绩效管理成功实施有三大前提

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绩效管理有效实施的基本条件

绩效管理有效实施的基本条件【摘要】：绩效管理体系的推行是企业管理的一项变革，要有效地做好这项变革需要从以下几个方面做好工作，有四个绩效管理有效实施的前提条件。

绩效管理体系的推行是企业管理的一项变革，要有效地做好这项变革需要从以下几个方面做好工作，下面看看绩效管理实施基本条件有哪些。

绩效管理实施基本条件1.以绩效为导向的企业文化支持通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。

绩效管理实施基本条件2.各级管理者承担起绩效管理的任务各级管理者应该也必须承担绩效管理的责任，而人力资源部或企管部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能，改变原有考核体系中职责只是人力资源部的事，管理者应把其真正当做一个工具来运用。

绩效管理实施基本条件3.保证绩效沟通的制度化沟通围绕着整个绩效管理的过程，围绕着所有企业管理的过程。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。

绩效管理实施基本条件4.设计对绩效考核的激励与约束体系激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效管理的效果越明显。

约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。

只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效管理才能真正发挥作用。

也只有上述四个绩效管理实施基本条件后，绩效管理变革之路才能更为顺畅，绩效管理体系的推行才能落到实处发挥出好的效用。

企业也可以请企业管理咨询公司帮助系统梳理公司问题从根本上解决各种管理问题，实现高效管理。

绩效考核成功的三项要求是什么

绩效考核成功的三项要求是什么绩效考核成功的三项要求是什么很多公司都有绩效考核的制度，但是员工要想绩效考核成功就需要了解一些基本的要求。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核成功要求，希望对您有所帮助。

绩效考核成功的三项要求一、事先确立上下认同的工作评价标准。

这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。

这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

二、考核要素越简单越直观越好。

考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。

本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。

三、员工成为考核的主体。

这也是“员工是企业财富创造主体”观念的`体现。

考核每天进行，每月一次小结。

一月一张表格，也仅仅只要一张表格。

不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。

绩效考核方法五字准则是“用事实说话”。

如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。

九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。

“订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。

“盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。

“恒考核”就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。

有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。

绩效管理的改善方法1、减少无效活动。

这是改善绩效最直接最简单的方法。

任何企业任何个人都可采用。

组织员工多问几个为，就可以砍去很多无效活动。

比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。

企业成功实施绩效管理三部曲

企业成功实施绩效管理三部曲第一篇：企业成功实施绩效管理三部曲企业成功实施绩效管理三部曲对于绩效管理，相信很多企业都感到非常头疼，那么要怎么成功地实施绩效管理？根据我从事管理咨询工作多年经验来看，必须要从以下几方面进行转变：1、从“绩效考核”到“绩效管理”很多公司单纯地注重绩效考核，这一行为是绩效考核不成功的首要原因，也是绩效管理的观念和定位上的误区。

绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节。

成功的绩效考核不仅取决于考核本身，更重要的是与考核相关联的整个绩效管理过程。

首先我们要从根本上清楚绩效考核与绩效管理的主要区别是哪些：①绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程。

②绩效考核侧重于判断和考核，而绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升。

③绩效考核只出现在特定的时期，而绩效管理伴随管理活动的全过程。

④绩效考核只是事后的评价，绩效管理强调事先的沟通与承诺。

由于对绩效管理的认识错误，将绩效考核与完整的绩效管理分裂开来，往往使得绩效管理系统没有与企业发展战略目标有效地结合起来。

从很多企业实施绩效管理的经验中可以看出，绩效考核中的问题大多是由于绩效考核之前和之后的其他工作环节没有做到位，如果能够做好除考核之外其他的事情，考核便是水到渠成之事。

2、从“要我做”到“我要做”许多从事人力资源管理工作的人往往在设计、策划和组织绩效考核的过程中绞尽脑汁，然而辛苦制定出来的制度，其他部门和员工似乎一点儿也不重视。

