绩效导向型企业文化

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无论是战略导向型企业文化也好，市场导向型企业文化也罢，构建企业文化的目的并不是为了企业中存在这样一个体系，而是为了企业能取得更好的业绩，获得更大的市场份额，赢得更长久的发展，实现从优秀到卓越。从这个意义上说，所有的企业文化都应该是绩效导向型企业文化。

也是在这个意义上，战略导向型企业文化和市场导向型企业文化本质上是一样的，它们都是为了企业的绩效，是绩效导向型企业文化。但是，反之就不正确了，绩效导向型企业文化与战略导向型企业文化、市场导向型企业文化是不完全一样的。绩效导向型企业文化讲究的绩效，可以经由战略的指引来获得，也可以通过提升市场的竞争能力来获得，还可以通过降低自己的成本来获得，它们都是企业

绩效导向型企业文化

提升绩效的手段。

有的企业可以没有战略，也可以不面对市场，但它一定要关注绩效，关注企业的效益。在这样的企业，就没有办法建立战略导向型企业文化或市场导向型企业文化，而是应该建立绩效导向型企业文化。

绩效导向型企业文化，就是在进行企业文化重构的时候，将绩效引入其中，以绩效为目标，根据绩效的要求来对员工进行要求，绩效成为文化建设的引导，一切工作围绕着企业的绩效进行而形成的文化。

在绩效导向型企业文化中，对员工的要求，不再只是强调数量，更多的是要强调质量，强调员工的工作与整个企业其他工作之间的关联性，强调员工

政上的领导责任，还必须在行政事务上对子公司进行管理，它更加适合的是战略导向型企业文化，这已经在本章第一节有所论述。市场是时刻变化的，市场导向要求企业能够对市场的变化快速地做出反应，这是集团企业所欠缺的。

对于单个的发电企业，虽然它也面对市场，参与竞争，但它的客户一般是供电企业，而不是最终的用户，因此，客户数量相对固定，双方关系相对稳定，具有一定的垄断性，市场的变化不会特别快。在目前电价由国家统一规定的情况下，企业不可能通过降低价格来吸引客户，即使在实行“竞价上网”的情况下，一旦竞价结束，价格就已经确定

了，没有变化的余地，企业不可能通过降低电价来吸引客户，也没有必要通过服务来吸引客户。它适合的是绩效导向型企业文化（这将在本章第三节发电企业文化重构的定位中加以论述）。

对于单个的供电企业，它们面对的客户是终端客户，它们的行为直接影响着人们的生活，如果不能很好地满足人们的需求，不能满足客户的需要，不能把握客户需求的变化，不能服务好客户，很可能会对经济发展造成影响。因此，建立市场导向型企业文化，有助于供电企业增强市场意识和服务意识，时刻关注客户的需求，关注客户需求的转变，更好地满足这种需求。

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的工作对整个企业业绩的促进性。

对于绩效导向型企业文化，关键的是要确定什么是对企业有用的绩效以及绩效评估、考核、反馈的制度和方法。

在实践中，绩效往往会与业绩相混淆，但其实，绩效与业绩是有很大差别的。业绩是一种事后的评估，是在年终总结时对员工做的一种评价，它更多的是对一段时间后行为结果的描述；而绩效，是一种事前的预测，是一种对行为的期望，是对某职位可达到的工作成果进行的描述。业绩不能用来调整员工的行为，绩效却可以对员工的行为施加影响。总之，绩效是一种有效的管理手段，是一个过程。

对于绩效的

评估、考核和反馈，已经形成了很多有效的工具和技术。比如说ＢＳＣ（平衡计分卡）和ＫＰＩ（关键业绩指标），它们都已经非常成熟，相关的具体的知识可以参考专业的图书，或者参加培训获得。

在前面两节的分析中，已经明确指出，电力集团适合的是战略导向型企业文化，单个供电企业适合的是市场导向型企业文化。而单个的发电企业适合的是绩效导向型企业文化。

对于单个的发电企业，面对的市场还具有较强的垄断性，竞争并不激烈，而且也没有强烈地以战略统率一切的要求，因此，战略导向型企业文化和市场导向型企业文化都不是最合适的。但是，单个的发电企业依然必须降低企业的消耗，提高企业的生产率，获得好的业绩。单个的发电企业还有绩效的要求，还应该以绩效为出发点，形成绩效导向型企业文化。

在重构绩效导向型企业文化的时候，除了要在员工中引入绩效的概念，做到绩效概念深入人心外，更重要的是要对各个职位进行绩效管理，运用ＢＳＣ（平衡计分卡）和ＫＰＩ（关键业绩指标）等工具，确定各个职位的绩效标准，按照绩效标准的要求对员

工进行管理。

要确定各个职位的绩效，首先要做的是职位分析，收集各个职位的信息，将职位放在组织结构和业务流程中进行思考，把职位作为组织结构的一个节点，把职位作为业务流程的一个环节，这样才能整体上明确各个职位的工作内容、性质和相互关系。在职位分析的基础上，进行职位评价，明确各个职位在组织结构中的位置，确定绩效水平，并相应的采取薪酬策略。绩效成为员工工作的指导，成

为日常管理的工具，员工的行为受到绩效的约束，产生企业期望的结果。

电力企业在构建绩效导向型企业文化的时候，要解决一系列的问题，归纳起来可以分为三个方

面：人员、组织结构和流程。

在人员方面，长期以来的垄断地位，电力行业的效益比其他的行业要好，但是，垄断培养了一部分人的惰性，而大锅饭打击了一部分人的积极性，出现增员与业务增长分离这一不符合市场运行规律的现象。可能人员增加了，但并没有带来业务的增长，同样的道理，业务的增长好像也不是人员增长的结果。

在组织结构方面，最常见的问题是层级很多、多重报告路线、根据职责而不是业务需求建立组织。有时，因为情况的需要，增设一些对业务影响不大的职位和职责，或者是将职责进行拆分，自然就导致层级的增多和多重的报告路线。而这，又对流程产生影响，因为它违反了由流程决定组织结构的逻辑，而是反过来由组织结构来确定流程。

在流程方面，常见的问题是决策过程长、批准手续繁琐且多、重复作业。

要建立绩效导向的企业文化，必须解决这些问题，实现减员增效、组织结构扁平化和流程通畅化，形成一种追求绩效的企业文化。有的企业可以没有战略，也可以不面对市场，但它一定

要关注绩效，关注企业的效益。在这样的企业，就没有办法建立战略导向型企业文化或市场导向型企业文化，而是应该建立绩效导向型企业文化。