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大型国企关键绩效考核指标KPI体系【范本模板】

XXXXXXXX有限公司关键绩效考核指标(KPI）体系人力资源部目录1、总经理（岗位）KPI指标组成表 (1)2、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表 (2)2、2生产副总（岗位）KPI指标组成表 (3)2、3总工程师(岗位）KPI指标组成表 (4)2、4总经济师（岗位）KPI指标组成表 (5)2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表 (6)2、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表 (7)2、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表 (8)2、8工会主席（岗位）KPI指标组成表 (9)3、总经理助理(岗位) KPI指标组成表 (10)4、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表 (11)4、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表 (13)4、3办公室主任助理（岗位)KPI指标组成表 (15)4、4董事长秘书(岗位)KPI指标组成表 (17)4、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表 (19)4、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表 (21)4、7 办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表 (23)4、8 办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表 (25)4、9 司机KPI指标组成表 (26)4、10传达室工作人员(岗位）KPI指标组成表 (27)4、11医务人员（岗位)KPI指标组成表 (28)5、1人力资源部经理(岗位）KPI指标组成表 (29)5、2人力资源部经理助理（岗位)KPI指标组成表 (31)5、3招聘与培训专员（岗位)KPI指标组成表 (33)5、4薪酬专员（岗位） KPI指标组成表 (34)5、5合同专员（岗位)KPI指标组成表 (36)5、7人力资源中心专员（岗位）KPI指标组成表 (39)6、1财务部经理(岗位)KPI指标组成表 (41)6、2财务部经理助理（岗位）KPI指标组成表 (42)6、3管理会计（岗位）KPI指标组成表 (44)6、4财务会计（岗位）KPI指标组成表 (46)6、5 银行出纳(岗位）KPI指标组成表 (47)6、6 现金出纳(岗位）KPI指标组成表 (49)6、7信贷专员（岗位)KPI指标组成表 (50)7、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表 (52)7、2企业管理部经理助理（岗位）KPI指标组成表 (53)7、3规范管理专员（岗位）KPI指标组成表 (55)7、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表 (57)7、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表 (59)7、6审计专员（岗位）KPI指标组成表 (60)8、1 战略发展部经理(岗位) KPI指标组成表 (62)8、2战略制定实施专员（岗位）KPI指标组成表 (63)8、3 项目投资专员（岗位)KPI指标组成表 (65)9、1 生产技术部经理（岗位)KPI指标组成表 (67)9、2技术开发专员（岗位）KPI指标组成表 (68)9、3技术指导专员（岗位）KPI指标组成表 (71)9、4计划、统计专员（岗位）KPI指标组成表 (72)10、1市场开发部经理（岗位)KPI指标组成表 (74)10、2市场开发部副经理（岗位)KPI指标组成表 (75)10、3市场开发专员（岗位）KPI指标组成表 (77)10、4项目投标专员（岗位）KPI指标组成表 (78)11、1 安全管理部经理（岗位)KPI指标组成表 (80)11、2 生产安全专员（岗位）KPI指标组成表 (82)11、3 后勤安全专员（岗位）KPI指标组成表 (84)12、1信息管理部经理（岗位）KPI指标组成表 (86)12、3 MIS建设维护专员（岗位）KPI指标组成表 (90)13、1 目标成本管理办公室主任（岗位)KPI指标组成表 (91)13、2 目标成本核算专员（岗位）KPI指标组成表 (93)14、1政治部主任（岗位）KPI指标组成表 (95)14、2组织干事（岗位）KPI指标组成表 (96)14、3宣传干事（岗位）KPI指标组成表 (98)14、4团委干事（岗位）KPI指标组成表 (99)15、1工会干事（岗位）KPI指标组成表 (101)15、2持股会干事（岗位）KPI指标组成表 (103)16、1离退休办公室主任（岗位）KPI指标组成表 (105)16、2离退休办公室副主任（岗位）KPI指标组成表 (106)16、3离退办干事（岗位1)KPI指标组成表 (108)16、4离退办干事（岗位2）KPI指标组成表 (110)17 、事业部经理KPI指标组成表 (112)1、总经理（岗位)KPI指标组成表2、1 行政副总（岗位)KPI指标组成表2、2生产副总（岗位）KPI指标组成表2、3总工程师（岗位）KPI指标组成表2、4总经济师（岗位)KPI指标组成表2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表2、6党委副书记(岗位）KPI指标组成表2、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表2、8工会主席（岗位）KPI指标组成表3、总经理助理(岗位） KPI指标组成表4、1办公室主任 (岗位)KPI指标组成表4、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表4、3办公室主任助理（岗位)KPI指标组成表4、4董事长秘书（岗位)KPI指标组成表4、5办公室文秘（岗位)KPI指标组成表4、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表4、7 办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表4、8 办公室后勤管理专员(岗位2)KPI指标组成表XXXXXXXXX有限公司KPI体系4、9 司机KPI指标组成表4、10传达室工作人员(岗位）KPI指标组成表4、11医务人员（岗位）KPI指标组成表5、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表5、2人力资源部经理助理（岗位)KPI指标组成表5、3招聘与培训专员(岗位）KPI指标组成表5、4薪酬专员（岗位) KPI指标组成表5、5合同专员（岗位)KPI指标组成表5、6保险专员（岗位)KPI指标组成表5、7人力资源中心专员（岗位）KPI指标组成表6、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表6、2财务部经理助理（岗位）KPI指标组成表6、3管理会计（岗位）KPI指标组成表6、4财务会计（岗位）KPI指标组成表。

