深化绩效考核 助力企业转型升级
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战略 相关 原则 。企 业战略 是指 导公司 员工开展 各项 工 作 的 前 提 基 础 ，绩 效 评 价 指 标 设 计 应 以 企 业 的 战略 目标 为 核 心 ，从 企业 发 展 大局 和 长远 目标 予 以全 盘 考 虑 ，以更 好 地 促 进 企 业 的 整 体 可 持 续 发 展 ，并 且 适 合 于 企 业 发 展 实 际 。
二 优化绩效评价体系设计，完善制度体系建设
一 是构 建 “四层 级 ”组 织机 构 ，完 善 制 度体 系建 设 。 高 度 重 视 绩 效 管 理 工 作 ，成 立 绩 效 管 理 常 设机 构 ， 绩 效管 理 委 员会 、绩 效 考 评 工 作组 、绩 效 管 理 办 公室 、绩 效 管理 工 作 小 组 ，履 行 相应 工 作 职责 。全面 贯 彻 落 实 上级 要 求 ，先 后制 定 发 布 关 于规 范 各 部 门 、各 单位 年 度 绩效 考 核 、月度绩效 考核、全员绩效管理、特殊绩效考核、加大 薪 酬 向一 线 人 员倾 斜 方 面 的 相 关 办 法 意 见 ，确 保 绩 效 考 核 的 “指 挥 棒 ”调 得 更加 精 准 ，考 核 体 系 更加 科 学 合 理 ， 构 建 “岗位 靠 绩 效 、薪 酬 凭 绩效 、工 作 求绩 效 ” 绩效 激 励 机 制 ，充 分 发 挥 绩 效管 理 的 导 向作 用 和 激 励约 束 作 用 。 二 是 分 层 实 施 ，扩 大提 升 覆 盖 范 围和 运 行效 率 。
６４ ｌ 华北电业
首先 ，实 施 各部 门 、各单 位 年 度 考 核 。指 标设 置 上 ， 根据各部门、各单位专业特色和发展定位设置个性指标 ， 实现 由 “共 性 考 核 ”向 “个 性 考 核 ”转 变 。年 度 绩效 考 核 指标 包括共性指标 （３０分）、专业指标 （７Ｏ分 ）两部分 。 按 百分制考核 ，标准分 ｉ００分 。其中 ，共性指标包括队伍 稳定 、依法 治 企 、反 腐 倡 廉 、预 算管 理 、人才 当量 密度 品 牌建 设 等 十 二项 指 标 ；依 据 分 工不 同 ，对 各 部 门 、各单 位 还设置了相应的专业指标 。工作程序上，公司绩效管理办 公室组织编制年度绩效责 任书 ，在职代会上统一签署；每 年 末 绩 效 管 理 办 公 室组 织 绩 效 考 评 工 作 组 进 行 考 评 各 部 门、各单位的年度绩效评价结果与所在部 门、单位中层干 部的绩效薪金紧密挂钩，同时还决定该部 门、单位其他 员 工下 一 年 度 的薪 级 等 级分 布 比 例 。
一 绩效评价体 系设计 的总体原 则 、
绩 效 评 价 ，是 企业 实 施绩 效 管 理 的 核 心 环 节 。随 着 企 业 内 外 部 环 境 不 断 变 化 ，要 想 让 企 业 可 持 续 发 展 ，就 必 须 发 挥 企 业 自 身 竞 争 优 势 ，管 理 的 绩 效 评 价 直 接 影 响 着 企 业 的 竞 争 绩效 考核 助 力企 业转型升级
北京送变 电有限公 司 张晓青 孙 蕾 宋 玉梅
随 着 自身 的 发 展 ，传 统 的 基 于 进 度 、安 全 与 质量 、成 本 的 公 司 绩 效 评 价 体 系 已经 不 再 能 够 适 应 北 京 送 变 电 有 限公 司发展的需 要 ，评价指标与战略 目标联系不紧密 、缺 乏 动 态性 ，都 促 使 公 司 构 建 科 学 规 范 的 绩 效 评 价体 系 ，通 过 建 立 健 全 和 完 善 公 司 内部 管 理 流 程 和 工 作 标 准 ，提 升 公 司 的 依法 冶 企 水 平 、提 高 公 司 的 盈 利 能 力 、提 升 客 户 的 满 意 度 和 信 任 度 ，最 终 取 得 突 破 性 的 管 理 成 果 ，促 使 公 司 向 “施 工 管 理 型 、专 业 技 术 型 ”方 向转 型 升 级 。
