3 案例：两大可乐公司之间的竞争

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案例：可口可乐与百事可乐的较量

案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。

可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。

这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。

可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。

近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。

百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。

这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。

早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。

百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。

百事以低廉的价格抢走了部分市场。

可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。

同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。

竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。

1960年代竞争进入第二回合。

1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。

公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。

百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。

这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。

1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。

公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。

消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。

美国法律案例解析(3篇)

第1篇一、案件背景可口可乐公司与百事公司作为全球两大饮料巨头，长期在市场竞争中相互竞争。

在20世纪90年代，两家公司之间的竞争愈发激烈，尤其是在商标领域。

1993年，可口可乐公司发现百事公司在未取得其授权的情况下，擅自使用了与可口可乐商标相似的标识，于是向美国法院提起诉讼，要求百事公司停止侵权行为并赔偿损失。

二、案件焦点本案的焦点在于百事公司是否侵犯了可口可乐公司的商标权，以及是否应承担相应的法律责任。

三、法院判决美国法院审理后认为，百事公司的行为构成商标侵权，判决百事公司停止使用与可口可乐商标相似的标识，并赔偿可口可乐公司一定的经济损失。

四、案件解析1. 商标侵权的认定商标侵权是指未经商标注册人许可，在相同或类似的商品或服务上使用与其注册商标相同或近似的标识，容易导致混淆的行为。

在本案中，百事公司使用的标识与可口可乐商标相似度较高，容易导致消费者混淆，因此构成商标侵权。

2. 商标相似度的判断商标相似度的判断主要从以下几个方面进行：（1）标识的视觉相似度：包括形状、颜色、字体等。

（2）标识的发音相似度：包括拼音、字母等。

（3）标识的用途相似度：包括商品或服务的种类、质量、价格等。

在本案中，百事公司使用的标识与可口可乐商标在视觉和用途上具有较高相似度，因此构成商标侵权。

3. 商标侵权的法律责任商标侵权行为人应承担以下法律责任：（1）停止侵权行为：即停止使用与被侵权商标相同或近似的标识。

（2）赔偿损失：即赔偿被侵权人因侵权行为所遭受的经济损失。

（3）消除影响：即消除侵权行为对被侵权人造成的负面影响。

在本案中，百事公司被判决停止使用与可口可乐商标相似的标识，并赔偿可口可乐公司一定的经济损失。

五、案件启示1. 商标是企业核心竞争力的重要组成部分，企业应加强商标保护意识，防止他人侵权。

2. 商标注册人应密切关注市场动态，及时发现并制止侵权行为。

3. 商标侵权案件的处理应依法进行，确保合法权益得到维护。

4. 企业在市场竞争中应遵循公平、诚信的原则，尊重他人的知识产权。

市场营销经典案例分析

市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。

这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。

它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。

本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。

案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。

其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。

这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。

百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。

2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。

可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。

而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。

这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。

3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。

可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。

这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。

市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。

首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。

其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。

最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。

SWOT分析案例-以百事可乐为例

SWOT分析案例-以百事可乐为例引言SWOT分析是一种常用的商业分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。

