流通大师总经理决策简表
总经理考核标准表
总经理考核标准表
总经理考核标准表可以根据不同公司的具体需求和目标来定制。
以下是一个基本的总经理考
在这个模板中，您可以为每个考核指标设定目标值，并在实际值栏中填写实际完成的数据。
然后，您可以根据实际完成情况为每个指标打分，以便最终汇总得出总经理的总得分和考核等级。
请注意，这只是一个简单的示例，您可以根据公司的具体需求和目标进行自定义和修改。
同时，确保在实际使用时对每个指标进行适当的权重分配，并根据实际情况进行调整和完善。
股东大会、董事会、总经理决策权限一览表范本
股东大会、董事会、总经理决策权限一览表范本一、股东大会（一）股东大会是公司的权力机构，依法行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（3）审议批准董事会的报告；（4）审议批准监事会报告；（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（8）对发行公司债券作出决议；（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（10）修改公司章程；（11）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；（12）审议批准规定的担保事项；（13）审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项；（14）审议股权激励计划；（15）审议法律、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
（二）公司下列对外担保行为，须经股东大会审议通过：（1）本公司及本公司控股子公司的对外担保总额，达到或超过最近一期经审计净资产的50%以后提供的任何担保；（2）公司的对外担保总额，达到或超过最近一期经审计总资产的30%以后提供的任何担保；（3）为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；（4）单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保；（5）对股东、实际控制人及其关联方提供的担保；（6）连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计总资产的30%；（7）连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50%且绝对金额超过3000万元。
（三）下列事项由股东大会以普通决议通过：（1）董事会和监事会的工作报告；（2）董事会拟定的利润分配方案和弥补亏损方案；（3）董事会和监事会成员的任免及其报酬和支付方法；（4）公司年度预算方案、决算方案；（5）公司年度报告；（6）聘任或解聘公司的审计机构；（7）除法律、行政法规规定或者本章程规定应当以特别决议通过以外的其他事项。
(完整word版)总经理绩效考核表
权重
要求目标
评分 等级
得分
1
战略及文化书面报告
10%
A）提交书面报告1份，报告 中可采用意见方案超过
50%
B）提交书面报告1份，报告 中可采用意见方案超过
30%
C）未提交书回报告，或已提 交报告但可采用意见方 案不超过30%
2
业务流程建立、培训、优 化、导入
20%
A）于本月内建立业务流 程，并讨论后形成定稿， 得20分
C）财务流程未形成定稿， 得0分
4
组织系统流程建立、培 训、优化、导入
25%
A）于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得25分
B）于本月内完成组织系统 七套方案，得15分
C）未形成组织系统方案， 得0分
5
运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入
10%
