组织中的职权配置概述(PPT 54页)

告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能百度文库出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷
诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立
• 下级有积极性，也得 到锻炼
• 下级有时更了解情况， 可以迅速行动，提高 效率
• 授权的缺点 • 可能产生职权分裂 • 容易产生官僚 • 容易失去利益
员工有权与无权时的表现
员工有权时的表现: 员工无权时的表现
▲ 采取行动 ▲ 主动开创 ▲ 自我负责 ▲ 解决问题 ▲ 自我管理
▲ 等待命令 ▲ 被动工作 ▲ 主管负责 ▲ 推卸责任 ▲ 服从管理
章组织中的职权配置
节权力、职权与指挥链
节组织成员的活性化 节分权和集权
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力（）的类型 P153 1．制度权：职权 2．专长权或专家权 3．个人影响权:由信仰和崇拜产生 4．强制权：惩罚 5．奖赏权
1、制度权（职权）（ ）
• 即职权，指一个人在正式 层级组织中由于占据某一 职位所相应得到的一种权 力
案例分析
刘民和王东分别是某公司两个不同部门的经理，一天同车上班的路上 彼此讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。 他抱怨说：“这两人刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，刚开始工作时， 凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解 情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了他们还是 什么事情都来问我。例如，王大同上周又拿一笔不到1000元的报帐单来 问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的 任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞根本不叫下属 人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”
到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口
迎接大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，
而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下
来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，
原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，
是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？
• A、个人影响权 B、专长权
4、组织中的职权分裂
指解决一个问题或作出一项决策必须汇总 两个或更多管理者的职权才能实现。
当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常 常需要通过会议来解决。组织中不可能完全避 免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复 发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时就 有必要进行一些组织上的变革。
二、有效授权的态度
求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已
经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不
可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是
一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在
发生。
•
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会
回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每
天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
案例分析
• 讨论： • 1、 这家医院的组织结构是怎样的？ • 2、 有人越权行事了吗？ • 3、 这个案例中，发现了什么问题？
第二节 授权
一、授权的概念与过程 二、有效授权的态度 三、授权的范围
即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声
音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要
她立即到办公室来。
•
5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开
始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，
我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？
我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要
1．要有善于接受不同意见的态度 2．要有放手的态度 3．要允许别人犯错误 4．要善于信任下级 5．要善于适度控制
三、授权的范围
1、别人授权给你的工作，你可不可以授权给下属去 做？
2、机密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授权 给下属去做？
3、例行公事和程序化的工作，要不要授权给下属去 做？
4、自己十分在行的工作，要不要授权给下属去做？
• 职权与职位有关，而与占 据该职位的人无关
2、专家权力
• 通过个人专长、特殊技能或知识获 取的一种影响力
3、个人影响权
• 指一个人所拥有的独特智谋或个人 特质对他人产生的一种独特影响力。 它能够使人产生一种深刻的倾慕和 认同心理
• 粉丝
4、强制权（惩罚权）
• 通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控 制手段对他人施加的一种权力。
• 这是一种依赖于惧怕的力量。
5、奖励权力（奖赏权力）
• 通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的 工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权 力
• 奖赏权源于被影响者期望奖励的心理，其 关键是奖励内容与被影响者的需求相一致， 奖赏权的大小取决于人们追求这些东西的 程度
练习
•
于先生受命前往一家亏损多年的企业担任厂长。
• 几乎与此同时，刘民的两位助手也在谈论着自己的工作。
•
王大同说：“上周，我找刘民要他签发一张报帐单。他
说不用找他，我自己有权决定。但一个月前我因找不到他曾
自己签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，原因是我
• C、制度权
D、A和C
二、指挥链
职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理 层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而 下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。
指挥链的基本要求
统一指挥原则 连续分级原则（不间断）
案例分析
•
巴恩斯医院
•
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴
恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立
一、授权的概念与过程
1、授权的概念 授权就是管理者将自己的部分决
策权或工作负担转授给下属的过程。
2、授权的过程
第一步，委派任务，明确应取得的成果； 第二步，将完成任务所必需的职权授予下
属（责任不下授）； 第三步，使下属认可，并作出完成任务的
承诺。
3、授权的优缺点
• 授权的优点
• 上级集中精力抓大事