【推荐】国有企业的行政管理工作绩效考核-实用word范文 (4页)

本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议请及时联系，本司将予以删除== 本文为word格式，下载后可编辑修改，推荐下载使用！==国有企业的行政管理工作绩效考核摘要：随着社会的发展，绩效考核对于国有企业发展越来越重要，绩效考核设计的合理性和科学性直接决定了国有企业人力资源管理的效率，本文分析了国有企业行政管理工作的特点，探讨了国有企业行政管理工作绩效考核的特殊性，并提出国有企业行政管理绩效考核的设计方案，以提高国有企业行政管理绩效考核的质量和效率。

关键词：国有企业；行政管理；绩效考核；设计行政管理作为国有企业的协调部门、后勤部门、参谋部门和服务部门，在国有企业中具有举足轻重的左右，管理好行政管理工作对于国有企业的可持续发展有着重要的意义。

但是现阶段，很多国有企业对于办公室的绩效考核都是参照有绩效考核经验的企业而制定的，并未结合企业本身的现实情况和行政管理工作的特点进行制定，导致“水土不服”的情况产生。

因此国有企业行政管理的绩效考核要针对行政管理工作的特点进行设计。

一、国有企业行政办公工作的特点（一）行政管理工作覆盖面广国有企业行政管理工作不同于其他企业的行政管理工作，他包括了信息收集、策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等工作。

同时区别于其他民营企业和三资企业的地方还在于，国有企业的资产为全民所有，国有企业行政管理的原则不只是追求经济效益，国有企业还要关注社会效益，履行社会责任。

国有企业行政管理的权力来自于国家，遵循“党管干部”原则，所以在国有企业不单设有党组织，还有妇联、团委等部门，以上这些都是属于行政管理的工作范围。

（二）工作成效难以用经济指标进行衡量行政管理部门与企业的营销部门、财务部门不一样，行政管理部门的工作难以直接产生经济效益。

虽然在一定程度上能够间接的对经济效益产生影响，但是无法直接与利润的产生挂钩，所以行政管理工作的完成很难通过经济指标来体现。

（三）工作内容比较复杂、弹性较大，难以量化行政管理的工作绝大多数是事务型的工作，相对来说比较琐碎和繁杂，在工作过程中还存在大量的临时性任务，需要处理较多的突发问题，造成工作结果难以进行量化考核。

国有企业公司员工绩效考核办法

公司员工绩效考核办法第一章总则第一条为全面、客观、公正、合理地考核公司员工的业绩，加强对员工的指导、监督、激励与约束，确保公司年度科研、生产、经营管理目标的实现。

根据上级有关文件精神和公司员工管理的有关要求，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条本办法所指的员工包括高管层领导、中层干部、基层领导、班组长和一般员工。

第三条公司的员工绩效考核归口人力资源部管理并组织实施，经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部配合。

第二章组织机构及职责第四条考核机构及职责。

一、成立员工绩效考核办公室主任：主管人力资源工作的公司领导副主任：人力资源部长成员：经营计划部、财务部、质量管理部、企业文化部、技术安全部、党委工作部、纪监审法部的负责人及相关人员。

二、职责1.负责制定与修订员工绩效考核办法；2.负责组织实施员工绩效考核工作；收集、汇总、初步审查各项考核资料及考核结果，提交领导小组审核；3.负责仲裁员工对绩效考核的申诉；4.根据考核结果，提出奖惩建议，提交厂务会审定。

