王家荣-公司战略
王家荣-三种竞争战略下的KM策略
尤克强《知识管理与企业创新》（清华大学出版社）知识管理的三种策略知识管理的实际工作可以概分为三种策略和六个重点，每种策略涵盖两个重点。
第一种策略称作知识管理的市场化策略，其重点为知识来源的「寻找」与「整理」，其工具为知识地图（Knowledge Map）。
第二种策略称作知识管理的系统策略，其重点为知识内容的「储存」与「流通」，其工具为知识库（Knowledge Base）。
第三种策略称作知识管理的社会化策略，其重点为知识价值的创新与利用，其工具为知识社群（Knowledge Community）。
市场化策略－－知识地图的建立知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。
就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。
知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。
有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。
这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。
组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。
知识地图所需要的信息有的已经存在于组织中不同员工的脑袋里，但往往没有文件的记录，而且失之于片断与不完整。
组织可以用问卷的形式把员工已经知道的索引搜集起来，重新整理。
对于「以知识为网际网络基础」的企业而言，建构知识地图之前尚须做好知识的分类与整理。
因为知识地图和组织架构图（organizational chart）不同。
组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。
王家荣战略治理咨询实务全套资料
战略治理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作打算书一、项目概况二、项目进度四、项目组联系方式办公室地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略计划报告书战略计划报告书是客户以后经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形功效。
下面给出了战略计划书的常见格式。
表 2 · 5 战略计划报告书建议××集团咨询项目内部资料搜集清单说明 : 为了迅速了解××集团和行业大体情形 , 咱们列出相关资料搜集清单 , 请协助搜集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部份资料未在清单中列明但相关部门以为有必要提供 , 请同时提供。
若是没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景和进展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人~2001 年集团公司工作报告、集团公司要紧领导人重要发言稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司要紧领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 进展计划及其执行情形8. 集团 " 十五 " 进展计划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签定的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作打算及其执行情形11. 集团公司董事会会议纪录、总领导办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评判资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务治理制度15. 集团人力资源大体情形 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ;中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源治理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源计划及相关资料18. 集团要紧治理制度 ( 如重大决策制度、重大投资治理制度飞经营打算治理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、要紧产品技术水平及进展方向20. 集团各子公司大体情形介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情形~2001 年国际市场销售情形24. 要紧产品销售途径及销售策略25. 要紧产品市场现状及以后预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的阻碍3. 国际大体状况与以后进展方向4. 国内大体状况与以后进展方向5. 国内市场规模飞市场增加率和进展状况6. 