成功绩效管理解码
【战略】公司战略绩效解码方法
行业考核要求是否按双方达成的一致写入PBC
落入PBC的指标
指标设计是否符合垂直一致性与水平一致性
指标设计是否能体现业务管理的重点和短木板
指标是否有明确的核算口径
指标是否有明确的记分标准
指标是否有明确的跟踪方式
指标数据是否具备有效的信息统计和收集机制
指标数据是否能够按时提供
指标数据是否稳定、客观可靠
指标是否具有明确、规范、统一的定义
指标是否具有具体的分值核算标准(包括累积性和跨统计期指标)
战略解码输出表单举例
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
公司战略澄清图
公司愿景、使命、战略目标
质量好
成本低
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
…
MM
CRM
战略目标
KPIs
KPI指标
团队/组织
Ｘ团队
Ｘ部门
客户满意度
X
X
新产品销售收入
X
市场准入
X
产品故障率
X
X
变革进展测评
X
X
劳动投入产出率
虚拟利润
结果目标承诺（Win）
财务层面
财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）
战略绩效解码
内部运营层面。内部运营主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。
战略解码BEM“六步法”
第4步：确定年度业务关键措施＆目标。
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年度业务关键措施＆目标导出
年度业务关键措施＆目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ（Critical-to-Quality，品质关键点）是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。
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战略地图的框架示意图
战略地图的关键成功因素示意图
战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。
战略解码BEM“六步法”
第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）
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使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素示例
那怎样导出CSF构成要素呢？一般使用的是IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。
用管理工具持续跟踪
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仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略目标管理方式--闭环很重要
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公司战略目标
分解到部门/个人目标.
组织绩效解码
组织绩效解码是指对组织绩效评估结果进行解释和分析，以便更好地理解组织的运作情况、发现问题和改进机会。
在组织绩效解码过程中，需要将评估结果与组织的战略目标和业务需求联系起来，确定哪些方面需要改进和加强。
同时，还需要考虑到外部环境的变化和竞争对手的表现等因素，以便更全面地评估组织的绩效水平。
具体来说，组织绩效解码包括以下几个方面：
1. 目标达成度分析：根据组织的战略目标和业务需求，对各项指标的达成情况进行分析和比较，找出存在的问题和不足之处。
2. 业务流程优化：通过对业务流程的分析，找出瓶颈和短板，提出改进方案，以提高业务效率和质量。
3. 人员能力提升：通过对员工能力和素质的评估，确定培训和发展计划，提高员工的工作能力和综合素质。
4. 资源配置优化：通过对资源的配置和使用情况进行分析，找出浪费和不合理之处，提出优化方案，以提高资源利用效率。
5. 风险管理控制：通过对风险的识别、评估和管理控制措施的实施情况进行分析，找出存在的风险隐患，提出预防和应对措施。
组织绩效管理的八大经典问题
组织绩效管理的八大经典问题作者：潘鹏飞来源：《销售与管理》2020年第06期绩效管理通常被认为是通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程。
然而，“四阶段”循环并不能涵盖绩效管理的全貌，包括组织与流程优化、绩效过程领导等很少在绩效管理过程中得到关注，即使是“PDCA”的各个方面在实践中也存在各式各样的问题。
本文从一个完整的绩效管理流程出发，总结与分析了组织绩效管理过程中可能会出现的八大问题，希望能够对組织绩效管理实践提供一些警醒与指导。
一、缺少战略或未能对战略达成共识战略是组织绩效管理的起点。
战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT 分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。
组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。
但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。
这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。
即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。
一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没有实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。
所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
战略解码与高绩效团队建设
第3站：导出战略KPI
备用指标导出
战略方向 战略方向的 运营定义 CSF IPOOC CSF构成要素 匹配客户需求的解决方 案 专业的服务拓展人员到 位 中国、中东、 非洲、南太、 有效增长 西欧服务格 局的形成 提升 价值 市场 价值 规范项目运作管理 Process 改善客户关系 获取到的价值客户合同 备选KPI 客户需求包满足率 技术标排名 专家到位率 流程符合度 客户满意度 SSPR完成率 签单率
案例：应用业务战略执行力（绩效）模型（BEM）实施
战略（绩效）解码与高绩效 团队建设
什么是BEM?