出现这种情况的一个最主要的原因就是：管理者和员工在绩效考核中完全是一种被动的心态。

在主管人员的心目中，绩效考核不是管理工作中必不可少的一个环节。

而基层的员工则更是处于一种“被考核”的被动状态。

绩效考核工作如果想要达到好的效果，就必须让主管人员和员工变被动为主动，从“要我做”转变到“我要做”。

在很多企业，绩效考核的指标都是由人力资源部制定的，各部门的管理者和员工只是被动的接受考核。

实际上，如何设定合适的绩效指标应来自于实际从事这些工作的主管人员和员工，只有让他们多一些参与，才会少一些抵触和抱怨。

绩效考核的实施前提

一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。

反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。

所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。

目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。

目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。

3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。

在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。

所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

绩效管理成功的关键

绩效管理成功的关键绩效管理成功的关键有以下几个方面：1、实施绩效管理前一定要对企业的经营环境、发展目标、企业现行管理体制、基础管理水平、领导的经营理念有个清晰的认识与把握，这样才能制定出符合企业实际，符合企业经营理念的绩效方案。

“合适的才是最好的”对企业来讲只有能起到作用，解决问题的方案才是最好的方案。

如果不明确经营环境、发展目标，就难以制定科学合理的指标以及指标值；不了解管理体制，绩效考核结果有可能不好应用；领导经营理念没有高度，总想通过绩效考核“扣钱”达到推动工作的目的，这种绩效管理体系是难以落实的(除非企业待遇非常之高)。

2、人员能力、管理层的素质也是有一定要求的。

尤其是高层团队对推行绩效管理的认识要达到一致，给予积极支持。

因为在绩效管理之初，习惯于模糊评价的企业员工总会感觉不适应，总会觉得被“上套”，会自觉不自觉的抵制，这时必须有高层团队的支持才行，所以高层团队的素质很重要。

要顺利实施绩效管理，人力资源管理人员、各部门主要负责人都要对绩效管理，尤其是绩效方案的各构成要素及其之间的关系，以及绩效考核标准的理解与掌握，有深刻的认识才行，这就要求人员素质必须有保障。

笔者多年的咨询经验说明，企业人员素质以及能力是绩效管理能否顺利实施的必要条件之一。

3、学会灵活应用绩效管理这个管理工具。

因为企业内部岗位不同、工作性质、工作职责都不同，所以要科学衡量岗位绩效，就必须与岗位工作性质相结合，每一个岗位的绩效管理方案都应该是不一样的(除非工作性质，工作要求完全一样)。

为达到通过绩效管理推进工作的目标，必须根据岗位工作性质、工作要求灵活制定绩效管理方案。

尤其是行政管理部门、人力资源部门以及财务部门比较难以采取量化考核的部门，就更要求灵活应用绩效管理工具，而不能生搬硬套，照猫画虎，否则失去意义，或者起到反向作用。

4、具备一定的基础管理能力，有一定的基础数据积累。

要实现量化考核，必须具备一定的数据积累才行。

数据采集在很多企业的销售、生产等职能部门或者岗位相对容易，但设备管理、综合管理部门、信息化管理部门的数据就比较难采集，这就要求企业逐步积累相关数据。

成功实施绩效管理的三个基础保障

成功实施绩效管理的三个基础保障绩效管理体系是一个较复杂的全员参与的系统，企业如果想实现成功的绩效管理，至少应该具备如下三个基础保障。

1．企业高层管理者和各部门主管责任到位
企业高层管理者是绩效管理的倡导者和推动者，他们是否对绩效管理有清晰正确的认识，对于实施绩效管理的成败发挥着重要的影响，因而企业高层管理者必须承担起绩效管理中应该承担的责任。

至于各部门主管，他们可谓是实施绩效管理的责任主体，因为绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，所以各部门主管对于自己应该承担的责任是否明确，是否很好地履行了责任，将决定绩效管理最终实施的效果。