要紧竞争对手相关资料(1) 竞争对手大体情形 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务大体情形等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 要紧领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 要紧产品技术水平、生产销售情形、市场份额及要紧客户(6) 研发能力、生产能力与治理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 以后进展战略等7. 国外要紧市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情形、加入 WTO 后的转变 )8. 相关科研机构大体资料三飞子公司相关资料1. 企业进展历史及当前大体情形简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责~2001 年公司工作报告年经营打算及其执行情形6." 十五 " 进展打算及相关支持性资料~2001 年会计报表、审计报告、本钱费用组成明细8. 企业会计政策及各项财务治理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 要紧产品技术水平及进展方向11. 要紧生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员组成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情形~2001 年要紧产品研发、生产飞销售情形14. 近期要紧产品销售价钱、本钱结构飞质量水平、盈利状况及要紧客户15. 要紧产品销售途径与销售策略16. 要紧产品市场现状及以后预测17. 要紧竞争对手及其大体情形18. 要紧原材料及其来源 ( 要紧供给商 )19. 企业人员大体状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上治理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源治理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他大体治理制度 ( 如经营打算治理制度、经营决策制度、重大投资治理制度等 )战略咨询信息搜集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 此刻及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?要紧成功经 ?要紧失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有无目标 ? 若是有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 本钱 ?)市场份额的目标 ?行业顺序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您以为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :别离对各个产品提问 :产品要紧用于知足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么益处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、利用上或其他方面限制顾客获取利用益处的地址)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要顺序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何效劳特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场进展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 以后 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作体会 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?如此的销售体系有何优势和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 依照产品 , 依照渠道 , 依照区域 , 依照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品依照不同渠道的销售额别离是多少 ? 理想情形下 , 历史数据。
王家荣-华为内部资料：战略管理与企业家精神
战略管理与企业家精神高级行政管理干部培训中心目录第一章战略管理1、竞争战略的概念 (1)2、战略分析的要点——SWOT (2)3、产业竞争结构分析 (3)4、价值链分析 (5)5、确认成功的关键因素 (8)6、竞争战略的基本类型 (9)7、资源分配原则 (12)第二章服务战略管理1、服务的类型 (14)2、服务的性质 (15)3、服务战略管理的难点和要点 (16)4、服务利润链的运作机制 (18)5、服务利润链的审计 (22)第三章企业家精神与创新1、企业家理论的演进 (24)2、创新机会的七个主要来源 (28)第一章战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
”《孙子兵法形篇第四》孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。