BEM(Business strategy Execution Model):业务战略执行力模型
BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点 工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
战略方向 战略方向的运营定义
1、通过为客户提供创新和集成的解决方案，做厚客户页面持续提升客户满意度， 实现差异化，精细化的格局管理； 有效增长 2、打造中、欧两个本土市场，亚非拉独成熟市场做厚；浅开发市场快速增长； 3、实现FBB份额第*，MBB第*，收入增速达到行业*呗，收入年增长*%。贡献利润 率**%。 1、通过流程集成，加大对一线的授权及授权后的管理与监督，完善管控模式促 进组织间协同，优化区域组织结构，健全全球整合型组织，提升合同质量，促进 契约化交付，实现2017年SG&A达到**%%（坏账率，交付成本率）； 卓越运营 2、通过“赋 ”与“促动”，创造一个能让员工相互协作，创造自主解决问题 的轻松环境，激发员工，勇于担责。 1、通过打造管理操作系统，分几段投入SoftCOM,构筑未来控制点和领先优势； 2、优化与客户做生意的方式，将价值构筑在软件与服务上，把软件和服务打造 成核心竞争力； 引领行业 3、主动开展产业链管理，构建有效竞争及利益分配的商业生态环境。通过影响 频谱、国家宽带等产业政策，帮助运营商做大蛋糕。
绩效管理最核心的六大问题
绩效管理最核心的六大问题绩效管理最核心的六大问题绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业管理的重点之一。
下面是店铺为大家带来的绩效管理最核心的六大问题，欢迎阅读。
（一）绩效管理是否能够代替系统管理。
思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。
许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。
于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。
企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。
事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。
事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统（MIS）实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。
绩效管理的4种方法
浅谈绩效管理的4种方法企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
实行360度考核要注意以下事项：1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
2.考核实行匿名考核3.考核一定是基于胜任特征我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
二、KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1.目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念3.有利于组织利益与个人利益达成一致同时KPI也有不足之处，主要是以下几点：1.KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而考虑人为因素和弹性因素，产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
三、基于BSC的绩效考核（平衡计分卡）BSC是USA的卡普兰教授创立的，它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
《战略绩效解码》培训总结2018
《战略绩效解码》培训总结5月19号参加了《战略绩效解码》培训，一天的学习，收获满满。
对所学进行知识梳理回顾，加深理解以便进行工作转化。
1、什么是老板认为有价值的绩效管理体系?能为企业增加收入，降低成本，提升利润的绩效管理体系才是有价值的。
2、如何建立有效的绩效管理体系？绩效管理经历了以绩效打分为主的绩效1.0阶段，以绩效实施PDCA，绩效沟通面谈为基础的绩效2.0阶段之后，目前发展为以战略为导向的战略管理阶段即绩效3.0阶段。
目前我公司停留在绩效2.0阶段。
老师讲的“种树”案例说明了背离公司战略的绩效管理，员工做的越好，公司损失就越大，所以要化公司战略为员工行动。
3、三维绩效管理体系目标体系，执行体系，激励体系。
没有目标就没有管理。
目标体系，要自上而下，由公司级目标分解为部门级目标，再分解为员工级目标。