2．企业建立了相关的绩效管理制度，使绩效管理的实施具备制度保障
一般而言，绩效管理制度应该具备如下内容：
（1）绩效管理的宗旨和目的。

（2）绩效管理的原则。

（3）绩效管理的组织和领导。

（4）绩效管理的执行关系。

（5）绩效考核周期。

（6）绩效考核内容。

（7）绩效考核方法。

（8）绩效考核程序和步骤。

（9）绩效考核结果的要求及应用。

3．企业的目前环境足以为绩效管理提供支持
成功实施绩效管理必不可少的环境因素包括：
（1）企业的发展目标和战略规划十分明确。

（2）企业已建立了完善的预算管理评估机制。

（3）公司的治理结构比较完成，权责关系十分明晰。

（4）企业已建立了与绩效相关的奖惩和分配机制。

（5）企业已建立了与绩效管理相配套的其他管理体系。

推进绩效管理的前提条件

推进绩效管理的前提条件【摘要】：企业通过绩效管理来评估考核员工已经成为很普遍的一种方式。

绩效考核更是解决员工薪酬激励不足的工具，而是否满足推进绩效管理的前提条件是企业进行绩效管理需要考虑的。

具体包含以下三个方面。

企业通过绩效管理来评估考核员工已经成为很普遍的一种方式。

绩效考核更是解决员工薪酬激励不足的工具，而是否满足推进绩效管理的前提条件是企业进行绩效管理需要考虑的。

具体包含以下三个方面。

一、目标和价值取向明确构建绩效考核体系出发点是为了实现组织目标，所以企业首先要有明确的企业目标和价值取向。

企业如果不知道自身何去何从，又谈何绩效考核。

没有明确考核指标目标的绩效管理就无从考核。

二、员工的职责明确绩效考核的主要依据是员工的职责履行情况，所以很显然推进绩效管理的前提条件是员工的职责是明确的。

职责明确也是企业管理的基本要求。

然而大多数企业不满足这一条件，特别是很多的民营企业，规模快速扩张的过程中规范的管理体系并没有建立起来，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。

有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布在企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。

像这样的企业推进绩效管理还不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。

三、管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机管理者是绩效考核的直接责任者，那么管理者存在客观评价下属工作绩效的动机也是推进绩效管理的前提条件，也就是说管理者要敢于肩负起一个管理者的基本职责。

很多企业管理者是否具备这样的素质需要打一个问号，特别是在一些传统的国营企业，当管理者知道绩效考核的结果能直接影响到员工的收入和任免，就自然或不自然的把表现不那么好的下属也给到一个不错的考核结果，而表现出色的下属其考核结果也没有脱颖而出。

“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦。

成功绩效管理的123法则

成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。

那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。

一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。

企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。

首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。

这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。

例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。

其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。

避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。

再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。

这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。

二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。

在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。

管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。

同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。

员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。

通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。

例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。

2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。

绩效管理的实现条件

绩效管理的实现条件绩效管理，指根据组织的战略目标与职员工作目标一一对应，以工作目标完成情况为依据对职员绩效进行评价，并依据这些评价结果来确定薪资、晋升、培训和职业规划等决策的一种管理方式。