”《孙子兵法谋攻篇第三》2、战略分析的要点——SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）3产业竞争结构的组成因素3.1决定产业内部竞争激烈程度的因素产业增长率产业集中度产品差异商标知名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一个重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线附加价值依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争微笑曲线球的竞争依竞争依应用功能区隔区隔二十一世纪软件产品的附加价值曲线企业内部的价值链通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。
王家荣-华德的身世与南方系的覆灭
华德的身世与南方系的覆灭股票市场的江湖叠浪无穷，决不因为庄家的陆续倒下而有舍昼夜。
对于赌徒来说，前车之鉴是没有说服力的，他们一则鼠摸狗盗，二则嗜赌成性，为此甚至漠视失败，何况集体，何况他人，何况市场，何况国家呢？以南方证券为例，一度可谓富可敌国，就算全公司员工坐吃山空，也够快活十年八年的，何以却非要得陇望蜀，终至亏逾百亿，贻误别人，自己也作楚囚相对呢？所以有员工总结得好：在南方证券，领导不作为比作为好，领导若什么都不做，何至于如此！有道是：“凭君莫话封侯事，一将功成万骨枯。
”甲南方系时间表混沌阶段南方+0 1997年前1997年前，南方证券的自营规模尚不够大，其最著名的“北大车行”内幕交易，事后被证监会发现并予以处罚，将非法所得的税后收入7456万元没收并罚款500万元，董事长王景师和总裁沈沛负领导责任被警告，直接负责兹事的副总裁熊双文被暂停执业资格半年并罚款5万元。
这虽是南方到当时为止的最大事件，但从规模上看，与后来的“双哈”相比，简直不值一哂；而从手法上看，既然被如此轻易地识破，当然也就无法跟后来的孙田志相比。
总之，1997年前，南方的“庄”还当不起一个“系”字。
第一阶段淮海等+南方 1997年1月——2000年8月沈沛青睐孙田志的赚钱手段，于是为他量身定作了“淮海投资”。
该公司1997年初成立后，依托南方证券的分公司和营业部做庄，不久即跻身杉杉股份、南通机床（现ST纵横）、南京高科、冀东水泥、虹桥机场等个股的前10大流通股东。
自此，“淮海系”出世，此即“南方系”的第一阶段。
外人概括“淮海系”的最大特征为，跟风于南方之后，作“附骨之蛆”，由南方顶风冒雪，自己则进退裕如。
事实上，淮海只是个空壳，其人员、业务均与南方南京分公司（或管理总部）自营重合，说是联手操作，实则都听命于孙田志一人而已。
孙象“木偶戏”子，一手一只“木偶”。
而淮海投资借鸡生蛋不说，还要多吃多占，到2002年，南方证券总裁郭元先还抱怨道，淮海还欠南方一大笔钱。
王家荣-宝洁公司—品客食品策划提案(很实用)
宝洁公司历史美国宝洁公司在年成立，是世界上最具规模的跨国企业，总办事处设在美国俄亥俄州，辛辛那堤，分公司遍布世界各地。
目前除了美国外，的产品已销售至世界一百五十多个国家，产品类别包括清洁用品，个人卫生用品。
纸制用品，洗涤用品，食品和饮料等。
为了使中国广大市民豆科仪享受的优质产品。
在年月日中外合资的广州宝洁有限公司在广州成立了。
而在一年后，在广州经济开发区内积极筹备建立一座面积达十万平方米的现代化新厂房。
并于年月日正式启用，引进国外先进设备和生产技术以及生产工艺，生产各种品牌的的优质产品：沙宣，海飞丝，飘柔，潘婷，玉兰油，护舒宝，帮宝适等都。
这些产品都是畅销全国个省市及自治区，有一些已经打进香港，澳门和东南亚市场。
随着技术的不断进步，会继续坚持“生产优质产品”这一信念和宗旨，生产更多种类的新产品，完美人们的生活。
公司目标我们将提供高品质和价值的产品以满足全球消费者的需要我们将籍着以下几响来达成我们的目标：①一个良好的组织和工作环境②吸纳最优秀的人才③全力发掘和培养每个人才④鼓励自由积极的合作⑤坚守公司一向对于诚信及做正确的事的原则籍着我们对使命成功的追求，我们预期我们的产品能够在市场占有率以及盈利上都处于领导地位，并且因而使我们的业务，员工，股东以及我们身处的社区都会欣欣向荣。
宝洁优质产品——品客薯片品客品牌简介马铃薯自古以来就是欧美各民族的主食。
百吃不厌的特性，让人天天都离不了它。
所以，聪明的人又发明了薯片，随身携带，随时随地享受。
年，薯片家族最耀眼的一颗星星－－宝洁公司“品客”薯片在美国诞生了。
品客薯片是宝洁公司最独特的产品之一，三大独特之处帮助“品客”薯片从美国起步，在短短三十年间风靡全球。
可口的味道和松脆的口感，使品客薯片吃起来有一种独特的兴奋快感。
咬一口，清亮脆爽，口齿溢香，“乐脆无限”的感觉真的无法抵挡。
弧形片装圆圆的弧形是品客薯片的标志特征。
弧形薯片不仅可爱，有助于增加人们的食欲，而且方便拿取，手指不会因到处抓摸而油腻腻的。
王家荣-优化技术：实现供应链ROI的最大化
优化技术：实现供应链ROI的最大化优化技术可以帮助企业建立高效率和高效果的供应链。
伴随着当前软件和硬件技术的突破，实现供应链优化的先进演算法的实用性也越来越高。
这些创新使公司在更频繁的基础上灵活地进行供应链优化，以适应快速变化的全球化市场的需要。
导言优化是供应链管理系统使用的一种技术，这种技术对降低成本、提高产品利润、减少库存和提高产能都有极大的影响。
简而言之，优化是实现投资回报率最大化的关键技术。
AMR波士顿企业应用战略研究所副总裁John Bermudez 先生提供的资料表明，优化技术所开发的计划模块为使用的企业带来了30%到300%的ROI。
并且回报率还在继续增长。