设定目标后，要将目标提取为可衡量的指标，保证目标的实现。
执行体系，设定目标以及指标后关键是落地执行。
形成计划—行动—评估—改进—改进计划的闭环，不断改进和提升。
激励体系，激励的心理学本质是给被激励的人创造三种感觉存在感（求关注），重要感（求差异），成就感（求价值）。
4、制定公司级目标和指标的两大工具—平衡计分卡和战略地图。
从大学专业课开始就学习这两大工具，工作后也反复听到这两大工具但从来没有想明白如何在企业管理中应用，以及它们二者之间的内在关系，此次培训对这两大工具有了更深刻的理解，这也是此次培训最大的收获。
平衡计分卡，分为财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面，四个层面。
四个层面不是孤立存在的而是有可持续的因果逻辑关系。
盈利是企业的基本目的，实现盈利的前提是为客户创造价值，为客户创造价值需要内部流程来承接，内部流程需要具备相应能力的人来执行，通过学习和成长来提高相应的能力。
学习与成长层面也是HR充分发挥作用的层面。
这一层面包含，人力资本，信息资本，组织资本。
组织资本中企业文化的作用尤为重要。
绩效管理
绩效类别 绩效流程 绩效评估 目标设定手 段 绩效结果 关注重点 结果运用 组织绩效（团队绩效） 以事后评价为主 挑毛病；评判是非 四大步骤 解决问题；计划未来
未来
团队绩效+个人绩效
自上到下的行政命令为主 强调员工的参与和承诺， 鼓励对话 只注重结果 考核表格和评估级别 惩罚多于激励 关注结果和行为 日常绩效沟通和辅导 激励为主，惩罚为辅
您的看法？
“绩效管理就是绩效考核”
“绩效管理是人力资源管理部门的事”
“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”
人力资源主管与直线主管 应该干什么？
人力资源主管
直线主管
绩效管理关联图
工作文化 素质模型 素质考评
公司 战略
战略 解码
部门平衡 计分卡
岗位 绩效
薪酬激励与 员工发展
SMART原则
– – – – – Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资 源限制的
绩效计划
制定绩效计划的基础与前提
选择合适的绩效计划工具
高
素 中 质 水 平
低
没有奖金 降低或更换职位 警告
没有奖金 警告直止解除合 同 D
奖金 激励与培训
没有奖金 提供辅导和反馈 警告 C
少奖金 提供辅导和反馈
奖金 提供辅导和反馈
B
A
工作业绩水平
绩效结果的运用
全面的绩效 管理体系 关键业绩指标 绩效评价 员工胜任 素质评价
奖励
组织绩效解码
组织绩效解码一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，组织绩效的提升是企业追求的核心目标之一。
组织绩效解码，就是通过对组织绩效的深入分析，找出影响绩效的关键因素，从而为组织管理提供有针对性的改进措施。
本文将探讨组织绩效解码的重要性、方法、关键环节以及应用案例分析，旨在为组织提供可读性和实用性强的绩效管理指导。
二、组织绩效解码的方法1.绩效指标体系构建：绩效指标是衡量组织绩效的关键要素，构建科学、合理的绩效指标体系是组织绩效解码的基础。
指标体系应包括反映组织整体绩效的各个方面，如财务、客户、内部流程、学习与成长等。
2.数据收集与分析：在绩效解码过程中，数据的收集与分析至关重要。
通过收集与绩效指标相关的数据，可以从各个方面了解组织的实际绩效表现。
数据分析可以帮助组织找出存在的问题，为后续的改进提供依据。
3.绩效评估与反馈：绩效评估是对组织绩效解码结果的检验，反馈则是将评估结果用于指导组织改进的关键环节。
通过定期进行绩效评估，及时发现问题，为组织提供改进方向。
三、解码过程的关键环节1.明确目标与任务：在进行组织绩效解码前，首先要明确组织的发展目标和任务。
明确目标有助于确保解码过程的针对性，使绩效改进措施更加有力。
2.制定实施方案：根据绩效解码的结果，制定具体的实施方案。
实施方案应包括改进措施、责任分工、时间节点等，以确保改进工作的有序进行。
3.持续跟踪与调整：在实施过程中，组织应不断跟踪绩效改进效果，并根据实际情况进行调整。
持续跟踪与调整有助于确保绩效改进工作的有效性，使之更加贴合组织发展的需求。
四、组织绩效解码的应用案例分析1.某企业绩效解码实践：某企业通过构建全面的绩效指标体系，收集与分析数据，发现其在客户满意度、内部流程等方面存在不足。
针对这些问题，企业制定了具体的改进措施，并组织实施。
经过一段时间的改进，企业的绩效得到了明显提升。
2.绩效解码对组织管理的促进作用：通过对组织绩效的解码，企业可以深入了解自身在各个方面的表现，找出存在的问题，从而有针对性地进行改进。
绩效管理读书笔记
绩效管理要点梳理第1讲重新认识绩效管理1.1.绩效管理是给人力资源部门打工么【读书笔记】•直线经理的第一角色是人力资源经理。
一个好的CEO就是一个好的人力资源管理者！•绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情，更是所有直线经理和全体员工的事情。
