海尔的转型逻辑
海尔转型困局
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。
“人”是指员工，“单”指用户。
张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。
横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。
我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。
基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3c等产品，海尔均有生产。
但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。
这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了m1而挣扎。
而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。
只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？繁琐的考核胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。
他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
对话张瑞敏海尔组织转型五谈
对话张瑞敏，海尔组织转型五谈海尔的激进变革全球瞩目。
作为中国制造业最辉煌时期的标杆，海尔的转型从一开始就不只是海尔自身的个体实践，从行业层面来讲，它代表了中国实体经济转型的一种方向探索，具有强烈的样本和示范意义。
如何定义未来？如何变革重生？从2013年，张瑞敏启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。
海尔组织结构被彻底重构，打破金字塔式的科层制结构，取而代之的是由平台主、小微主、创客构成的网络化结构。
张瑞敏眼中的互联网商业世界究竟是什么？他的变革究竟是要建立一个什么样的组织？商界企业研究院首席顾问穆胜从2008年就开始关注海尔，经历与记录了海尔转型过程中的许多关键节点。
经过与张瑞敏的多次深度交流，逐渐探寻到了海尔组织转型的脉络。
寻找组织转型密码我一直喜欢跟踪大型企业的转型历程，如海尔、苏宁、中兴……不仅在于这些企业引人注目，更在于他们的“样本意义”。
一家“小而美”的企业或许有自己独特的成功因素，但这些因素有可能只是偶然，不能形成模式。
研究管理，一定要有模式，只有能够被总结为模式的案例才有好管理。
否则，就只是现象或偶然，不能被推而广之。
所以，我才走进了这些大企业。
他们能够带领几万、十几万的员工转型，必然是探索出了一条行之有效的“模式”路线。
一直以来，组织模式（Organization Pattern）的变更都是一个系统工程，而系统是由要素组成，优秀的模式必然有些不同于传统的若干要素。
这是组织转型的关键，我们可以将其称之为—组织转型密码。
那么，如果我们能够找到这些密码，是不是就可以帮助更多在组织转型中纠结的企业呢？探寻海尔转型的样本意义寻找组织转型的密码，海尔是一个绕不过去的样本，原因有两点。
第一，变革频繁。
从1998年开始，海尔就开始思考如何将市场机制引入科层。
在近20年的时间里，海尔起码经历了4次以上的大型组织变革。
第二，变革彻底。
在国内，敢于宣称要彻底打破科层制的，恐怕也只有海尔了。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
海尔集团管理模式
海尔集团的管理管理思想演变的逻辑延伸整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段—-生产观念、推销观念和市场营销观念.其中，从“生产观念”到“推销观念"是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。
20世纪70年代至今,针对市场营销观念的缺陷,人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。
战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。
它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。
这是对以“市场营销观念"为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。
每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物.生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样,战略营销观念产生和发展依然是这样。
可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代.海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色.一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求,利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
海尔企业战略变革及其原因
海尔企业战略变革及其原因海尔官方网站资料：其实可以总结下面这些战略：(一)集中战略从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。
张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。
它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。
而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。
成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。
有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。
品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。
因此的强势的品牌将得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费使企业的营业额至少能维持在一定水平上。
而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到可观的利润。
例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。
所以即使其定价高昂，也不乏追随者。
(二)市场开发战略在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。
因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。
例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
海尔战略三阶段与国际化之路
海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。
当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。
1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。
以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。
海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
海尔集团的战略演变
海尔集团的战略演变1名牌战略阶段对于海尔来说，第一个战略阶段是至关重要的，因为只有在一个战略发展阶段取得成功，才能为以后的发展战略打下坚实的基础，也将会决定整个企业的发展方向和决定企业的成败。
历史证明海尔把名牌战略作为企业的第一个发展战略是完全正确的，海尔在当时虽然还是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的这样一个发展战略，使得海尔在最开始就注重品牌的打造、注重产品质量的建设、注重创新精神、注重时间和效率。
这也为这个企业奠定了牢固的发展根基，这也是海尔能够长期稳健发展的根本所在。
海尔最初的名牌战略核心主要包括两个方面，一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。
海尔在第一个阶段只做冰箱，且在最开始做出来冰箱的质量存在着很多问题，海尔在发现这个问题后马上采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的事件之一：“砸冰箱”事件，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中真正的把产品质量提升到了战略的高度。
在“砸冰箱”事件以后，海尔由于产品质量得到了保证，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
在这之后，经过海尔的不懈努力使得海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。
海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。
海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。
2 多元化战略阶段在海尔第一个发展战略取得成功之后，为了能够使得企业能够拥有更为广阔的发展空间，海尔决定打破仅局限于冰箱行业的现状，提出了多元化的发展战略。
多元化的发展战略使得海尔一下子从冰箱行业这个小鱼缸一下子跃入了家电行业这个大海之中，使得海尔真正有机会最终取得空前的成就。
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
海尔的另类转型：内部创业
海尔的另类转型：内部创业-------内部只有平台主小微主创客1“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。
那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。
不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器CO O、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。
经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。
所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。
而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。
他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。
分析讨论海尔集团的经营战略转型
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业.一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力.海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用.1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方"的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜，洗衣机,彩电登，每1—2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力.以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个.国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1。
39亿，超过去年全年出口创汇总额.二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。
海尔集团的平台化战略转型研究
海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。
与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷
与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。
诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。
张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。
两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。
从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。
无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。
一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。
在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。
我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。
这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。
二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？我认为海尔在战略上是有失误的。
不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H 股两家上市公司合在一起也不如格力。
如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。
在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。
除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。
而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。
海尔的内部创新秘诀：不能把员工变成CEO,就把CEO变成员工
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岛海尔调研 ， 发现大 多数成功 的
孵化项 目都 采用丫 外部孵 化 的 路 径。 海 尔集 团变成了一个 创业 和 创新 的平台 ， 只要创业者 有想 法和能 力 ， 海尔就会 大力扶 值他 们， 并在 早期阶段 不谋 求控 股地
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活 动 打 造 支 持 体 系 。 海 尔 重 视 员 工 在 机 制 创 新 中 的 主 动 参 与 和 自我 设 计 ， 力 求 实 现 员 工 自我 管 理 这 一 终 极 管 理 目标 。 实 际 上 ， 海 尔 机 制 创 新 主 要 是 为 了 避 免 大 企 业 病 ，意 在 兼 顾 大 企 业
预 见 的 变 化 ， 如 何 在 变 化 的 环 境 中实 现 既定 目标 就 成 为 了 企 业
（ ＢＵ） 、事 业 部 制 有 相 似 之 处 ， 只 不 过 更 加 细 化 。 自主 经 Ｓ
需 要 重 点 研 究 和 突 破 的 问 题 。 海 尔 的解 决 思 路 是 针 对 年 度 战 略 营 体 有 两 个 重 点 ：一 个 是 自主 ，即 自我 组 织 、 自我 管 理 ； 另一 环 境 的 演 变 ， 提 出 具 体 可 行 的 战 略 方 向 ， 以 明 确 的 战 略方 向 或 个 是 经 营 体 ， 即 团 队 或 个 人 的权 责 利 统 一 。 海 尔 自主 经 营 体 是
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◆ 智库
市 场 胜 利 的 自主 经 营 体 的 过 程 。
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第 四 步 ， 机 制 创 新 。 在 目益 不 确 定 的 全 球 竞争环境 下 ，企业构 建持 续竞争 优势 的基本原 则 就 是 不 断 超 越 自 己 ，不 断 否 定 自 己 ， 在 自我
理意 在协调这 些既相互关联又倾 向各 自独立 的主 体 ，在促进各