在现代企业管理中，绩效管理已经成为了重要的手段，是实现企业持续发展的根本途径，因此，企业需要非常重视绩效管理的实现条件。

1. 充分考虑企业文化绩效管理的本质是提高工作效率，促进企业的发展。

因此，在实施绩效管理时，企业要充分考虑自身的企业文化，尊重员工的价值观、信念、态度等，从而使员工对绩效管理产生认同感，并更好地参与到绩效管理中来。

此外，企业在制定绩效管理计划时，也需要根据企业文化的特点，灵活调整绩效目标和绩效评估指标，促进员工和企业的共同进步。

2. 建立有效的考核制度一个完善的考核制度是绩效管理的核心。

企业可以采用360度评估、绩效合同、KPI(关键绩效指标)等各种方法，建立相应的考核体系。

这些考核方式都是为了衡量职员的工作表现，从而为企业制定决策提供参考。

对于不同级别的员工，评估的内容也应有所不同。

此外，考核工具要简单易用、科学定量，在制定考核标准时，要注意其中的不可控因素，以提高考核结果的准确性和公信力。

3. 确定合理的绩效目标企业制定绩效管理目标应该是明确、具体和可量化的。

一个好的绩效目标应该考虑公司的战略目标，提升员工的业务水平，以及更好地满足顾客需求，有利于实现企业的长远发展目标。

同时，目标的形式和设置应该与员工的工作经验和能力相匹配，最终达到激励员工的作用。

4. 提高教育水平全面推进绩效管理需要优质的人才，要培养出适合绩效管理运作的人才团队。

企业要提高员工的教育水平，注重员工的专业技能和综合素质培养，让员工在工作中不断成长，最终成为合格的绩效管理专家。

5. 加强绩效管理宣传企业应该加强对绩效管理的宣传力度，让员工知道绩效管理的基本概念、操作流程和实现原则，从而在工作中有更好的合作和归属感。

同时，企业应该建立一个互动平台，让员工可以对绩效管理提出建议或者问题，通过相互沟通和交流，进一步完善和升级绩效管理计划，提高绩效管理的实效性和工作效率。

绩效管理具体实施的准备条件

1.部门权力体系设计是否合理。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能一方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方法时，首先的一步就是审视部门权力体系的设计是否能够保障绩效管理
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绩效管理具体实施的准备条件
量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理实施的准备工作，企业务必要将拟定的绩效管理策略与企业自身的文化相比较，审视二者是否
在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面三个准备条件：
制度的顺利、有文化相协调。
企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，
并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力
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相协调。若是二者难以相匹配，企业就需要对拟定的绩效管理策略进行适当的调整和完善。因为只有与企业文化相协调的管理策略，才能得到组织成员的真正认可和有效执行。要是强制推行与企业文化相协调的管理策略不仅难以取得令人满意的管理效果，而且也有可能使企业多年沉淀的企业文化得到严重的损害。