A）于本月内建立运营流 程，并讨论后形成定稿， 得10分
5分15分
4分12分
3分9分
2分6分
1分3分
6
公平
15%
5分，对别人提供支持，井产生积极效果
5分15分
4分12分
3分9分
2分6分
1分3分
加权合计：
总分
(D)
D=C*80%+B*20%=
考核人
签字：
年 月日
率在30%A内得5分
C）生产原材料成本控制 率在30犯上得0分
3
生产原材料次品率
10%
A）生产原材料次品率为5%o以内得10分
B）生产原材料次品率为
6%o得5分
C）生产原材料次品率超 过6%o得0分
4
生产成本降低率及次品 率
10%
(完整word版)总经理绩效考核表
3级:创造力=综合能力+想象力
1级得10分
2级得20分
3级得30分
3
决策
30%
1级:通过讨论，总能获取最后正确决策
2级：有预见性,感性与理性决策误差小
3级:决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
1级得10分
2级得20分
3级得30分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分×80 %+行为考核得分×20 %=
考核人
签字：
年 月 日
备注:
1、所有数据都可以根据你们的实际情况临时调整，请董事长每年年底填写下年度考核数字。
2、如果你们不需要某些指标，就砍掉即可，但是,权重累加应为100%
考核评分表（年度）
考核期间： 2017 年1—12 月
被考核人
职位
部门
考核人
职位
部门
业绩
绩效
序号
考核
项目
权重
指标要求
评分等级
实际
业绩
得分
自评
上级
结果
1
年度业绩
20%
完成5000万
完成目标20分，每少100万扣2分，低于4500万得0分
2
年度利润
20%
完成600万
完成目标20分，每少20万扣4分，利润低于550万为0分
7
人均产值
5%
要求年度人均产值10万/人
人均产值≧10万，得5分
人均产值小于10万，得3分
人均产值小于6万，得0分
8
产品销销比
5%
要求A产品完成1000万；B产品完成2000万，C产品完成2000万
全部达标5分，少一项未完成扣2分，扣完为止
总经理、董事会、股东会职权明细
总经理、董事会、股东会职权明细本文介绍了总经理、董事会和股东会各自的职权明细。
总经理需要组织或拟定各种方案并经过董事会审核或批准后实施，包括公司中、长期发展战略计划、重大项目投资方案、年度经营计划、年度资本性支出预算和年度财务预、决算方案、年度贷款方案、资产用于抵押融资的方案、对全资子公司和控股子公司年度贷款担保的总额度、税后利润分配或亏损弥补方案、增加或减少注册资本、增资扩股及发行公司债券的建议方案、内部经营管理机构设置方案和重大改革方案、基本管理制度等。
此外，总经理还有自主独立行使的职权，包括代签各种经济合同和协议、签发日常行政、业务文件、会议纪要、列席董事会会议并有权要求复议一次、制定公司经营管理方面的具体规章制度、召集并主持公司总经理办公会议和例会等。
在财务管理方面，总经理需要与另一位董事联签制重大财务事项，超出授权或计划的财务事项需报董事会批准后实施。
总经理还需要审批董事会授权的额度内的投资款项支付、贷款事项、对全资子公司或附属公司的担保事项、固定资产的处置和购置、招待费用的支出、资金调动等。
在人力资源管理方面，总经理需要决定主要管理人员的任免，制定公司管理人员发展计划和年度用工计划。
董事会有以下职权：制定公司员工工资分配标准和年度奖惩方案，决定员工的奖惩、升（降）级、加（减）薪、聘用、解聘与辞退。
召集股东会会议，并向股东会报告工作；执行股东会的决议；制定公司的基本管理制度、年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；制定公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定公司的经营计划和投资方案；决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人及其报酬事项；决定公司内部管理机构的设置；提名独立董事候选人。