本文将以百事可乐公司为例，进行SWOT分析，探讨其在市场竞争中的优势、劣势、机会和威胁。

优势1. 品牌知名度高：百事可乐是全球最知名的饮料品牌之一，享有较高的品牌美誉度和忠诚度。

2. 广泛的产品线：百事可乐拥有丰富的产品线，包括不同口味的碳酸饮料、果汁、纯净水等，能够满足不同消费者的需求。

3. 全球化战略：百事可乐在全球范围内拥有广泛的分销网点和销售渠道，能够迅速进入新兴市场并扩大市场份额。

4. 研发能力强：百事可乐公司拥有强大的研发团队，投入大量资源用于产品创新和技术改进，以满足消费者的不断变化的需求。

劣势1. 健康问题：碳酸饮料被指责为导致肥胖和糖尿病等健康问题的罪魁祸首，这可能影响到百事可乐的销售和形象。

2. 市场竞争激烈：百事可乐面临来自可口可乐等竞争对手的强烈竞争，市场份额可能受到一些挑战。

3. 税收和监管压力：一些国家和地区对碳酸饮料征收高额税费，并对其营销和广告活动进行限制，这可能会影响到百事可乐的盈利能力和市场推广。

机会1. 健康饮品趋势：随着人们健康意识的提高，对健康饮品的需求正在增加，百事可乐有机会开发和推广更多健康饮品。

2. 新兴市场增长：一些新兴市场的经济发展迅速，百事可乐可以抓住机会加大在这些市场的市场份额。

3. 可持续发展：百事可乐可以加大对环境保护和可持续发展的投入，推出更多环保产品和倡议，以满足越来越多消费者的关注。

威胁1. 替代品增多：随着健康意识的提高，人们转向健康饮品和替代品，对传统碳酸饮料的需求可能下降。

2. 负面媒体报道：百事可乐可能面临媒体的负面报道，特别是与健康问题相关的报道，对公司形象和销售造成负面影响。

3. 供应链问题：全球范围内的供应链问题，如原材料供应和运输问题，可能会影响到百事可乐的生产和交付能力。

结论百事可乐作为全球知名的饮料公司，在市场竞争中具有一定的优势，但也面临一些劣势和威胁。

垄断竞争的案例例子

垄断竞争的案例例子
垄断竞争是一种市场结构，其中存在多个生产者和消费者，但是每个生产者都具有一定的市场力量，能够在一定程度上影响价格和产量。

以下是几个垄断竞争的案例例子：
1. 咖啡市场：咖啡市场是一个典型的垄断竞争市场，存在多个品牌，例如星巴克、雀巢、蒂姆霍顿斯等等。

每个品牌都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如价格、服务和品质等方面。

2. 软饮料市场：软饮料市场也是一个垄断竞争市场，存在多个品牌，例如可口可乐、百事可乐、红牛等等。

每个品牌都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如广告、促销和口味等方面。

3. 航空公司市场：航空公司市场是一个具有垄断竞争特征的行业，存在多个航空公司，例如美国航空、联合航空、达美航空等等。

每个航空公司都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如机票价格、服务和航班时间等方面。

4. 快递市场：快递市场也是一个典型的垄断竞争市场，存在多个快递公司，例如顺丰、申通、圆通等等。

每个快递公司都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如价格、时效和服务质量等方面。

总之，在垄断竞争市场中，企业之间存在竞争和合作，生产者和消费者都会受到一定程度的影响。

了解这些案例可以帮助我们更好地
理解垄断竞争的特征和运作方式。

可口可乐公司收购汇源案例

谁是最大的赢家（附百事可乐竞争战略）2008年9月3日可口可乐向汇源发出24亿美元（约合179亿港元）收购要约，可口可乐179亿港元收购汇源果汁事件顿时成为财经界关注的焦点。

因为可口可乐的报价，高出汇源停牌前股价近2倍，收购市盈率高达23倍。

2008年9月18日，商务部收到可口可乐公司收购中国汇源公司的反垄断申报材料。

商务部认为申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的要求，遂于11月20日予以立案审查，正式进入反垄断调查程序。

调查期间，反垄断局曾认为可口可乐申报材料不合格。

2008年9、10月份，可口可乐又提交了补充材料，2008年11月19日汇源最后一次向商务部提交补充材料。

12月20日，商务部决定在初步审查基础上实施进一步审查。

2009年3月18日，商务部发布公告，以“对竞争产生不利影响”为由，正式否决了可口可乐公司收购中国汇源果汁集团有限公司的申请，这是自2008年8月1日《反垄断法》实施以来，首个未获商务部审查通过的经营者集中申报案例。