第三章考核第五条各级（类）员工的绩效考核包括月度考核、半年考核和年度考核，其中班组长及以下员工只包括月度考核和年度考核。

第六条员工月度考核的时间为次月6日以前，基层领导以上人员的半年考核时间定为7月中旬，员工的年度绩效考核时间定为次年的1月中旬。

第七条高管层领导的月度绩效考核结果为所辖部门月度绩效考核的平均值，中层干部的月度绩效考核结果为本部门月度绩效考核结果，基层领导及以下员工的月度绩效考核由部门按照制定的部门员工绩效考核实施细则执行。

第八条高管层领导的半年和年度绩效考核一、总经理、党委书记的绩效考核由上级公司按规定执行；总会计师的绩效考核上级公司占80%，公司考核占20% ;其余高管层领导的绩效考核均按本办法执行。

二、半年考核结果占40%，年终考核结果占60%。

三、高管层领导半年或年度绩效考核的项目及权重四、高管层领导绩效考核流程图第六条第九条中层干部的半年或年度绩效考核。

2023年国企员工绩效考核细则3篇【完整版】

2023年国企员工绩效考核细则3篇【完整版】国企员工绩效考核细则1一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水*、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力;2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性;4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;5、通过合理使用考核结果(奖惩或待遇调整、精神奖励等。

)，营造鼓励员工上进的工作氛围。

二、绩效考核的原则：1、公*、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.正规化、制度化原则:绩效考核在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度实施的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

员工绩效考核制度。

(2)绩效考核作为人力资源管理的一项重要制度，应由全体员工严格遵守和执行，综合部负责不断修改和完善制度。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4.公司对员工的考核采用百分制的方法。

5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。

6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

不同岗位、不同级别、不同时期，考核重点不同，分值也不同。

中层干部：定量考核70%，定性考核30%。

员工绩效考核制度。

生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位：定量60%，定性40%。

定量考核：a。

中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。

)完成的质量和数量。

b。

其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。

国企员工绩效考核方案

国企员工绩效考核方案目录1. 考核总体目标 (2)1.1 考核目的及意义 (2)1.2 考核范围及对象 (3)1.3 考核原则 (4)1.4 考核周期及实施方案 (5)2. 考核指标体系 (6)2.1 考核指标体系构成 (7)2.1.1 A类指标 (8)2.1.2 B类指标 (9)2.1.3 C类指标 (10)2.2 指标权重分配 (11)2.3 指标权重调节机制 (12)3. 绩效考核方法 (13)3.1 直接评定法 (14)3.2 业绩目标管理法 (15)3.3 行为评估法 (17)3.4 360度反馈法 (18)4. 考核实施步骤 (19)4.1 目标分解与沟通 (20)4.2 中期考核回顾与调整 (21)4.3 年度考核结果公示与评估 (22)5. 激励机制构建 (24)5.1 绩效奖励体系 (25)5.2 优秀员工表彰制度 (27)5.3 激励措施实缴 (28)6. 考核结果运用 (28)6.1 薪酬调整与绩效挂钩 (30)6.2 干部任用与晋升 (31)6.3 人员培训与发展 (32)7. 考核制度完善 (33)7.1 制度评估与改进机制 (35)7.2 监督与落实机制 (35)1. 考核总体目标b.促进员工知识、技能的更新和能力的提高，以适应企业持续发展和创新的需求。

c.强化员工的责任感和团队合作精神，提高团队的整体工作效率和协作能力。

d.激励员工追求卓越，鼓励创新思维和优秀劳动成果的产生，为公司的长远发展储备人才资源。

e.通过考核结果的合理运用，实现员工的合理晋升和薪资调整，充分发挥绩效考核的激励作用。

在实施具体考核措施时，将以员工岗位职责为基础，结合公司的发展规划和战略目标，制定不同岗位的考核指标和标准。

考核将贯穿于员工全年工作的各个阶段，确保绩效考核的连续性和全面性。

本考核方案还将强调过程管理与结果评价相结合，鼓励员工在追求业绩目标的同时，注重工作过程中的自我检查和改进，以实现更高的工作绩效。

国有企业绩效考核管理制度方案最新3篇

国有企业绩效考核管理制度方案最新3篇一、考核范围各分公司及各生产车间。

二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。

以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。

具体办法如下：㈠、对__分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25%，每升降1%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。

每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的。

考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75%，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。