股东会有以下职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权。
DF总经理管理控制表
总经理日常查看报表序号类别报表名称制作部门制作频率上交时间是否签核传送方式1人事类直接工人招聘达成状况表行政部每日上午9点30分否书面资料2人事类每周离职分析表行政部每周周一否书面资料3人事类车间每日在岗人数状况表行政部每日上午9点30分否书面资料4人事类行政人员考勤异常表行政部每日上午9点30分否书面资料5行政类消防安全、卫生检查通报行政部每周周二否书面资料6生产计划类每日生产管控表计划部每日上午9点30分否书面资料7生产计划类每日生产异状表计划部每日上午9点30分否书面资料8生产计划类每周出货状况表计划部每周每周一否书面资料9生产计划类生产计划完成信息旬报表计划部每旬每旬第一天否书面资料10业务类接单任务达成状况表商务部每周周一否书面资料11产品品质类客户验货状况表商务部适时适时否书面资料12产品品质类客诉记录追踪表商务部适时适时否书面资料13产品品质类成品检验日报表品管部每日上午9点30分否书面资料14产品品质类周品质稽查报告品管部每周周一否书面资料15产品品质类重大品质异常追踪表品管部适时适时否书面资料16成本类呆料新增、利用状况表物控部每月每月5日是书面资料17成本类补料状况表物控部每周周一否书面资料18成本类人工成本状况表财务部每月每月30日前是书面资料19经营管理表旬工作计划总经理助理每旬每旬前一天是书面资料20经营管理表关键绩效指标达成状况提报总经理助理每月每月10日前否书面资料21经营管理表年度计划达成情况检查表总经理助理每月每月15日前否书面资料。
流通大师-连锁经营决策模拟(CSM)使用概述
~ 流通大师-连锁经营决策模拟（CSM）使用简介本次竞赛指定竞赛平台为“流通大师-连锁经营决策模拟（CSM）”软件。
该软件是由深圳国泰安教育技术股份有限公司提供的模拟教学软件。
该软件是针对商业连锁企业的门店经营与销售模式而设计的仿真模拟平台，每一家公司有三家不同区域的分店，主要训练学员分析各种环境信息、处理群体关系以及训练门店经营、商品分类、库存管理等综合能力。
经营团队角色包含总经理、营销采购经理和三个分店长角色，分别负责竞赛团队的各项职能。
经营团队的每个角色根据自己的角色任务，分别进行市场调查、信息收集、市场预测、环境分析、企业内部信息分析等工作，经过团队各成员间不断的沟通、讨论、研究等集体决策的程序，最终形成一组代表公司现阶段经营方向的决策值，在需求不断变化的动态市场环境中与其他公司及门店进行竞争性博弈，在相互竞争中，使参赛选手得到对商品分类、商品属性、商品管理、库存管理、成本管理、促销方式、定价策略、门店综合管理等直观性和综合性实训。
台湾地区以“流通大师-连锁经营决策模拟（CSM）”软件为竞赛平台，已经连续举办了十届大学生流通业模拟竞赛。
此外，2009 年还曾以“流通大师-连锁经营决策模拟（CSM）”软件为竞赛平台举办了2009 年亚洲流通业模拟经营竞赛，来自中国、日本、新加坡、印度、印度尼西亚、蒙古、越南和台湾地区等8 个国家和地区的高校组队参赛。
比赛的胜负决定标准：比赛胜负以EVA（Economic Value Added）经济附加值大小排序，由软件自动产生。
流通大师竞赛规则
流通大师仿真博弈教学软件竞赛规则一、前言市场营销—流通大师仿真博弈教学软件，是对连锁经营企业营销的全过程进行仿真对抗模拟的一种教学模式,它由老师设置连锁企业经营所处的各种宏观与微观环境,训练学员分析各种环境信息、处理群体关系以及制定决策的能力。