3月18日下午，商务部进一步表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。

根据《反垄断法》第二十八条，商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。

第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。

第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。

国内数据显示，2007年，汇源果汁销售额达到26.56亿元，同比增长28.6%。

2008年上半年，汇源饮料总产量54万吨，同比增长11.11%。

根据AC尼尔森的调查数据，截止2007年底，汇源在国内100%果汁市场及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%，处于明显领先地位。

而据研究机构Euromonitor统计数据，2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。

可口可乐和百事可乐竞争分析

在中国市场上，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，那为什么近年来，代表着美国文化的可口可乐面对新生代的选择—— 百事可乐却显得力不从心，招式散乱呢？为什么百事可乐能够让这一强劲的对手慌了阵脚呢？
首先，百事可乐相对于可口可乐而言，采用的是多元化的品牌战略，其在中国市场上的品牌就有百事可乐、七喜、美年达等，此外，还包括北冰洋和重庆天府等地方品牌。就产品组合的宽度而言，百事远比可口可乐要丰富，可口可乐公司的品牌经营很单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。而且百事通过和桂格的联姻大大提高了其在非碳酸饮料市场的份额。
"可口如一“
"每刻尽可乐“
你想和谁分享新年第一瓶可口可乐（温馨）
Open Happiness ( 开启快乐）
PK
年轻、活泼、时代酷：独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的新一代的选择 “渴望无限” 全民携手舞动中国音乐加体育
营销就是一场战争，竞争者就是敌人。在愈来愈烈的市场竞争中，百事可乐和可口可乐的搏斗竞争也在激烈的上演着。
案例结论
两大可乐公司，在这场营销大战中，可谓是刺刀见红，为占有市场份额，绞尽脑汁，竞争是异常激烈，不过，他们最后竞争的受益者，最终还是我们消费者，毕竟它们之间竞争依赖于自身的不断提高，不断迎合消费者的喜好。在它们之间的竞争中，让我们领略到了它们各自营销战术的变化多端，营销策略的别出心裁以及经营管理者的深谋远虑。对比这两个公司的营销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地倾情演绎，都堪称精彩。
百事可乐是以蓝色为标识色，标识是红、白、蓝相间的球体，富有动感轻怡，七喜，美年达，维持成本优势，在进入中国价格低，量多。市场以后一直采用渗透定价法。

案例一：品牌延伸的典型——可乐大战

案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。

“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。

1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。

同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。

由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。

到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。

截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。

“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。

哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。

”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。

可口可乐与百事可乐之战

可口可乐与百事可乐之战商场如战场，现代商业社会是一个充满竞争的社会。

在世界软饮料市场上。

可口可乐与百事可乐之间历久不衰的广告大战，即是狼烟四起的现代商业社会的一个缩影，更成为世人数十年津津乐道的话题。

一、可口可乐的崛起可口可乐是世界上目前最畅销的软饮料之一，日销售量为2．3亿瓶，遍及世界150多个国家和地区。

自1886年问世以来，一直被视为美国的象征，成为美国生活方式的组成部分，100多年来，可口可乐发展到今天这样一个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国，成为世界软饮料的霸主，除了著名的7X秘密配方本身所带来的魔力外，在很大程度上依赖于卓有成效的营销策略。

可口可乐的信条是：“成功在于广告。

”早在1891年阿隆·坎德勒买下Coke 专利开始经营可口可乐时，就为之大做广告。

1893年广告费已是l万多美元，1983年广告费已达近4亿美元。

可口可乐公司在说明这笔巨大的广告经费时说：“在今天，竞争比以往更激烈。

不仅有来自其他饮料的竞争。

还有来自正在增多的各种各样的产品的竞争。

这些竞争的目的是赚顾客的钱；这种竞争是富有经验、带有攻击性的，需要雄厚的经济力量。

这是有史以来广告运用得最多的时期，我们不能花得少。

”可口可乐广告策略在过去几十年的营销活动中，被证实是卓育成效获得成功的。

可口可乐的成功吸引了许多企业随之效法，早在20世纪初，名目繁多的仿效者如雨后春笋般地出现，单在1916年一年间就有135个仿冒牌子被法院判决取缔。

有的品牌在商场上未经几个回合就败下阵来。

有的尽管生存下来，但对可口可乐未能构成威胁。

30年代的经济不景气帮助了可口可乐的竞争对手的崛起，特别是百事可乐的出现，使可口可乐的市场地位开始动摇。

二、百事可乐的攻势百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年，虽然百事可乐比可口可乐甜，味道独特，价格低廉，但由于可口可乐已创名牌，人们对它的味道印象深刻，无法动摇消费者对它的信赖。