可 行 性原 则 。通 过 分 析 企 业 所 处 的 内 外部 环 境 ，设 计 出切 实 可 行 的绩 效 评 价 指 标 。设 置 绩效 评价 指标 ，必 须 客 观 公 正 ，必 须能 够 系统 、全 面 反 映 企业 的 管 理水 平 ，同 时
能 够 量 化 和 行 为化 ，相 对 应 的数 据 和 信 息可 以获 得 。 适 时 性 原 则 。设 置 绩 效 评 价 指 标 ，要 定 期 安 排 进 行
其次 ，实施各部门、各单位 月度考核。指标设置上 ， 从绩效考评委 员会 和绩效考评工 作组两个层次 上 ，对部 门共 性 指 标 、安 全 质 量指 标 、同业 对 标指 标 、月度 重 点工 作 、工 作质 量 提 升 、晋 位 争先 、特 殊 绩 效 、绩 效 管 理提 升 等八 个方 面 进 行考 核 ，突 出 日常 考 核 ，强 化督 查 监 控和 跟 踪 问效 。工 作 程 序上 ，公 司 绩 效 管理 办 公 室每 月组 织 绩效 考评 工 作 组 对 各部 门 、各 单位 进 行 绩 效评 价 ，评 价 结 果报 公 司绩 效 管 理委 员会 审定 后在 公 司 网站 予 以公 示 ；该 结果 是各 部 门 、各 单 位 月度 绩 效奖 金 兑 现 的 依据 ，同时 也 是 各 部 门 、各单 位 员 工 月度绩 效 评 价 的 参考 依 据 。
有 计划的科学 评价 ，关注特定时期 下的绩效指标执 行情 况 ，让 绩效评价 提升企业 的管理能 力 ，并成 为有利的监 督 手 段 。
经 济 性 原 则 。在 企 业绩 效 评 价 体 系设 计 过 程 中 ，不 仅 要 保 证 评 价 指 标 的 实 际 效 果 ，还 要 充 分 考 虑绩 效 改 进 过 程 的支 出情 况 ，应 达 到 成 本— 收 益 最 大 化 ，尽量 将 对 人、 财 、物 的管 理 成 本 降 低 在合 理 范 围 内 。
二 优化绩效评价体系设计，完善制度体系建设
一 是构 建 “四层 级 ”组 织机 构 ，完 善 制 度体 系建 设 。 高 度 重 视 绩 效 管 理 工 作 ，成 立 绩 效 管 理 常 设机 构 ， 绩 效管 理 委 员会 、绩 效 考 评 工 作组 、绩 效 管 理 办 公室 、绩 效 管理 工 作 小 组 ，履 行 相应 工 作 职责 。全面 贯 彻 落 实 上级 要 求 ，先 后制 定 发 布 关 于规 范 各 部 门 、各 单位 年 度 绩效 考 核 、月度绩效 考核、全员绩效管理、特殊绩效考核、加大 薪 酬 向一 线 人 员倾 斜 方 面 的 相 关 办 法 意 见 ，确 保 绩 效 考 核 的 “指 挥 棒 ”调 得 更加 精 准 ，考 核 体 系 更加 科 学 合 理 ， 构 建 “岗位 靠 绩 效 、薪 酬 凭 绩效 、工 作 求绩 效 ” 绩效 激 励 机 制 ，充 分 发 挥 绩 效管 理 的 导 向作 用 和 激 励约 束 作 用 。 二 是 分 层 实 施 ，扩 大提 升 覆 盖 范 围和 运 行效 率 。
６４ ｌ 华北电业