每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁(小机铁除外)，公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85%，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。

每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。

加工一车间利润率为1%、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5%、机修车间利润率为2%。

按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。

每升降0.5%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈤、对__分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。

国有企业绩效考核管理制度方案（精选）

国有企业绩效考核管理制度方案（精选）绩效考核与员工的工资直接挂钩,因此一份合理的绩效考核非常重要,下面是由小编给大家带来的国有企业绩效考核管理制度方案5篇，让我们一起来看看!国有企业绩效考核管理制度方案【篇1】1、总则1.1考勤是本公司管理工作的基础，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的主要依据。

1.2公司的考勤管理由人事部负责，各部的考勤管理应指派专人负责，并报人事部备案。

1.3各部、处(班组)必须指派职责心强的人员担任考勤员，逐日认真记录考勤。

2、考勤员职责2.1按规定及时、认真、准确地记录考勤情景;2.2如实反映本单位考勤中存在的问题;2.3妥善保管各种休假凭证;2.4及时汇总考勤结果，并做出报告;3、考勤记载符号出勤：∨ 事假：×病假：○ 旷工：◎婚假：+丧假：±产假、探亲假：□工伤假、夜班、计划生育假、看病、倒休：△。

4、各部门应在28日前将当月考勤汇总报财务部门核算工资奖金，季初5日前将该季度考勤汇总报公司人事部。

5、事假5.1员工遇事须于工作日亲自办理的，应当事先请假。

如不能事先请假的，可用电报、电话、书信、口信等方式请假。

如果假期不够应提前办理续假手续。

5.2一般员工请假4日内，由其直接主管审批，5日以上由部门主管审批，一般主管请假，由部门主管或总经理审批;部门主管请假，由公司总经理审批。

事假期间不发工资。

5.3员工每季度累计事假不足4日者照发工资，同时带薪事假日数可累计使用，但不得提前或跨年度使用。

带薪事假的日数假定：2月底前到公司工作者为11日，3月至5月底到公司工作者为8日;6月至9月底到公司工作者为5日;9月至11月底到公司工作者为2日;12月到公司工作者不享受带薪事假，全年事假日数不足应享受带薪事假日数者，不足的日数按加班处理。

6、病假6.1因病或因公受伤，凭合同医院病休证明，准病假。

非合同医院的病休证明经主管领导批准，也可给予病假。

6.2年累计病假超过半年，其工龄满9年的员工按75%计发工资;工龄满4年(合4年)的员工按70%计发工资;工龄不满4年的员工按65%计发工资。

国有企业员工绩效考核管理规定(完整资料)

国有企业员工绩效考核管理规定(完整资料）(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）国有企业员工绩效考核管理规定1、总则1.1为建立有效的监督激励机制,考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情,特制定本制度.１。

2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工.进公司不足三个月的员工不参与考评。

2、考核原则与目的2。

1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主.2。

2坚持公平、合理的原则,在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。

2．３考核目的在于全面了解员工工作业绩,对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。

2。

4通过考核,逐步完善优化公司的组织与管理,实现人员的优化配置,促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍.3、考核内容与等级标准3．１根据员工的岗位要求，结合实际情况,主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。

3．1．1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。

主要包括:是否遵守国家的政策法规;是否热爱公司，坚持原则,实事求是,团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等;是否符合岗位任职资格。

３．1.2能力,指业务、技术、管理水平。

主要包括:是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作.3.１。

3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。

主要包括:工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。

３.1．4业绩,指工作成绩和成果.主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务;营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。

3。

2对各类人员的考核，各有侧重.如对技术、管理人员,应侧重技术、业务水平和实际成果;对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。

国资管理公司绩效考核

国资管理公司绩效考核在咱们国家的经济大舞台上，国资管理公司就像是一位实力雄厚的大管家，肩负着管理国有资产的重任。

而绩效考核呢，那就是大管家手里的一把尺子，量一量工作做得好不好、到不到位。

你想想，要是没有绩效考核这回事儿，那工作干得咋样岂不是没个准儿？就好比你做饭，不知道咸淡，随便撒把盐，能好吃吗？肯定不行啊！所以绩效考核特别重要。

绩效考核是啥？简单说，就是给员工的工作表现打个分。

可这分怎么打？那得有一套科学合理的标准。

不能说今天心情好，就给高分；明天心情不好，就给低分，这哪行！比如说，对于业务部门的同志，得看看他们完成的项目多不多、质量高不高。

就像盖房子，你盖得又快又结实，那就是优秀；要是盖得歪歪扭扭，还老出问题，这分数能高吗？再比如说财务部门，资金管理得咋样？账目清楚不清楚？有没有浪费或者乱花钱的情况？这就好比管家管钱，得精打细算，不能稀里糊涂。