在二次大战以前，百事可乐销售量一直远远落后于可口可乐。

〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析

〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。

每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。

然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。

他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。

可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。

1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。

这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。

一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。

不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。

约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。

于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。

由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。

1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。

COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。

为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。

于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。

百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。

1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。

百事可乐公司与可口可乐公司的竞争

案例分析题:百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫John Styth Pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基°Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。

1886 年，Asa Candler投资集团购买了可口可乐的专利权。

1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0万美元。

1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。

可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899 年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。

1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。

1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。

铝罐装非常适用于长途及海外运输。

1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团Ernest Woodruff o Robert W. Woodruff 取代Howard Candler 而成为公司的总裁。

此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。

目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐” 及其他碳酸饮料。

1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。

近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。

在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。

商战经典案例

商战经典案例以下是一些商战经典案例：1.可口可乐和百事可乐的竞争：这是历史上最著名的商战案例之一。

在20世纪80年代，百事可乐迅速超越可口可乐，成为全球最大的碳酸饮料品牌。

1993年，可口可乐推出了新口味“新可乐”，但遭到了消费者的抵制和广大员工的反对。

在经过数周的抗议和抵制后，可口可乐最终不得不撤回了“新可乐”，并恢复了原有口味。

这场风波让可口可乐吃了大亏,而百事可乐则趁机拓展市场份额。

2.亚马逊对抗华尔街的案例：在20世纪90年代，华尔街的投资者们认为书籍是未来唯一能够赚钱的工具，因此投资大量的资金在书店。

然而，亚马逊通过在线销售图书和扩展到其他商品领域，打破了这一格局，成为全球最大的电子商务平台之一。

3.诺基亚和苹果之间的战争：在20世纪90年代，诺基亚掌握着全球手机市场80%的份额。

然而，随着苹果推出了革命性的智能手机iPhone,它很快就占据了市场，诺基亚的份额也迅速下降。

最终，诺基亚迫不得已将手机业务卖给微软。

4.麦当劳与汉堡王的竞争：这是一场经典的快餐业竞争。

麦当劳通过营销、创新和定价来占领市场，而汉堡王则主张通过提高产品质量、提供新鲜材料和个性化服务来赢得消费者。

5.乔布斯与盖茨的竞争：乔布斯和盖茨是计算机业的两位巨头，他们在计算机软件和硬件领域上进行激烈的竞争。

乔布斯注重设计、创新和用户体验，致力于打造出更加美观、易用的产品，而盖茨则注重效率、功能和普及性，推出了更多适用于企业和教育市场的产品。

6.谷歌与百度的竞争：谷歌和百度是全球最大的搜索引擎，它们在搜索技术、广告模式和数据隐私等方面进行竞争。

这些商战案例展示了商业竞争中策略、创新、市场定位和品牌价值的重要性。

通过研究这些案例，可以更好地理解商业竞争的本质和策略技巧。

可口可乐的案例分析

可口可乐
3、购后行为——购后评价
消费者在实际使用商品后，会产生一定的消费感受。根据顾客满意度理论，消费者将消费感受与实际消费前的心理预期进行比较。可口可乐耗资百万美元的口味测试后，取得了大多数消费者的支持，推出了抱有很大期望新产品，却遭到老客户的强烈抵制，甚至扬言不再购买，这一购后评价使得可口可乐公司不得不宣布恢复老配方。
一、可口可乐乐简介被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为 3 亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生以后，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争，他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为有利因素、实施切实可行的营销战略等方面取得了巨大的成功，成为举世瞩目的营销竞争范例。
