等资源，但各地的派件、收件公司的全部或部分是由其他的快递公司加盟的。加盟公司需要每年向总公司缴纳加盟费用，以及分摊某些部分的运营费用。但总体上说，加盟的成本要小于自营的。这是其中之一的优势，另外一个大的优势是网络丰富，点多，能提高客户范围和公司知名度。有的分部的加盟公司，可能加盟不止一家品牌的快递公司，会出现某地的快递公司既送、收申通的快递，同时他们又是圆通的派、送件公司。成本小随之引起的缺点就是管理难度上的增加。所以产生了服务水平、态度、意识都参差不齐的现象和问题，更时常能听到某公司某些分布加盟商因为到付款或者其他利益问题而扣住客户的快件不派，以此和总公司谈判的情况。但很多公司已经慢慢地在收网，逐渐把利润高的区域的加盟权慢慢地收回变成自营的。可能这也是国内快递未来发展的趋势吧。三、合作。既不是自营的，也不是加盟的，数家各自独立的快递公司共同合作来开展业务。比如上海某个快递公司，和台北某家快递公司，以及香港某家快递公司，。。。。。。若干家快递公司合作。当公司收到客户寄往台北的快递货品时，通过航空货运空运到桃园机场，清关后由公司提货，然后帮助送达到台北收件人处。他可以向公司收取送货和其他的服务费用，也或者根据合作协议互免，因为公司快递到上海的货物是由公司提货派送的。现在的状况是互相收取的情况或者说比例大一些，这样更公平和利于管理一些。这种方式，和加盟有共同点，但不是完全加盟，因为各公司是平等的关系，以互相合作共同发展的契约精神为基础。优点是灵活性大，缺点是稳定性差，好像有点基于自营和加盟之间。要看合作各公司的经营意识和水平、能力，对未来的设计了。直营、加盟、联合体——是三种独立的存在形态，但某些企业却是“部分自营部分加盟局部地区联合互派”的形态，没有定数顺丰是直营模式的杰出代表，暂不提劣势，优势很明显：培训体系可以标准化，也可以差异化，”标准“的推行阻力相对较小容易培育人才梯队，可以”谈“企业文化价格策略自上而下，能很快适应市场节奏

(完整版)全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建 (2008-07-16 14:08:32) 兰敏中研博峰咨询有限公司北方区域中心总经理高级咨询顾问【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。本文总结了营销体系建设项目经验，提出"从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制"理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。 1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义 * 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要作为企业的"耳目"，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。 * 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。 * 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。 * 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市