Bermudez称这种技术是“开启ERP系统资料潜能的钥匙….更好地为管理决策服务”。
分析家们，如Bermudez先生，认为优化技术是供应链管理中最令人期待的技术。
经历了追求更高效率、效果和全球竞争的挑战，软件和硬件技术的突破，这项技术已成为供应链的一个新亮点。
高级演算法的广泛应用今天，供应链优化技术的核心就是高级演算法，它能够在极短的时间内监测和分析数百万的变量以解决日益复杂的问题，解决方案的产生只需几个小时，而不是几天。
然而，设计高级演算法的相关知识和专门技术的资源相对有限，世界上只有小部分的软件开发商拥有这个能力。
不是所有的供应链公司都能够使用这些有价值的、稀有的资源。
有两种因素使这种局面正在得到改善。
第一种因素是面向对象技术，也是它成就了第二种因素：软件模块。
在供应链管理行业，近期的极为成熟的优化模块的推出使这一高级演算法在供应链软件供应商和企业自我开发的供应链管理系统中得到应用。
90年代末，SCM的一个最主要的趋势就是大的ERP供应商也进入逐步增长的SCM市场。
对于像SAP、J.D.Edwards这样顶尖的ERP供应商来说最大的挑战是怎样将优化技术合并入他们准备开发的SCM产品，因为这一技术的设计通常需要五年以上的开发工作和广泛行业经验。
王家荣-企业内部分析方法大全
企业内部分析方法大全企业资源竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。
公司之间资源的差异可以很好的解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润，取得更大的成功。
如果一家公司所拥有的资源不但充足而且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争取得成功的把握性就越大。
对于一个具体公司来说，它的资源--不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过以下四项竞争价值的测试：1，这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。
资源可能会因为下列一些原因而变得难于复制：资源本身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），他们的建立需要时日，而且难以加速建立起来（一个品牌名，对技术精湛的掌握）；他们需要大量的建造资金。
2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。
有些资源很快就会丧失其竞争价值，那是因为技术或行业的环境在快速的发生变化。
3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须防止盲目地相信他们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。
4，这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消呢，即本公司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。
有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，能够顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。
绝大多数公司是拥有一个组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力--其中一到两种很有价值，有一些比较好，其他的从满意到平庸不等。
只有少数公司，通常是行业的领导者或者行业未来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。
比较分析比较分析是一种有价值的战略分析方法，其目的是为了进一步了解组织战略能力。
王家荣-企业集团资产经营策略分析-13页word资料
企业集团资产经营策略分析企业进行资产经营是实现资产保值增值、可持续发展的产经营的手段主要是通过各种渠道进行投资活动。
本文列举了需要。
企业资几种比较可行的方式，进行了比较详细的分析，并根据分析提出了相关的建议。
这些投资手段有：●股权投资，包括对金融企业的投资、产业投资和风险投资●证券投资，包括债券、股票和证券投资基金券●资产委托管理根据中国人民银行7月份全国金融统计数据显示，全国企业存款已达40240亿元，较去年同期增长21.6%。
而同时期我国G DP的增长为8.2%。
这从一个侧面反映出，随着经济的增长，企业的现金资产不断上升，且增长速度超过经济增长率。
同时表明，大部分企业将现金资产都存入了银行，反映出投资渠道的单一。
企业存款中，又有相当大部分（约60%以上）是属于企业集团的闲置资金，这部分资金由于各种原因没有进入生产领域，而是在银行获取较低的收益，无论从资源配置还是企业资产保值增殖的角度，都是低效率和不利的。
因此，对于企业集团来说，通过各种手段进行资产经营，是十分重要的课题。
一、企业集团进行资产经营的必要性1、进行资产经营是企业集团可持续发展的需要。
企业集团在多年的经营中，积累了相当丰富的现金资产，这部分资产能否合理运用，实现保值增值，是关系到企业能否实现可持续发展的重要问题。
现金资产是企业的活血，是保障企业发展后劲的重要物质基础。
如果仅以银行存款的形式存在，由于我国的利率尚未市场化，银行利率难于根据宏观经济金融形势的迅速变化作出及时调整，因此仍然面临着一定的风险。