•企业管理问题，归根结底是绩效管理问题。
•绩效管理就是要在团队内树立“不用扬鞭自奋蹄”的文化。
•绩效管理的16字意义：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长！•谁在现场让谁考核！离现场最近的人才是考核最准确的人！•绩效管理成本的投入最终可以降低公司更大的成本支出。
•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担！1.2.肥田与廋地：该如何评估绩效【读书笔记】•绩效是结果和行为的综合。
•绩效考核要做两道数学题：先做加法，再做除法。
——加法：绩效表现=结果+行为。
——除法：考核结果=绩效表现÷绩效目标•没有好的绩效管理，只有最适合的绩效管理！•绩效目标的设定要考虑3个因素：——组织的战略；——长期绩效与短期绩效平衡；——目标的调整机制。
1.3.秘书与打字员：是否高职级员工绩效就一定好【读书笔记】•绩效和绩效工资是两个概念：——绩效的英文是performance，表现；——绩效工资是薪酬的组成部分；——绩效不是发的，是干出来的；绩效工资才是钱。
•薪酬高的岗位不一定绩效好：——绩效是当期表现和岗位目标的比较；——薪酬代表了岗位间的相对价值；——不要认为薪酬高、职级高的岗位，绩效一定好；——没有目标不要谈绩效问题！•同一部门不同岗位如何进行比较？——先和目标比，再来和人比！——先和自己比，再和别人比！•绩效的本质是表现的波动。
1.4.为什么考核排在末位都是新员工和请假员工？【读书笔记】•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担；•绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理；•绩效制度要适时打补丁，对“弱势”群体要有保护策略。
1.5.中国式绩效管理的核心是什么？【读书笔记】•考核中的三不：不愿、不敢、不会！•考核得罪人，不考核也得罪人；管理者想什么人都不得罪，最好不要当管理者！•中国文化讲“和”，西方绩效思想讲“区分”，中国式绩效管理要“和而不同”！•“和”，我们可以做到不同，而不加任何区分的“同”一定导致“不和”。
绩效管理的底层逻辑
绩效管理的底层逻辑导读绩效管理是世界性难题，但不等于无解。
企业绩效管理的基本逻辑，重点是落实系统性、重要性和可操作性这三性要求；把握基于战略、流程和职能这三条主线；用好MBO、BSC、KPI、OKR这四种方法。
一、三性要求1系统性绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭环）。
全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其职，。
全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突出重点，而不是面面俱到。
全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于具体任务执行。
全流程：实现结果评价与过程管理相结合。
全流程包括绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用等，都要进行规范，形成管理闭环。
2重要性指标选择的重要性原则。
指标并非越多越好、越全越棒，多就意味着无。
企业考核的重要性指标，对于公司整体或者业务单元来讲，财务指标是重点，这是由企业性质决定的。
财务指标包括效益、收入、费用等几大类。
财务指标也要突出重点，不能重复。
比如效益类指标，有利润总额、净利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、EVA（经济增加值）等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考。
考核结果一般分为四至五类。
具体类别各企业不尽相同，如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格。
考核结果分类的重要决策之一——是否进行强制分布。
强制分布，主要是针对考核指标难以量化的岗位。
对于考核指标不好量化的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。
强制分布的比例一般是两头小、中间大，前面20～30%，后面10%左右。
华为的绩效管理
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PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确定战 略
战略澄 清
组织目 标与工 作重点
组织目 标分解
个人 PBC
公 司 愿 景 、 使 命 、 战 略
战略 目标 客户关注
质量好的
产品
KPI s客户的KPIs