在学习过程中，由6-7名学员组成一组，申请成立一家连锁经营企业，分别担任各个部门经理角色，各人根据自己的角色任务，分别进行市场调查、信息收集、市场预测、宏观环境分析、企业内部资料信息阅读与分析等工作，之后在经过团队不断的讨论磋商、会议协调等反复集体决策的程序,最终、以获得代表公司现阶段经营方向的一组数字或文字性的决策值，将各公司的决策值投入老师设定的经营环境中，进行竞争性经营，在相互竞争中,市场状况即刻产生变化,各企业盈亏立现，在其力求保有、或改善公司现有市场优、劣势的期望下，于是又进入另一个决策程序，如此周而复始，最后主持人根据胜负决定标准(或期末业主权益或投资报酬率）判定企业经营的绩效，并对决策结果进行分析研究，使学生在动态的仿真效果环境里学到真正的经营才能。
二、主要功能说明本软件是仿真某直营连锁公司的经营实际状况,市场上存在着数家相同性质且规模相近的公司，这些公司目前各拥有三家门市，此三家门市所贩售的商品分别为特定商品、特殊商品、选购商品、便利商品、特价商品等五大类别，由于三家门市所在区域的环境与客户层次不同，面对不同的环境,各区域对各类商品的市场需求度也就不同。
系统中各类商品的需求规模除由参加竞赛的队伍数来决定外，各区域的消费者因属性不同，消费者对各类商品亦存在着不同的价格、品质、品牌、促销、忠诚及服务等偏好度有所区别,致使商品的需求会被各公司的经营策略所影响。
因此，各公司没有不希望通过商品组合与市场细分，找出一个最适合的策略方案，做为创造良好经营绩效、发展连锁经营的最佳模式。
各类商品定义如下：特定品：针对特殊节庆所需求的商品如中秋月饼、情人节礼盒等特殊品:通常是具有特性及较高知名度的产品，顾客购买此商品时，会花许多精力与时间来比较品质、价格、式样等商品特质，也愿意付出较多的代价来取得.例如家电、贵重礼物等。
总经理决策简介-简体
设备投资支出预算(全部)：每投资20元，则可以在下一期增加一个单位的产能。
购入物料数量(全部)：购入物料的价格是依当时的市场价格(依市场法则变动，可参考损益表中的单位成本)购入，物料与产品的对应关系，则须参考损益表中的『材料转换系数』。
股利(全部)：预定发放给其中一项，如两项都填写，则系统会自动取其加总金额。
计划生产量/仓储分配额(4个不同的市场)：是指不计已有的制成品存货之外，预定要生产的成品(计划生产量)，同时将这些成品分送到各个市场(仓储分配额)，运费则是北区为”0”，中区为”0.1”元，南区为”0.2”元，国外为”0.8”元。
研究发展预算(全部)：这个总金额会影响到产品质量与生产效率(损益表中的『材料转换系数』)。
总经理决策简介
产品价格(4个不同的市场)：3-9美元/单位。
营销预算(4个不同的市场)：每一个市场预定投入的营销费用，应该依照预定销售总金额【即预定产品价格(单价)，乘以销售数量(=库存量+计划生产量/仓储分配额)】的一定比例(%)，同时应该运用策略的观点，给予每一个市场不同的营销经费支持。这个项目的金额也会影响每一个市场产品定位的形象部份。
总经理使命及议事规则.doc
总经理职责及议事规则根据《公司法》规定和公司章程，现将公司总经理职责和议事规则明确如下：一、总经理职责1、主持公司的日常生产经营管理，负责机场安全运营，组织实施董事会决议，并将实施情况向董事会报告；。
2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；3、拟定设置、调整或撤销公司内部管理机构的具体方案；4、拟订公司的基本管理制度；5、制定公司的具体规章；6、提请聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人；7、聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员和工作人员；8、依有关规章制度决定对公司职工的奖惩、升级、加薪及辞退；9、在职责范围内，对外代表公司处理业务；10、董事会授权的其他事项。
副总经理协助总经理工作，按工作分工负责有关分管工作。
二、总经理议事规则公司总经理研究决定问题可召开总经理会议或总经理办公会。
1.总经理会议总经理会议研究决定总经理职权范围内的重要事项。
公司总经理会议由公司总经理、副总经理和党委书记、副书记参加，由总经理主持。