绩效管理的关键成功因素

绩效管理的关键成功因素绩效管理是组织管理中的重要环节，旨在评估和提升员工的工作表现，以促进组织的整体发展。

然而，要有效地进行绩效管理，需要注意一些关键的成功因素。

本文将探讨绩效管理的关键成功因素，并提供相应的解决方案。

一、明确目标和期望绩效管理的首要任务是明确目标和期望。

组织应该与员工共同制定清晰的目标，并确保员工了解这些目标，并清楚他们的工作如何与这些目标相关。

目标设定应该具体、可衡量、可达成，并在一定时间内进行评估。

通过明确目标和期望，员工可以更好地理解自己的工作任务，并有针对性地提升表现。

解决方案：组织应建立目标设定和沟通的有效机制。

可以采用面对面的方式与员工进行沟通，并要求员工提供自己对目标的理解和设想。

同时，及时反馈员工的工作表现，确保目标的执行。

二、有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理中最核心的环节之一。

有效的绩效评估体系可以客观公正地衡量员工的工作表现，并提供有针对性的反馈。

评估体系应该基于明确的标准和指标，能够真实地反映员工的工作质量、效率和创新能力。

此外，评估体系应该具有连续性，可以随着时间的推移进行评估，以了解员工的发展和进步。

解决方案：组织应该建立完善的评估指标和标准，确保其关联性和可衡量性。

可以利用360度评估、绩效面谈等多种方法，获得多维度的评价结果。

同时，应定期进行绩效评估，确保其连续性和及时性。

三、有效的反馈机制绩效管理需要及时提供有效的反馈，以帮助员工改善自己的工作表现。

反馈应该清晰、具体、建设性，能够指导员工针对性地进行改进。

此外，反馈应该是双向的，员工也应该有机会对自己的表现和工作环境提出反馈意见，以帮助组织更好地了解和满足员工的需求。

解决方案：组织应建立定期的绩效反馈机制，包括正式的绩效面谈和日常的沟通交流。

面谈时，应提供具体的事实和数据，给予员工清晰的指导和建议。

此外，组织应鼓励员工自主提出对工作的反馈意见，并及时采纳合理的建议。

四、培养和发展员工绩效管理不仅仅是评估员工的工作表现，更是一个培养和发展员工的过程。

绩效考核工作开展的八个前提

绩效考核工作开展的八个前提第一个前提：如果你不知道绩效考核的目的，请你不要进行绩效考核工作。

绩效考核的目的是要考核出绩效是怎么来的：主要条件与人的主观能动性发挥、还有外部影响因素、整个企业组织供应链的竞争力。

从而发现制约绩效的内外因素，寻找办法解决之。

而不单单是员工个人的因素。

若只是以为绩效考核只是考核员工方面的能力、责任，那么你所开展的绩效考核工作只能是负面作用，不会有正面的推动作用。

如果你以为或想通过绩效考核工作来“整员工”企图达到员工“压力变动力”来上升绩效，那么我还是告诉你，别这样。

若这样想，其结果只能是众叛亲离。

第二个前提：绩效考核工作需要做很多方面的准备工作。

不仅仅是组织机制方面的准备工作，还有员工思想认知、理解工作。

员工没有认知、理解绩效考核工作的意义，那么你就急匆匆要考核，那么只能是你做你的，我员工还是“凭良心做我自己的”。

绩效考核工作是全员全面质量管理工作的重要组成部分，而不只是人力资源部人员的工作。

因为绩效是全员共同努力的结果。

对这个全员努力结果的考核，实际上是全员对自我竞争力的全面客观认识、评价。

没有让员工自我参与绩效考核工作的所谓绩效考核工作只能遭到员工的抵制而不会得到员工的支持。

绩效考核工作包括组织对自我组织绩效的考核。

部门对自我部门绩效的考核。

部门主管对部门员工的考核。

员工对自我绩效的考核。

员工对企业以及上级领导者的考核。

——特别是这一项，一些组织或组织的人力资源管理工作者常常把它忘记了。

引导员工自我认知绩效以及绩效产生的制约因素即各方面潜能，比考核工作更重要。

第三个前提：绩效考核工作是绩效管理工作的一小部分，不能代替绩效管理工作的全部，如果你没有绩效全面管理工作的机制与能力，请你还是不要急着开展绩效考核工作。

绩效管理工作，是从绩效目标设定开始的。

绩效目标的设定，是有条件的设定，是有层级的设定，是有目的的设定，是系统的设定。

这个目标设定后，不仅员工需要努力，组织、部门也要努力。

企业推行绩效管理的前提

企业推行绩效管理的前提(一）发展战略明确、组织结构合理一个组织应该有清晰的发展战略，有了清晰的发展战略，才能整合企业各方面的资源，向着战略实现的方面前进。

另外，企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构设计不合理，会制约企业的发展进而影响企业发展战略的实现。

（二）通过工作分析，使岗位职责明确一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合该岗位工作，以及该岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。

工作分析的结果是岗位说明书。

通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任该岗位工作，在制定培训计划时可以清楚的知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及哪些方面应该加强培训等等。

工作分析对绩效管理的作用体现在：1、职位特点决定绩效评估的方式绩效评估的方式包括考核周期、绩效考核者、信息来源、绩效考核内容等。

考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、职位比较低的岗位人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员，技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。

绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么该岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核，有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对该岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度而不仅仅是直线主管的考核。