质量的KPIs
公
好的服务
服务的 KPIs
司
低的运营
战
成本
成本的 KPIs
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教练式辅导——G.R.O.W.模型
绩效管理赋能材料
2019/10/10
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
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什么是绩效
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。
华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的
职责所要求的结果，最终体现为客户创•是造的直价接值的。、间接的、有
管理周期一般是半年度。
绩效管理的目的
对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；
对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。
•不是绩主效管管要理求不员是工为做了某
•是个人目标与组织目标保 绩持效一管致理并是努为力了达什成么的过程
事的任什务么监控 •不是根据主管好恶打出
•是把优秀员工识别出来， 给予更多发展机会和回报
略
和谐商业 环境
商业环境的 KPIs
澄
清 基本业务流
M程M
IPD
CRM
ISC
CS
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户 客户 关注 市场 份额 与准入 商业 环境
绩效考核成功落地的五大关键点
绩效考核成功落地的五⼤关键点2019-10-01⼀家企业不知道未来要到哪⾥去，也不清楚通过什么⼿段到达，那么企业就只能⾛⼀步算⼀步。
导致这种结果的原因是因为企业缺少了⼀个核⼼的经营管理系统――绩效管理系统。
世界管理⼤师中的⼤师彼得德鲁克曾说：“企业⼀切活动的⽬的都是为了该企业的绩效。
”企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。
然⽽，正确的⽅法⼜是什么？事实上，在上⼀篇⽂章中，我们剖析了绩效考核失败率⾼居不下的三⼤病因，病因既知，对症下药便不难了。
况且，尽管绩效考核失败率⾼居不下，但也不乏成功的案例。
那么，成功的基因⼜是什么？认识绩效：绩效=结果/⽬标Q：什么是绩效？A：绩效就是⾏为的结果，也就是我们平时所说的业绩。
Q：什么是绩效管理？A：⼯作前设定⽬标，过程进⾏⾏为管理，最后达成⽬标，这就叫做绩效管理。
Q：什么叫绩效考核？A：⼯作的结果和⼯作前⽬标之间的⽐较，叫做绩效考核，即绩效=结果/⽬标。
绩效考核成功的基因关乎两者：结果与⽬标。
⽬标、绩效都关乎结果。
其中，⽬标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。
然⽽，结果是什么？⽬标⼜该如何设定？其内在逻辑⼜是什么？这些才是打开绩效考核成功之门的密码。
⽬标与绩效：达成⽬标是硬道理管理⼤师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“⽬标管理”的概念；其后他⼜提出“⽬标管理和⾃我控制”的主张。
德鲁克认为：并不是有了⼯作才有⽬标，⽽是相反，有了⽬标才能确定每个⼈的⼯作。
如果⼀个重要领域没有⽬标，这个领域的⼯作必然被忽视。
⽽⽬标是什么呢？⽬标是⾃上⽽下的公司、企业的⽣存、发展⽬标的展开和分解，绩效则是由下⽽上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----⼀个⾃下⽽上的绩效保证体系。
可见，绩效考核是⽬标达成的保证体系，因此，有助于⽬标达成的要素，⾃然就成为绩效考核的成功基因。
事前有标准：规则⽐⽐赛更重要绩效=结果/⽬标，由于分母不能为零，所以事前必须有⽬标才能考核，这正是管理的本义：有⽬标有计划。
华为公司的“责任结果导向”绩效管理
华为公司的“责任结果导向”绩效管理前言：华为宣布CloudBU升为一级部门，与华为原有的三大业务集团(BG)运营商BG、消费者BG、企业BG 平级，可见华为对云业务的战略部署。
华为提出未来三年跻身中国公有云前三，并在将来成为全球五朵云之一的战略目标。
对于这一战略目标，华为信心满满，因为华为拥有强大的团队，以及“责任结果导向”式的绩效管理。
这种绩效管理的主要措施包括：由工资倒推工作任务，给核心员工加薪倒逼其能力增长；提高人均毛利以提高员工待遇，根据毛利配备人手；精简人员提高效率，重视提高产出岗位的待遇。
一、企业概况及发展战略华为是全球领先的信息与通信(ICT)基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。