总经理会议每月召开2-3次，具体时间由总经理确定。
特殊情况下，由总经理、副总经理提出，可召开临时总经理会议。
总经理会议研究决定问题遵循民主集中制原则，在发扬民主的基础上，由总经理集中多数成员意见作出会议决议。
总经理会议决议以《公司文件》或《总经理会议纪要》的形式发布执行。
对外报送的重要《公司文件》应经董事长签署或董事长授权总经理签署。
提交总经理会议研究的议题，分管总经理、副总经理应事先召集有关部门进行研究，提出意见；对意见分歧较大的问题，应向会议说明。
董事长可参加总经理会议。
2、总经理办公会总经理办公会协调、解决公司日常经营活动的具体事项。
总经理办公会由总经理或分管副总经理召集，有关副总经理和部门负责人参加。
总经理办公会在充分听取部门意见的基础上，由召集人作出解决意见；难以作出解决意见的，召集人应及时提交总经理会议研究。
总经理办公会形成的意见，用《总经理办公会议纪要》下发执行。
总经理KPI指标表-范本1
运营类
年度发展战略目标完成率
10%
考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%
新业务拓展计划完成率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ5%
考核期内新业务拓展计划完成率在____%以上
投融资计划完成率
10%
考核期内投融资计划完成率在____%以上
客户类
市场占有率
5%
考核期内市场占有率达到____%以上
品牌市场价值增长率
5%
考核期内品牌市场价值增长率在____%以上
客户投诉次数
5%
考核期内控制在____%以内
学习发展类
核心员工保有率
5%
考核期内达到____%
员工流失率
5%
考核期内控制在____%以内
总经理KPI指标表
指标
维度
KPI指标
权重
绩效目标值
财务类
净资产回报率
15%
考核期内净资产回报率在____%以上
主营业务收入
15%
考核期内主营业务收入达到____万元
利润额
10%
考核期内利润额达到____万元
总资产周转率
5%
考核期内总资产周转率达到____%以上
成本费用利润率
5%
考核期内成本费用利润率达到____%以上
CSM流通大师仿真决策软件实训报告
CSM流通大师仿真决策软件实训报告在本次实验中，我担任的是虚拟公司东区的店长，负责东区各商品的进货量、计划销售量及价格的定制。
除此之外，我还参与商讨确定总公司礼品和黄金的价格及投入的广告费用、员工培训费还有促销方式。
第一期决策中，我们主要是抱着尝试的心态，确定了相当保守的计划销售量和相对较低的价格，使用周年庆的促销方式，投入了80万的广告费用和20万的员工培训费。
而决策的结果是有8万多的盈利。
总结第一期的决策，我肯定了投入较高广告费的必要性，广告投的多，销售量便可以有较大幅度提高，所以我们投入较高广告费的决策是正确的。
本期决策的不足之处是在投入大量广告费使成本增加的同时，并未采取较高价战略来均衡成本，同时计划销售量也确定的太过保守，所以导致了我所经营的东区的高利润商品黄金出现了缺货的情况，使利润有所损失。
总的来说，这期决策的结果还是较为鼓舞人心的，而且也有收获，可以为以后各期的决策提供一点指导和宝贵的经验。
在第二和第三期的决策中，我确定自己东区产品的销售量主要依据前期的销售量，这种方法在第二期的决策中取得了较好的结果，东区的每种商品都刚好够卖，基本上不剩多少库存，所以市场占有率也较为可观；可在第3期的决策中，结果却很糟糕，每种商品都才卖计划销售量几乎一半，像礼品甚至是一半不到，市场占有率也较低。
针对此种情况，我的小组成员也帮我进行了分析，我们得到的结果是：我们忽视了各产品的季节指数这一重要指标，各产品的销售有淡季有旺季，计划销售量的确定必须依据各自的季节指数。
第二期决策较为成功的原因是春夏两季商品的季节指数相差甚少，而第三期决策是秋季决策，各商品的季节指数发生了较大浮动，所以最终导致了我的决策失误。