•
• 2判定竞争者的战略和目标 • 分析竞争者的战略和目标，对于本企业的发展具有重要影响。 • 百事可乐公司与于1963年作出了长期占领市场的战略决策，成功的掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动，针对这一不利局势，可口可乐公司于己于1985年4月宣布改变沿用了99 年之久的老配方，而采用研究成功的最新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新记录。
二、规划公司战略
• 市场竞争策略
• 消费者市场ห้องสมุดไป่ตู้• 市场营销环境
一、市场营销微观环境 1、顾客顾客就是企业的目标市场，是营销活动的出发点和归宿。企业与供应商、营销中介机构保持密切合作，其目的就在于向目标市场提供有盈利的商品和服务，让顾客满意。可口可乐以其独特的配方，迎合了广大顾客的口味。使其在 20 世纪 70
• 3、社会文化环境——价值观念 • 价值观念是人们在社会生活中形成的对各种事物的态度和看法。价值观念不同，人们的购买动机和购买行为就会有很大差异。 • 在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。有这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。

3 案例：两大可乐公司之间的竞争

非价格竞争？
• 1983年底，百事广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。 • 这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。 • 据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
价格竞争？
• 二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同 • 这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新。
非价格竞争？
• 1960年，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。百事公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。 • 经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。 • 10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1 了。 • 而此时，百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
非价格竞争？
• 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。 • 随后，百事公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
在此阶段，百事可乐利用了广告的手段，将其可乐产品差异化，改变了消费者偏好，取得了成功。
非价格竞争？

垄断侵权案例

垄断侵权案例题目：垄断侵权案例：可口可乐公司与百事可乐公司的竞争战（发生时间：1996年- 1998年）引言：垄断侵权案件是司法体系中重要的一环，其涉及日常生活中各种行业和领域中的巨头公司之间的竞争现象。

本文将详细介绍一个历史悠久的垄断侵权案例，即可口可乐公司与百事可乐公司之间的竞争战。

在1996年至1998年期间，这两家全球知名的饮料公司之间的竞争异常激烈，引发了一场有关价格定价和市场份额的激烈法律纠纷。

正文：1996年，可口可乐公司（以下简称“可乐公司”）和百事可乐公司（以下简称“百事公司”）都是全球领先的饮料公司。

两家公司在全球范围内有广泛的市场份额，并通过不断推出新产品和采取巧妙的市场策略来争夺市场优势。

然而，事情开始变得令人担忧时，百事公司进一步扩大了其市场份额，并在某些地区超过了可乐公司。

1996年初，由于百事公司在美国市场上的成功，并与零售商签署了一系列排他性合约，可乐公司发现自己正面临着严峻的挑战。

百事公司不仅在产品定价上出奇地具有竞争优势，还通过提供更好的利润和市场份额来吸引更多的零售商。

情势进一步恶化的征兆出现在1997年初。

可乐公司通过一位内部告密者获悉，百事公司利用其市场优势和在合同谈判中的强势地位，利用垄断地位迫使零售商提高可乐公司的价格，并限制其在市场上的销售额。

百事公司还提供了不可抗拒的条件，引诱某些大型零售商不再销售可乐公司产品，并将可口可乐的货架空出来供百事公司销售。

此举直接损害了可乐公司的市场份额。

可乐公司决定采取法律行动，于1997年3月在美国联邦法院提起垄断侵权诉讼。

他们援引了反托拉斯法案，指控百事公司滥用垄断地位，并寻求禁止百事公司继续进行这种非竞争性行为。

百事公司则坚称自己未涉嫌垄断行为，并认为其市场份额增长是通过市场竞争和市场需求推动的。

诉讼过程持续了数个月，期间两家公司互相指责对方竞争不公平。

在庭审过程中，可乐公司提供了大量证据，证明百事公司明确采取了限制性合同和价格竞争策略，并迫使零售商在关键市场上排斥可乐公司产品。

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。

”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。

”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。

两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。

可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。

2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。

”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。

其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells 。

它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。

当时可口可乐还只是个遥远的回忆。

可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。

公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。

公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。

在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。

这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。

过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。

市场竞争案例

可口可乐PK王老吉1、王老吉的“可口可乐”梦想一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，从2002年销售1.8亿元到2005年销售30亿，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。