还有啊，行政部门也不能落下。

日常工作的协调、文件的处理，是不是井井有条？这就跟家里收拾屋子一样，得整洁有序。

那怎么保证绩效考核公平公正呢？这可得好好琢磨琢磨。

不能光听领导一个人说，还得听听同事的意见，甚至客户的反馈。

这就好比裁判判球，不能光看自己的想法，还得听听观众的呼声。

考核结果出来了，可不能就扔一边不管了。

得分高的，得奖励，这就像考试考好了有奖品，能让人更有干劲儿；得分低的，得帮着找找原因，给点改进的办法，不能一棍子打死。

这就好比学生没考好，老师不能光批评，还得辅导辅导。

而且啊，绩效考核不能一成不变。

市场在变，公司的情况也在变，考核标准也得跟着变。

就像衣服，去年能穿，今年可能就小了，得换新的。

总之，国资管理公司的绩效考核可不是闹着玩的，它关系到国有资产能不能管得好、用得妙，能不能保值增值，为国家的发展做出更大的贡献。

咱们得重视起来，把这把尺子用好，让国资管理公司的工作越干越出色！。

国企,绩效考核

国企,绩效考核篇一：国有企业经营业绩考核管理办法****开发投资有限公司经营管理业绩考核办法第一章总则第一条为加强****开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。

第三条经营管理业绩考核的指导思想：经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（KPi）予以实施。

公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。

两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。

部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。

绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。

公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。

公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。

公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。

考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。

第四条经营管理业绩考核的原则：（一）分类考核原则。

根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的KPi进行考核。

（二）定量与定性相结合原则。

考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。

（三）简便易行原则。

在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。

第二章绩效考核方式第五条公司经营管理业绩考核的周期是：（一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核+年度考核；（二）子公司经营管理业绩考核：季度考核+年度考核。

第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（KPi）考核法，KPi指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。

企业绩效考核方案范本最新

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企业绩效考核方案范本最新篇1一、考核目的：通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。

促进管理者与员工之间的沟通与交流，在企业内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强企业凝聚力。

二、考核周期月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。

年度考核：年度内12个月月度考核各项目平均分的总计，考核时间为每年的1月15日前。

三、主要考核指标对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。

四、考核结果使用1、月度考核结果等级划分以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资的发放依据。

(1)绩效考核成绩在80-100分者，当月绩效工资按100%发放;(2)绩效考核成绩在70-79分者，当月绩效工资按80%发放;(3)绩效考核成绩在60-69分者，当月绩效工资按60%发放;(4)绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。

2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。

五、绩效工资设定依据食堂人均工作量情况，每年对绩效工资设定固定数额。

当工作量发生较大变化时(就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制)，另行调整绩效工资考核基数。

其它部分按照公司薪资体系执行。

绩效工资考核基数设定如下：岗位岗位工资绩效工资考核基数工资结构厨师 920 900 岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资帮厨 920 600 岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资(如按照现行上班时间模式，合并计算扣除完应上班时间再另计加班，绩效基数可考虑定为1200,800)六、考核申诉食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行逐级申诉，相应管理层级应在接到申诉的7个工作日内予以答复。

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最新整理国有企业绩效考核
国有企业绩效考核
随着改革开放的进一步深化，为了更好适应中国特色社会主义市场经济的发展，企业正不断改革创新管理制度。

国有企业作为社会经济发展的中间力量，是国民经济的命脉，是国家宏观调控的重要载体。

“绩效考核“这一概念是随着现代企业管理制度发展而诞生的，它极大地提升了企业的生产工作效率，是目前大多数国有企业自我管理提升的重要手段之一。

但在实施过程中，许多国有企业都面临实施难、过程不规范、见效慢等诸多问题。

通过对大连石化绩效考核的分析，指出其绩效考核面临的问题，并提出对策，对国有企业实施绩效改革具有借鉴意义。

国有企业绩效考核大连石化
一、大连石化公司背景简介
大连石化全称为中国石油天然气股份有限公司，是国企中国石化的下属公司之一，是国有企业的龙头，也有较为深厚的国企资历。