在后面几期的决策中，我提升了所经营东区的各商品的定价，结果发现价格的提升对商品的销售量几乎是没有影响的。
因为第五期甜品采购量的输入错误，导致库存过多，所以第六期的决策中，我以7元的基准价抛售东区的甜品，可其销售量并未答复提高，反而向下浮动了一点。
otc事业部总经理岗位说明书
OTC事业部总经理岗位说明书
一、职位名称：OTC（Over-The-Counter）事业部总经理
二、岗位职责：
1. 战略规划：根据公司总体战略目标，制定并实施OTC事业部的中长期发展战略和年度业务计划。
2. 经营管理：全面负责OTC产品的市场推广、销售、渠道建设与维护工作，确保完成年度销售任务及利润指标。
3. 团队建设：组建并领导高效的OTC营销团队，进行人员选拔、培训、激励以及绩效考核等管理工作。
4. 渠道管理：建立和完善全国乃至全球范围内的OTC产品销售渠道网络，包括药店、商超以及其他非处方药销售渠道。
5. 产品研发指导：参与OTC产品线的研发决策过程，基于市场需求提供产品优化建议，并协调研发、生产等部门保证产品质量和合规性。
6. 市场分析：定期进行行业研究和竞品分析，把握市场动态，及时调整营销策略和方案。
7. 合规运营：确保所有市场营销活动符合国家药品监督管理法规及相关政策要求。
8. 公共关系与品牌建设：负责OTC产品的品牌建设和公关活动，提升企业及产品品牌形象。
三、任职资格：
1. 教育背景：医药相关专业本科及以上学历，MBA或相关管理
类硕士优先。
2. 工作经验：具有5年以上医药行业工作经验，其中至少3年以上OTC产品营销管理经验，具备出色的团队管理和项目推动能力。
3. 知识技能：熟悉药品行业法律法规和市场运作规则，具备较强的市场敏感度和商业洞察力。
4. 个人素质：具备出色的领导力、沟通协调能力和决策能力，强烈的责任心和事业心。
以上仅为OTC事业部总经理基本岗位说明，具体职责内容可能依据公司规模、业务特点和战略需求进行适当调整。
总经理绩效考核表完整版
7
人均产值
5%
要求年度人均产值10
万/人
人均产值三10万，得5分 人均产值小于10万，得3分 人均产值小于6万，得0分
8
产品销销
比
5%
要求A产品完成1000万；B产品完成2000万，
C产品完成2000万
全部达标5分，少一项未完成扣2
分，扣完为止
9
产品开发
5%
要求年度研发5款新产
品
完成5分，少一款扣2分，扣完为
2
创新
30%
1级：对周围事物的关心和兴趣
2级：勤用脑
3级：创造力=综合能力+想象力
1级得10分
2级得20分
3级得30分
3
决策
30%
1级：通过讨论，总能获取最后正确决策
2级：有预见性，感性与理性决策误差小3级：决策超岀组织预见， 成为组织成员决 策依据
1级得10分
2级得20分
3级得30分
加权合计
总 分
3
管理体系
10%
完成销售系统、财务系
统建设
完成10分、完不成0分
4
人才培养
10%
培养2个合格副总，4
个总监,10个合格经理
完成目标10分，少一个扣2分，
扣完为止
5
市场开拓
10%
开拓5个新市场
完成目标10分；每少一个扣3分，
少于3个0分
6
人才流失
10%
要求经理以上人才少于
3个
低于3个10分，高于3个5分，
总分=业绩考核得分X80 %+行为考核得分X20 %=
考
核
人
签字：
企业总经理的决策过程与方法
企业总经理的决策过程与方法企业总经理是企业的领导者，他们承担着重要的决策责任。
作为企业的领导者，总经理在日常工作中需要做出各种复杂的决策，以确保企业的发展和运营顺利。
在这个过程中，总经理需要运用各种方法和技巧，以便做出明智的决策。
首先，总经理在做决策的过程中需要充分了解企业的整体情况。
他们需要了解企业的使命、愿景和价值观，以及企业所处的行业背景和竞争环境。
只有了解了企业的整体情况，总经理才能做出符合企业利益的决策。
其次，总经理在决策过程中需要收集和分析大量的信息。
他们需要了解市场趋势、竞争对手的动向、消费者需求等信息，以便为企业的发展提供参考。