包括王老吉在内的广东凉茶今年销量预计可达400万吨，而2005年可口可乐在中国内地的销量是31 7万吨，这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。

而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多本土品牌的榜样。

王老吉的独特销售主张（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。

生产王老吉红色易拉罐产品的广东加多宝已计划仿效可口可乐的扩张方式，目前正在研究开发凉茶原汁的生产，下一步将在国内各地市场分区域开设罐装厂，“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。

2、可口可乐的本土反击面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。

可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。

3、王老吉与可口可乐品牌分析王老吉和可口可乐“健康工房”谁更有机会胜出？谁将引领中国草本饮料市场的发展？我们从以下几个方面进行分析：（1）产品层面：王老吉以易拉罐产品为核心产品，利乐装产品借势发展，这两种产品分别为两家公司所拥有，市场拓展缺乏合力；可口可乐“健康工房”以两种口味、两个规格包装进入市场，尤其PET瓶设计独特，并且是饮料的主流包装，可口可乐在产品上略显优势。

对立定位经典案例

对立定位经典案例
经典案例：可口可乐与百事可乐
可口可乐与百事可乐一直以来都是世界上两大最大的碳酸饮料品牌，他们之间的竞争可以被视为对立定位的经典案例。

1. 品牌定位对立：可口可乐强调其独特的口味，以及与快乐、欢乐的关联，而百事可乐则在品牌定位上强调其丰富的多样化口味和调味品。

2. 市场份额竞争：可口可乐和百事可乐是碳酸饮料市场的两大巨头，一直在争夺市场份额。

他们之间的竞争表现为通过广告、促销和市场营销策略来争夺消费者的青睐。

3. 广告对立：可口可乐和百事可乐之间的广告战一直很激烈。

他们使用不同的营销手段和创意来吸引消费者。

可口可乐的广告通常以快乐、友情和家庭为主题，而百事可乐的广告则更加重视个性和多样性。

4. 产品对立：尽管两者都是碳酸饮料，但可口可乐和百事可乐在产品配方和口味上有所不同。

可口可乐的口感更柔和，甜中带点酸，而百事可乐则更具气泡感和香甜口味。

5. 市场扩张竞争：可口可乐和百事可乐不仅在碳酸饮料领域展开竞争，在其他饮料领域如果汁、茶饮料和能量饮料等也有激烈的竞争。

这些对立定位案例展示了两个品牌在产品、市场份额和消费者心智定位上的竞争。

虽然两者对立定位，但正是这种竞争促进了创新和市场发展。

关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比,客户关系及SWOT分析

关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比由于可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。

百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。

目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。

百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。

可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。

百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。

同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。

所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐，就我个人而言，我也是比较喜欢百事可乐，虽然两乐同是世界品牌。

但是我喜欢百事,因为冰镇还是百事好喝.但是可乐多喝不益,。

可口可乐和百事可乐的进货价格：可口可乐进货价格：每桶元（可接杯左右）。

百事可乐进货价格：每桶元（可接杯左右）。

可口可乐与百事可乐的终端促销：可口可乐公司无终端促销。

百事可乐公司终端促销：桶赠桶。

（合计：每桶元）。

最后面我注释了些都是以前看书看到的)可口可乐诞生于年，而百事可乐比可口可乐晚年。

一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。

所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。

根据新生代市场监测机构实施的、"中国市场与媒体研究（）"的连续监测，可口可乐凭借其"拉网式"的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直"遥遥领先"于百事可乐。