同时，银行存款的收益率较低，不能满足企业集团资产保值增值的需要，进而影响到企业的可持续发展。
2、资产结构多元化是企业抵御风险的客观要求。
目前我国正处于产业结构调整时期，许多行业已进入成熟期（例如能源、电力和钢铁）甚至衰退期（例如煤炭行业），表现为技术落后、市场趋于饱和，追加投入的边际收益不断下降，因此处于这些行业的企业都面临着两个重要问题，一是先前的积累如何进一步保值增值的问题，二是所处的行业本身生命周期所带来的潜在风险。
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摘要单一经营和多元化经营是公司的一种战略选择，在资源有限的情况下，战略选择影响着公司的成败、命运，因此，正确进行战略选择具有重要的意义。
我国企业面临着如何进行战略管理及经营战略的选择问题。
国内的企业受我国经济体制的影响，还未对战略管理予以充分的重视。
在单一经营与多元化经营的选择上，国内企业更多的考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造核心竞争力，最终达到持续创造公司价值的目的。
本来，在实践中根本就不存在唯一正确的公司战略。
能够在多个业务领域内树立竞争优势的不同资源、公司经营的产业范围和公司内部决策、组织等因素的合理组合都能构成适当、有效的公司管理战略。
如果公司能实现以上几个要素之间的系统结合，就能形成公司优势，就能构造核心的竞争力，就能够实现公司持久性地创造价值的目的。
本文试图结合国内外公司经营战略选择的成功与失败的案例，针对单一与多元化的经营战略问题进行研究，对国内企业存在的战略选择问题予以分析，研究单一经营战略与多元化经营战略的应用环境。
针对我国市场经济已有一定规模，世界经济融合与竞争加剧的历史条件，提出进行单一经营更有成效、更易获得成功的建议，希望能对我国的企业提供参考。
关键词：公司战略选择ABSTRACTSingle management and Multidimensional management are a strategic choice of a corporation. the strategic choice determines the corporation’s fate of success or failure in face of limited resources. So, it is very important to make a right strategic choice.Chinese enterprises face the problems of strategic management and strategic choice. Impacted by the old economy system in China, They don’t pay more attentions to the strategic management. In the strategic choice, they give more attentions to the short-term benefits, not to the long-term benefits. They seldom research how to get competitive occupation and how to construct nuclear Competitive abilities to reach the purpose of long- term profitability maximum.Generally, there is no sole right corporation strategy. If you can consist of the different resources, right industry, correct decision and good organizing effectively , then you can give a effective corporation strategy, you can make vantage and make up of nuclea r competitive abilities to implement the corporation’s purpose of profitability maximum. This article attempt to use the failed and the succeed cases in corporation strategy to research the problems that lie in Chinese enterprises today and to researc h the environment that single management and Multidimensional face. in face of the fusing world economy and more competitive condition, we can give a suggestion that the single management is more effective and easier to succeed in current market economy and wish to refer to Chinese enterprises.Key words: corporation strategy choice目录摘要 (I)ABSTRACT (II)1 绪论1.1 概述 (1)1.2 公司战略的含义 (1)1.3 世界范围内公司战略管理实践的发展趋势 (3)1.4 研究中国公司战略选择的重要意义 (5)2 公司战略管理的理论概述2.1 公司战略管理的主要派别 (7)2.2 公司战略管理理论的发展阶段 (9)2.3 公司战略三角形理论 (10)2.4 核心竞争能力的形成 (14)3 单一经营战略的特点及应用环境3.1 远大空调公司的经营战略案例 (16)3.2 单一经营战略的特点分析 (17)3.3 单一经营战略的应用环境 (20)4 多元化经营战略的特点及应用环境4.1 多元化经营战略的特点 (22)4.2 美国GE公司的多元化经营战略分析 (22)4.3 多元化经营战略的应用环境 (25)5 中国企业经营战略选择的问题及实证分析5.1 中国企业战略选择面临的问题 (29)5.2 国内企业战略实证分析 (30)结束语 (34)1 绪论1.1 概述我国企业面临着如何进行战略管理及经营战略的选择问题。
国内的企业受我国经济体制的影响，还未对战略管理予以充分的重视。
西方公司战略管理的理论与实践已有40余年的历程，在实践上积累了丰富的经验，在理论上产生了丰硕的成果。
从国内企业发展的历史环境来看，战略管理的实践在我国还刚刚开始，战略管理的理论还完全是借鉴西方的理论。
我国的企业从计划经济、有计划的商品经济到社会主义市场经济的过程也仅有20年的时间，受计划经济体制自身属性的限制，国内的企业根本没有战略管理实践的天地，因为企业是只有生产功能的国家附属主体，而不是市场经济的经营主体，客观上也没有战略制定的必要。
公司战略是市场经济制度下的产物，是市场经济的理念。
在我国市场经济体制确立以后，在世界经济一体化、市场竞争更加激烈的形势下，国内企业面临着没有战略高度的决策与选择就不能长久生存的危急。
因此，研究国内公司在新形势下的战略选择对国内企业的持续发展、对我国国民经济的稳定增长都具有十分重要的意义。
1.2 公司战略的含义公司战略，是现代企业实施战略管理的基础。
本来战略用于军事战争中，原为军事上的指导战争全局的计划和策略。
与战术相对而言。
战术则指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。
因此，可以认为，战略是大战术，属于整体性、全局性的决策范畴，在时间序列上有长期性的特征。
企业战略理论萌芽于20世纪30年代，形成于60-70年代，在西方发达国家得到了迅速发展。
它的产生，适应了现代企业管理发展的迫切需要。
目前，关于公司战略的定义有许多种，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策以及定义公司将要从事的业务范围的决策模式。
例如从珠海巨人集团做出的进入房地产市场的决策，到一家小餐馆的老板做出的引进“储存所有可食用商品”的餐具柜的决策，都可归在公司战略的范畴之内。
随着公司战略管理理论的发展，根据其运用的范围，有学者把公司战略分成两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。
其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的、可识别的市场上构建可持续竞争优势的问题，或者说在一个选定的市场上进行持续经营的问题；公司层面的战略则是指一家多元化（也称多角化）经营公司的总体计划，是个在较长的时期内公司经营事业的选择与抛弃。
这种区分形成了许多分别适用于不同层面战略的、价值重大的分析框架和技术的产生。
但是，这种划分也存在着缺陷，因为在两者之间有许多的相关性。
人为的分割使还有许多有交叉的重要领域被忽略，最终阻碍了二者的整合过程。
由美国大卫·J·科利斯、辛西娅·A·蒙哥马利所著的《公司战略—企业的资源与范围》一书对公司战略提出了一个更加广泛的定义：所谓公司战略，就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。
这个定义包含了三个方面的内容。
第一，它特别强调把创造价值作为公司战略的最终目的；第二，它对公司的多市场范围（即配置或构造）给予关注，包括公司的产品界限，地理界限和垂直界限；第三，它强调公司如何管理发生于公司层阶制度中的活动与业务（即协调）。
可见，这个关于公司战略的定义既承认制定公司战略的重要性，也承认执行公司战略的重要性。
美国企业经营史学家钱德勒在1962年出版的《战略与结构—工业企业史的考证》一书中给企业战略也做出了比较明确的定义：企业战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的管理。
比较两个战略的定义，可以看出其侧重点有所不同。
第一个定义明确地强调公司战略所要达到的目的或宗旨，就是创造价值，其创造价值的方式或者说实现公司战略的手段就是公司活动的协调，资源的配置与构造。
第二个定义突出了公司战略的长期性特征，从时间序列上阐述了公司战略产生、实施的步骤或程序。
两个定义都突出了管理在公司战略中的重要地位，只是第一个定义更加强调公司战略的最终的创造价值的目的，第二个定义则具概括性。
本人认为，第一个关于公司战略的定义更具现实性和学术指导意义。
因为，采用单一业务的经营战略或多元化（多角化）的经营战略只要能达到持续地创造价值的目的，那就是一个可行的管理战略。
由此看来，单一经营或多元化经营本身并无优劣之分，是否适用要看经营者的综合能力，这些综合能力是由资源、组织、协调、营销等因素的有机构成。
这种综合能力在企业管理战略中起着决定性的作用。
因此，本文采第一个关于公司战略含义的论述。
1.3 世界范围内公司战略管理实践的发展趋势世界范围内的公司战略管理实践随着时代的变迁发生着很大的变化。