在信息收集和分析的过程中，总经理需要具备分析问题和解决问题的能力，以便找到最佳的解决方案。
另外，总经理在做决策的过程中需要考虑企业的利益最大化。
他们需要权衡不同的利益关系，包括股东利益、员工利益、客户利益等，以便找到最合适的决策方案。
在考虑企业的利益最大化时，总经理需要做出一些艰难的选择，但这是为了确保企业的长期发展和可持续经营。
此外，总经理在做出决策时还需要考虑风险管理。
他们需要评估决策可能带来的风险和不确定性，以及如何降低或规避这些风险。
在风险管理的过程中，总经理需要具备风险识别和风险评估的能力，以便有效地管理企业的风险。
总的来说，企业总经理在决策过程中需要综合运用多种方法和技巧，以确保做出明智的决策。
他们需要了解企业的整体情况，收集和分析
大量的信息，考虑企业的利益最大化，以及进行风险管理。
只有在做
出决策的过程中，总经理才能确保企业的长期发展和可持续经营。
总经理职位权限表(2页)
副总经理
总经理
总经理
制度创新方案
总经理
董事会
管理创新方案
企管部经理
总经理
100（含）万元以下非预算范围内的财务支出
财务部经理
总经理
总经理100万元以上Fra bibliotek预算范围内的财务支出
财务部经理
总经理
董事会
价格政策
财务部经理
企管部经理
总经理
总经理职位权限表
需要决策的工作
提议
审核
决策
公司的战略和规划
企管部经理
总经理
董事会
公司的年、季、月度经营目标和计划
企管部运营主管
1、企管部经理
2、财务部经理
总经理
公司的年、季、月度财务预算
财务部经理
总经理
总经理
内部组织机构设置、调整方案
企划主管
企管部经理
总经理
聘任、解聘、升调、处罚、奖励部门经理（含）以上管理人员
国企总经理会议表决表
国企总经理会议表决表会议日期：2022年10月15日会议地点：北京会议主题：提升国企竞争力，推动经济发展会议议程：1. 会议开场2. 企业发展情况汇报3. 竞争对手分析4. 提升国企竞争力的策略讨论5. 会议总结和决策会议开场尊敬的各位总经理，大家好！今天我们召开这次会议的目的是为了讨论国企如何提升竞争力，推动经济发展。
我相信通过大家的智慧和共同努力，我们一定能够找到有效的解决方案。
首先，让我们来听取各位总经理对企业发展情况的汇报。
企业发展情况汇报各位总经理在过去一年中，国企取得了哪些成绩和进展？请各位逐一汇报。
竞争对手分析国企在市场竞争中所面临的挑战是什么？我们需要对竞争对手进行深入的分析，找出他们的优势和劣势，并从中吸取经验和教训。
请各位总经理就竞争对手的情况进行分析和总结。
提升国企竞争力的策略讨论基于对竞争对手的分析，我们需要制定一系列的策略来提升国企的竞争力。
请各位总经理提出自己的想法和建议，并进行讨论。
1. 加强创新能力在当前快速变革的市场环境下，创新是提升竞争力的关键。
我们应该加大对科技创新的投入，培养和引进高层次的创新人才，建立创新机制，推动技术创新和业务模式创新。
2. 提升产品品质产品品质是企业生存和发展的基础。
我们需要加强质量管理，提高产品的可靠性和稳定性，满足消费者的需求，树立国企的品牌形象。
3. 拓展市场和客户国企应积极开拓国内外市场，寻求新的增长点。
我们应该深入了解客户需求，提供个性化的解决方案，建立良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
4. 加强人才队伍建设人才是企业最宝贵的资源。
我们应该注重人才培养和激励，建立科学的人才评价和选拔机制，吸引和留住优秀人才，为企业发展提供强大的人力支持。
5. 加强合作与创新国企之间应加强合作，形成合力。
我们可以通过开展合作研发、共享资源、互相学习等方式，提高整体竞争力，实现共同发展。
会议总结和决策经过大家的积极讨论和建议，我们形成了一系列提升国企竞争力的策略。
权威总经理评价表
要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识，锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属人员不断进步。