信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集，如何收集的问题。

绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、态度指标、关键业绩指标等。

工作分析对于确定绩效考核的上述各个方面都是非常必要的，需要进行工作分析获得上述基础信息以便采用合适的绩效考核方式。

成功绩效的六大条件

成功绩效的六大条件成功绩效是指个人、团队或组织在实现预定目标时所取得的成绩和效果。

要取得成功绩效，需要具备一定的条件和要素。

本文将介绍成功绩效的六大条件，以帮助读者更好地理解并实现成功绩效。

一、明确的目标和规划成功绩效的第一个条件是明确的目标和规划。

在制定目标时，要具体、明确、可衡量，并与整体战略和使命相一致。

只有明确的目标才能使个人、团队或组织的行动有方向性和针对性，从而提高工作效率和成果。

二、合适的资源和支持成功绩效的第二个条件是合适的资源和支持。

资源包括人力、物力、财力等方面的支持，而支持则包括领导层的支持、团队合作和组织文化的支持等。

只有拥有合适的资源和支持，个人、团队或组织才能更好地开展工作，提高绩效水平。

三、明确的角色和责任成功绩效的第三个条件是明确的角色和责任。

在团队中，每个成员都应该清楚自己的角色和责任，并且相互之间的角色和责任也要明确。

只有明确的角色和责任，才能使团队协作更加顺畅，提高工作效率和成果。

四、有效的沟通和协作成功绩效的第四个条件是有效的沟通和协作。

沟通是信息传递和共享的过程，协作是团队成员之间相互合作实现共同目标的过程。

只有通过有效的沟通和协作，才能使团队成员之间的合作更加紧密，工作更加高效，从而提高绩效水平。

五、持续的学习和改进成功绩效的第五个条件是持续的学习和改进。

在快速变化的环境下，个人、团队或组织需要不断学习新知识、新技能，以适应新的挑战和机遇。

同时，也需要对工作进行持续的改进，不断提高工作效率和成果，以实现更高水平的绩效。

六、积极的心态和自我管理成功绩效的第六个条件是积极的心态和自我管理。

积极的心态可以帮助个人、团队或组织克服困难，保持良好的工作状态；而自我管理则是指个人对自己的时间、情绪和能力进行有效管理，以提高工作效率和成果。

只有具备积极的心态和良好的自我管理能力，才能更好地实现成功绩效。

成功绩效的六大条件包括明确的目标和规划、合适的资源和支持、明确的角色和责任、有效的沟通和协作、持续的学习和改进，以及积极的心态和自我管理。

绩效管理实施的八个必要条件

绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节，但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80%的中国企业均未能成功实施绩效管理。

而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。

那么，绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析。

1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢？这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。

绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。

要顺利地做好考核计划，就必须清楚地知道指标设计的依据。

任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。

比如，某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额），因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。

殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同，对应的考核指标理当有所不同。

事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等。

所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。

绩效管理的“一二三”法则

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。

下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。

2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。

3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。

所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。

成功实施绩效管理的前提条件

成功实施绩效管理的前提条件绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的地位，它与人力资源管理系统的其他职能之间存在的非常密切的关系。

企业只有真正做好绩效管理工作才能更好的推动企业战略目标的实现。

但从企业绩效管理实践中，我们都知道绩效管理难，这也是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢？其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。

那实施成功绩效管理的前提条件有哪些呢？一、从宏观角度看，企业发展战略明确，组织结构合理一个组织应该有清晰的发展战略，有了清晰的发展战略，才能整合企业各方面的资源，向着战略实现的方面前进。

二、微观角度看，需要完善的绩效管理体系（一）确定企业的“评价主题和评价内容”，也就是“评价什么”，就是如何确定绩效评价指标、权重及目标值。

为了确保组织战略目标的实现，需要在绩效管理过程中，将组织的战略目标转化为可以衡量的绩效评价指标，从而将组织的战略目标具体落实到各个部门和每个员工。

（二）确定“评价主体”，也就是“谁来评价”，指对评价对象作出评价的人。

绩效管理必需是"一把手"工程很多人都认为,绩效管理只是人力资源部门的事情,只是人力资源总监的事情.这种想法是非常错误的.绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的,而是"一把手"工程的.很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理,感觉很好,对企业很有帮助,但一拿到公司来用,一试就失败.什么原因呢?公司里的"一把手"没有重视起来是最根本的原因.试想一下,人力资源部门仅仅是公司里的一个子部门,没有老总授予的权力,怎么处理与其平级的副总,经理呢?公司里的上级管理者不执行,怎么能让下面的员工积极配合执行呢.所以,绩效管理体系要成功,必需要有老总和高层管理者等"一把手"的支持,而且自己要以身作则,该罚就罚,起到带头作用,这样才能有一个很好的推广基础.（三）对评价主体的培训和对绩效管理办法的宣传。