华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份- 1 -的民营企业，目前有18万员工，业务遍及170多个国家和地区。
华为的整个战略框架核心用两句话来形容：一个是以客户为中心，一个是以目标为导向。
华为最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。
2017年8月，华为宣布将CloudBU升为一级部门，与华为原有的三大业务集团(BG)运营商BG、消费者BG、企业BG平级。
此举可以看出华为对云业务的重视及其更深层次的战略意义。
9月，华为轮值CEO郭平宣布华为公有云业务的目标：全球范围最终只会剩下五朵云，华为要做“其中一朵”。
华为亦提出了阶段性目标：未来3年跻身中国公有云市场前三。
华为每次战略规划的高效实施以及战略目标的顺利实现都得益于其“责任结果导向”的绩效管理。
二、管理创新举措1.“责任结果导向”绩效管理华为创始人任正非在2016年市场部会议上，针对绩效管理和人才选拔，特别提出：“各级主管的目标与责任要清晰，责任结果导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。
组织绩效解码
组织绩效解码摘要：一、组织绩效解码的背景与意义1.组织绩效的重要性2.传统绩效管理方法的局限性3.组织绩效解码的概念与价值二、组织绩效解码的方法与步骤1.确定组织目标2.建立组织绩效指标体系3.收集与分析组织绩效数据4.绩效诊断与改进三、组织绩效解码的应用案例与效果1.案例一：某企业组织绩效解码实践2.案例二：某政府部门组织绩效解码实践3.绩效解码带来的改进与收益四、组织绩效解码面临的挑战与应对策略1.数据收集与分析的难度2.组织内部阻力与协调问题3.人才培养与技能要求4.应对策略：培训、沟通与持续改进正文：组织绩效解码是一种以数据为基础，通过对组织绩效进行全面分析与诊断，从而实现组织绩效提升的方法。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织绩效的重要性不言而喻。
然而，传统的绩效管理方法往往难以满足现代组织的需求，因此，组织绩效解码应运而生。
组织绩效解码的关键在于确定组织目标，并建立相应的绩效指标体系。
首先，组织需要明确其战略目标，然后将其层层分解，形成可量化的绩效指标。
这些指标应该具有可衡量性、可比较性和可追溯性，以确保绩效解码的有效性。
在收集与分析组织绩效数据的过程中，组织需要借助各种数据收集与分析工具，如统计报表、数据挖掘和人工智能技术等。
通过对绩效数据的深入分析，组织可以发现其在运营管理、人力资源、客户满意度等方面的优势和不足。
绩效诊断与改进是组织绩效解码的核心环节。
在这一阶段，组织需要根据绩效数据分析结果，找出存在的问题和原因，并制定相应的改进措施。
这些措施可能涉及组织结构调整、流程优化、人员培训和激励机制改革等方面。
组织绩效解码已经在我国众多企业和政府部门得到广泛应用，取得了显著的效果。
例如，某企业通过实施组织绩效解码，成功降低了成本、提高了生产效率；某政府部门通过运用组织绩效解码，实现了公共服务质量的提升，赢得了民众的认可。
然而，组织绩效解码在实际操作中也面临着一些挑战，如数据收集与分析的难度、组织内部阻力与协调问题、人才培养与技能要求等。
K绩效管理
02 03
谷歌的创新引导
通过K绩效管理，谷歌为员工提供宽松的创新环境和充足的资源支持 ，激发员工的创新热情和创造力。同时，谷歌还注重培养员工的跨界 思维和团队协作能力，提升整体创新能力。
谷歌的绩效文化
在K绩效管理和创新引导的共同作用下，谷歌逐渐形成了以“创新为 先”和“追求卓越”为核心的绩效文化，鼓励员工勇于尝试和不断突 破自我，为公司的发展注入源源不断的活力。
03
K绩效管理的实施步骤
制定绩效计划
明确绩效目标
01
制定具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的目标，
并根据组织战略和业务目标进行调整。
制定绩效指标
02
设计合理的绩效指标，包括财务和非财务指标，并确保指标与
组织目标保持一致。
制定绩效计划
03
将绩效目标与指标相结合，制定详细的绩效计划，包括实现目
2023
K绩效管理
目录
• K绩效管理概述 • K绩效管理的基本要素 • K绩效管理的实施步骤 • K绩效管理的实践问题 • K绩效管理的未来发展 • K绩效管理案例分享
01
K绩效管理概述
定义与特点
K绩效管理是一种以关键绩效指标（KPI）为核心的绩效管理 方法，通过对组织、部门和个人的KPI进行设定、跟踪、评估 和反馈，实现组织目标的达成和员工个人绩效的提升。
作能力和贡献。
02
华为的人才激励
为了保持员工的工作热情和创新精神，华为采用多种人才激励方法，
如股票期权、奖金激励、晋升激励等，使员工感到自己的努力得到了
认可和回报。
03
华为的绩效文化
在K绩效管理和人才激励的共同作用下，华为逐渐形成了以“奋斗者
为本”为核心的绩效文化，鼓励员工积极进取，为公司的发展做出更