中国石油大连石化公司主要从事能源加工、货物进出口运输和工程技术服务。

大连石化20xx年全年加工原油量首次突破千亿元大关，成为大连市首个超千亿工业企业，连续四年位列xxxx省纳税榜首。

该公司现有员工6900多人，部处级直属单位24个，装卸码头6座，生产装置55套，在绩效考核工作上存在指标繁杂、层级交错、工作差异化大等特点。

随着大连石化国际市场的扩张和竞争激烈的加剧，原有的单一考核体系已经无法满足现代化国企的需要，这直接影响到了企业员工的工作效率和工作质量。

在内外共环境因素的共同影响下，大连石化对原有绩效考核进行了改革，建立起规范合理的即时考核体系。

国有企业实施激励约束机制，能把工作量和工作成果真正与工资奖金挂钩，提高企业管理者的考评意识，也规范了企业考评条例标准，
有利于国有企业明确发展方向，以保证战略与目标的实现。

二、大连石化公司绩效考核中面临的问题
1.考核标准制定缺乏科学性，目标性差
国有企业在绩效考核中普遍存在标准不科学、不规范的问题，很多国有企业看似制定了绩效考核规范，列出了相关指标，但仅表现为形式，可行性差，没能真正起到考评的作用和效果。

国企实施绩效考核的目的，一方面是提高员工积极性，节省成本；另一方面是优化企业组织管理结构，真正做到人尽其用，改善人力资源结构。

而大连石化的绩效考评并未真正与人力资源管理相结合，本身绩效考核标准缺乏科学性，加上国企管理层的考核随意性，绩效考核这一现代管理概念并未在大连石化起到它的真正作用。

2.考核内容较为单一，缺乏灵活性和创新性
一部分国有企业把绩效考核简单等同于完成业务量考评，简化了内容和形式，而事实上，绩效考核还包括工作态度、学习创新能力、亲和力和人际沟通交往能力等。

除了考核指标单一，考核方法也存在单一现象。

目前，我国现有国企的绩效考核内容大多相互借鉴，相似程度高，并不能针对每个企业自身的员工、部门、组织情况切身制定。

大连石化单一的考核内容和方法导致部门间考核内容与结果相差不大，针对性不强，管理者重视定性而较少的xx定量，xx静态结果而不能对动态绩效持续考评，无法灵活的体现出企业的绩效考评结果，未能实现绩效考核的激励作用。

3.管理者及员工对绩效考核存在认识上的误区，加大阶层矛盾
绩效考核原本是为了考核员工的工作效率及成果的，激发员工的潜力，又能指出工作上的不足。

但在国企的绩效考核实施中，往往面临诸多障碍，一些管理者缺乏对绩效考核的深入认识，至于怎么打分、怎样推广应用，都存在一系列问
题。

此外，员工对绩效考核也存在认识偏差，在国企中存在一些守旧派，他们对科学方法和新生事物总存在一些抵触情绪，认为绩效考核就是管理层给他们加压的手段，可能使部分员工产生逆反情绪，激化了管理者和员工间的矛盾，不利于企业的管理和和谐发展。

三、大连石化改进绩效考核的措施
1.建立科学完善的绩效考核标准和体系
科学完善的绩效考核体系应能客观准确的反映出员工的工作能力，突出员工的优点，并鼓励员工主动改善自己的不足，以达到提高员工效率、节约成本的目的。

大连石化作为中国石化的下属公司，多年来较多的xx公司规模和经营业绩，致使部门间绩效考核方法和标准较为混乱，建立统一的核算标准是当务之急。

公司可以成立专门的绩效考核中心，形成一套科学独特的考评体系，对各项标准、加分减分规则都给出明确的标示，以消除不同部门考核的差异。

2.探索创新适合本企业的绩效考评方法
随着现代企业管理观念的提出和发展，产生了许多绩效考评方法，实践证明，由于各企业所处的内外部环境不同，没有哪种绩效考评方法能适用于所有的企业，所以考评的方法就应展开进一步的探索和创新。

（1）平衡计分卡法。

此方法有效克服了单一指标所带来的数据失真缺陷问题，管理者可从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面进行绩效考核，通过分析它们的关联性，来激励员工努力工作，提高员工的责任感和参与意识。

（2）经济增加值法（EVA 法）。

传统的财务考核指标以净利润为主，经济增加值法把资本成本这一数据引入其中，较为科学的反映了公司盈利能力和业绩，真正实现了股东权益的最大化。

（3）关键绩效指标法（KPI 法）。

二八法则在企业管理中的普遍应用，要。