首先 ，实 施 各部 门 、各单 位 年 度 考 核 。指 标设 置 上 ， 根据各部门、各单位专业特色和发展定位设置个性指标 ， 实现 由 “共 性 考 核 ”向 “个 性 考 核 ”转 变 。年 度 绩效 考 核 指标 包括共性指标 （３０分）、专业指标 （７Ｏ分 ）两部分 。 按 百分制考核 ，标准分 ｉ００分 。其中 ，共性指标包括队伍 稳定 、依法 治 企 、反 腐 倡 廉 、预 算管 理 、人才 当量 密度 品 牌建 设 等 十 二项 指 标 ；依 据 分 工不 同 ，对 各 部 门 、各单 位 还设置了相应的专业指标 。工作程序上，公司绩效管理办 公室组织编制年度绩效责 任书 ，在职代会上统一签署；每 年 末 绩 效 管 理 办 公 室组 织 绩 效 考 评 工 作 组 进 行 考 评 各 部 门、各单位的年度绩效评价结果与所在部 门、单位中层干 部的绩效薪金紧密挂钩，同时还决定该部 门、单位其他 员 工下 一 年 度 的薪 级 等 级分 布 比 例 。
一 绩效评价体 系设计 的总体原 则 、
绩 效 评 价 ，是 企业 实 施绩 效 管 理 的 核 心 环 节 。随 着 企 业 内 外 部 环 境 不 断 变 化 ，要 想 让 企 业 可 持 续 发 展 ，就 必 须 发 挥 企 业 自 身 竞 争 优 势 ，管 理 的 绩 效 评 价 直 接 影 响 着 企 业 的 竞 争 绩效 考核 助 力企 业转型升级
北京送变 电有限公 司 张晓青 孙 蕾 宋 玉梅
随 着 自身 的 发 展 ，传 统 的 基 于 进 度 、安 全 与 质量 、成 本 的 公 司 绩 效 评 价 体 系 已经 不 再 能 够 适 应 北 京 送 变 电 有 限公 司发展的需 要 ，评价指标与战略 目标联系不紧密 、缺 乏 动 态性 ，都 促 使 公 司 构 建 科 学 规 范 的 绩 效 评 价体 系 ，通 过 建 立 健 全 和 完 善 公 司 内部 管 理 流 程 和 工 作 标 准 ，提 升 公 司 的 依法 冶 企 水 平 、提 高 公 司 的 盈 利 能 力 、提 升 客 户 的 满 意 度 和 信 任 度 ，最 终 取 得 突 破 性 的 管 理 成 果 ，促 使 公 司 向 “施 工 管 理 型 、专 业 技 术 型 ”方 向转 型 升 级 。
可 行 性原 则 。通 过 分 析 企 业 所 处 的 内 外部 环 境 ，设 计 出切 实 可 行 的绩 效 评 价 指 标 。设 置 绩效 评价 指标 ，必 须 客 观 公 正 ，必 须能 够 系统 、全 面 反 映 企业 的 管 理水 平 ，同 时
能 够 量 化 和 行 为化 ，相 对 应 的数 据 和 信 息可 以获 得 。 适 时 性 原 则 。设 置 绩 效 评 价 指 标 ，要 定 期 安 排 进 行
其次 ，实施各部门、各单位 月度考核。指标设置上 ， 从绩效考评委 员会 和绩效考评工 作组两个层次 上 ，对部 门共 性 指 标 、安 全 质 量指 标 、同业 对 标指 标 、月度 重 点工 作 、工 作质 量 提 升 、晋 位 争先 、特 殊 绩 效 、绩 效 管 理提 升 等八 个方 面 进 行考 核 ，突 出 日常 考 核 ，强 化督 查 监 控和 跟 踪 问效 。工 作 程 序上 ，公 司 绩 效 管理 办 公 室每 月组 织 绩效 考评 工 作 组 对 各部 门 、各 单位 进 行 绩 效评 价 ，评 价 结 果报 公 司绩 效 管 理委 员会 审定 后在 公 司 网站 予 以公 示 ；该 结果 是各 部 门 、各 单 位 月度 绩 效奖 金 兑 现 的 依据 ，同时 也 是 各 部 门 、各单 位 员 工 月度绩 效 评 价 的 参考 依 据 。
有 计划的科学 评价 ，关注特定时期 下的绩效指标执 行情 况 ，让 绩效评价 提升企业 的管理能 力 ，并成 为有利的监 督 手 段 。
经 济 性 原 则 。在 企 业绩 效 评 价 体 系设 计 过 程 中 ，不 仅 要 保 证 评 价 指 标 的 实 际 效 果 ，还 要 充 分 考 虑绩 效 改 进 过 程 的支 出情 况 ，应 达 到 成 本— 收 益 最 大 化 ，尽量 将 对 人、 财 、物 的管 理 成 本 降 低 在合 理 范 围 内 。