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行的组织管理体系的基础上的，同时专门成立了绩效管理委员会来 系统地建立和推进绩效管理体系。 在这个组织体系里，我们始终坚持：
部室 管理 人员
副 主 任
副 主 任
管理 人员
---
班 组 长 班组 操作 人员
激励
过程管理 三件事
�过程管理的主要应用策略：
•总经理的质询会 •部门经理的质询会 •员工个人的质询机制
因为专业，所以卓越
19
案例演练：请研讨出公司绩效管理的组织体系
因为专业，所以卓越
20
在我们公司， 谁是绩效管理的主角？ 在我们公司，谁是绩效管理的主角？
M烟草工业有限责任公司的绩效管理组织体系是建立在公司现
绩效管理委员会的组成： 绩效管理委员会由总经理、副总经理、人力资源部、财务部、企管 部、品质管理部等相关职能部门负责人组成。 绩效管理委员会的主要职能分工： （一）绩效管理体系的审定； （二）年度关键绩效指标（KPI）和部门绩效指标的制订和审定； （三）部门及中层管理人员考核等级的综合评定； （四）考核申诉的最终裁决。 企管部的职责： 1）企管部负责组织制定公司发展战略和年度经营计划，并将发展战 略与经营计划转换成公司年度的主要经营目标； 2）与人力资源部共同组织公司关键绩效指标体系的设计工作； 3）组织公司总经理办公会，检审当期各项关键绩效指标和重点策略 的完成情况，并在此基础上制定下期改善性指标和重点任务； 相关的职能管理部门： 负责本职能管理领域的关键绩效指标的设定、定义与标准的审核、 确定，并负责这些指标数据的收集和管理，为各级员工绩效评价提供可 靠的依据。
4、确立每个员工的行为准则，视六个希格码为生命 6、考核的结果与员工的个人利益、职业生涯发展密切关系
因为专业，所以卓越
6
1、绩效是什么？
�单纯从语言学的角度来看：绩效 =成绩+效益。 �绩效是指组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、
物力、时间等资源，产出指的是组织目标或工作任务在数量、质量及效 率方面的完成情况。
因为专业，所以卓越
25
第三篇 从某企业成功案例解析高明的 绩效指标和目标体系设计
因为专业，所以卓越
某企业成功案例
绩效指标体系
绩效合约 (范本)
KPI说明书 (范本)
行为考核表 (范本)
三表 一体 化
因为专业，所以卓越
27
系统的指标体系
公司战略
公司KPI
评优秀
组织绩效
员工绩效
主管绩效
相声：《谁让你是优秀》
因为专业，所以卓越
22
在我们公司， 谁是绩效管理的主角？ 在我们公司，谁是绩效管理的主角？
总经理 总经理 绩效管理委 员会 组织绩效 管理小组 部门负责人 部门负责人 ----员工绩效 管理小组
绩效管理委员会
绩效管理委员会的组成： 绩效管理委员会由总经理、副总经理、人力资源部、财务部、企管 部、品质管理部等相关职能部门负责人组成。 绩效管理委员会的主要职能分工： （一）绩效管理体系的审定； （二）年度关键绩效指标（KPI）和部门绩效指标的制订和审定； （三）部门及中层管理人员考核等级的综合评定； （四）考核申诉的最终裁决。 人力资源部负责绩效管理的过程组织，主要包括： 1）组织绩效管理制度体系（含指标体系）的建立； 2）对各部门进行绩效管理工作的培训与指导；对各部门绩效管理 过程进行监督与检查； 3）对绩效管理过程中的问题进行分析、解决，完善绩效管理体 系； 4）各岗位绩效指标的审核、修订和完善； 5）具体负责员工绩效申诉的调查、协调和仲裁； 6）汇总、统计绩效考核结果，综合运用绩效管理成果； 7）建立员工考核档案
公司
应用 提升
绩效规划
管理者
绩效考 核
管理 理 绩效 程管
过
一般 员工
我是部门管理管理者 能帮我提升组织绩效，同时 通过实施能帮我提高管理效 率和技能。
我是公司一般员工 能帮我认清工作目标，找准 方向，帮我很好地提高绩效 和能力，促进个人发展。
因为专业，所以卓越
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课堂研讨：绩效管理存在哪些误区？
学习发展类
培训计划达成率 关键人才流失率 能力素质模型综合评价
战略规划通过及时性
因为专业，所以卓越
说明 ：
30
色表示属于关注的重点指标
指标提炼工具2：关 键 成 功 要 素
策略 关键成功要素 关键成功要素 关键绩效指标 目标值
因为专业，所以卓越
31
案例解析
目标 关键成功要素 关键成功要素
红旗新品研发设计阶段目标成本控制 1.直接材料成本控制 提高M6国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 采购费用控制
因为专业，所以卓越
9
4、为什么要进行绩效管理？
3、规范行为
Behavior
4、促进沟通
Communication
1、落实目标
Objection
2、提升绩效
Performance
5、决策依据
Basis
因为专业，所以卓越
10
做好绩效管理能给我们带来什么？
我是公司经营者 有利于公司落实经营战略，提升 公司的战略执行力。
主讲：王银生
高级顾问师/资深培训师
因为专业，所以卓越
“咨询式培训”——有中国特色的仝博培训新模式
1理念 引导
2指引 操作
5推行 谋划
案例演练 3工具 分享 4技巧 传授
因为专业，所以卓越
1
破冰：实景演练准备
�公司名称： �经营理念： �组员分工： �主营产品： �部门组成： �员工数量：
因为专业，所以卓越
投资回收周期 投资回报率 投资分析合格率
内部运营类
销售网络建设目标 品牌推广计划达成率 品牌策划实施率 品牌规划评估 售后服务满意度
营销与售后服务提升
国产化率
技术创新
卓越运营
风险控制
关键职位员工任职资格达 标率/技能晋级达标率
管理系统建设及时性 质量体系建设 重大流程事项查实次数 程序文件更新次数 经营计划及预算通过及时性 员工满意度 企业文化建设任务达成率
一般员工绩效
部门绩效合约
行为考核表
员工绩效合约
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1：平 衡 记 分 卡 指标提炼工具 指标提炼工具1
1、财务
我们的股 东如何看 待我们？
2、客户
我们的客 户如何看 待我们？
3、内部运营 企业愿景 企业愿景 和战略 和战略
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
4、学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？
效
因为专业，所以卓越
15
7、绩效管理的 3大支撑体系
高效的组织体系 完善的指标体系
绩效 管理 体系
科学 的 执行 体系
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169、绩效Βιβλιοθήκη 理的执行体系绩效规划 过程管理
沟通教练
应用提升 绩效考核
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17
15、体系启用技巧
因为专业，所以卓越
18
16、过程管控技巧
教练
纠偏
关键绩效指标
研发费用预算达成率 国产化率 采购降成本目标达成率 降成本目标达成率 工时定额准确率 定员符合率 人工成本总额 工艺改善成功项目数量 消耗目标降低达成率 生产系统降成本目标达成率 物流规划通过及时性 设备可动率 工艺改善成功项目数量
因为专业，所以卓越
8
3、什么是绩效管理？
摩托罗拉说： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。 企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
绩效管理 是一种支撑战略落实与实现的管理工具， 是一种提升组织与个人绩效的管理方法， 是一个对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等 进行科学规划、有力管控、系统考核、有效激励以及 持续改进的管理过程。
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因为专业，所以卓越
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在我们公司， 谁是绩效管理的主角？ 在我们公司，谁是绩效管理的主角？
总经理 总经理 绩效管理委 员会 组织绩效 管理小组 部门负责人 部门负责人 ----员工绩效 管理小组
绩效管理是一把手工程
总经理的绩效管理职能： （一）审定公司的经营战略、年度经营目标、经营计划； （二）负责确定公司的绩效管理组织体系； （三）负责审批和颁布公司绩效管理制度；
因为专业，所以卓越
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某企业以“平衡记分卡”提炼的关键指标体系
净资产收益率 利润总额
示例
流动资产周转率 资产负债率
财务类
销售收入 /销量
成本目标达成率
市场占有率
市场类
品牌认知度
客户满意度
新产品开发完成率 （含老产品改进） 项目综合评价
成品及配套材料的合格率 生产计划完成率 原材料采购及时率/合格率 供应商管理（优良供应商比率） 生产准备综合评价 物流/工艺改善成功项目数量 产品策划项目实施率
部室 管理 人员
副 主 任
副 主 任
管理 人员
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班 组 长 班组 操作 人员
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在我们公司， 谁是绩效管理的主角？ 在我们公司，谁是绩效管理的主角？
总经理 总经理 绩效管理委 员会 组织绩效 管理小组 部门负责人 部门负责人 ----员工绩效 管理小组
绩效管理委员会
因为专业，所以卓越
案例分享： GE的绩效管理秘诀
红
�又红又专 �4张表格 �4个区域 �系统工程