等级
定 义
评分
S
非常关心下属，对于下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等能够做到充分掌握，并且能够通过言传身教积极地帮助下属人员不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识以及强化管理能力的机会，尽可能地为下属人员做好获得晋升的准备，下属人员进步迅速。
B
市场拓展能力尚可，在上级的指导下基本上能够把握市场动态，采取较为得力的措施拓展市场，市场占有率维持原状，基本上可以完成公司赋予的工作。
C
市场拓展能力不足，所掌握的市场信息滞后，采取的措施偶尔也不对路，结果导致市场拓展乏力，市场占有率有小幅下降无法圆满完成公司交给的市场拓展任务。
D
市场拓展能力很差，面对市场完全处于被动状态，市场拓展无从谈起。
15
5． 资本运作能力
15
6． 培育下属能力
10
态度指标
1． 全局意识*
25
2． 成本意识
25
3． 市场意识
25
4． 自律性
25
评价意见
评价者（签字）： 年 月 日
审核意见
审核者（签字）： 年 月 日
公司总经理绩效评价量表
（下级评价）
职位编号
XXX001
职位名称
总经理
所属公司
XX分公司
员工姓名
评价期间
等级
定 义
评分
S
决策能力极强，对在工作中所出现的各种新情况和新问题，能够迅速地对各种信息和事实进行搜集、分析以及整理，准确地抓住问题的要害，在得出恰当的结论之后迅速拍板，采取行动。
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流通大師總經理決策簡表
銷售
•總公司決定A與B商品之三個門市統一訂價。
•其餘門市皆由個別店長決定各商品價格。
•若任一家廠商的某一個產品售價高於全體加權平均價格30%以上時，就賣不出產品，亦即銷售量即為零。
採購
•總公司決定A與B商品統一採購量與各門市分配量。
•其餘門市皆由個別店長決定各商品採購數量。
•採購進貨金額之價格為各門市各商品分別計算其價格，唯有總公司採購A與B商品是以其總採購數量來計算。
•總公司之A與B商品其分配量加總即等於其本期總採購量。
促銷
•促銷活動費最高為3,000,000元，超過3,000,000元的效果與3,000,000元同。
•服務訓練費最高為1,000,000元，超過1,000,000元的效果與1,000,000元同。
•促銷方式共有三種方式可供選取，週年慶、換季、特價，各種方式選取皆必須額外加上一筆廣告促銷之費用，若選取週年慶則額外值為原本廣告促銷費之2倍+200,000元、換季為1.8倍、特價為1.6倍，各種方式之選取對於各市場之市場需求各有不同之加乘效果。
流通大師情境速見表
隨著產業環境的變遷，流通供需系統的效益，常會影響企業經營的成敗，本模擬推演個案，就是當企業面臨多元的需求價值與複雜的競爭環境，應如何妥善對應，藉以取得經營的優勢。
公司是一家擁有三家分店的藥妝業量販型商店，三家分店分別位於的高、中、低所得階層與分佈在商業區、辦公區、住宅區不同屬性的立地區域，販售商品的內容可以分成五大類別。
這三家店希望經由商品組合與客層對象的有效設定，找出一個最適切的實踐方案，作為今後發展連鎖經營的事業模式。
由於三家店所座落的立地環境，面對不同的客層對象；加上所販售商品群的屬性不同，因此在展開業務運作之際，必須面對週年節慶、換季或節慶活動、特賣促銷等各種運作方式，以取得企業的競爭優勢。
因此採購部門必須運用有限的採購資源，針對不同的商品族群進行採購組合，企劃部門必須利用各項活動，展開不同的促銷活動，而銷售部門則要針對各自分店所座落的立地條件，針對諸類商品群進行販售業務。
公司的經營團隊，總經理、採購經理、行銷經理、三位店長與一位顧問，所組成的團隊成員，必須運用權責分工與因地制宜的運作方式，透過團隊成員的研議，分別發揮三店的立地條件，如何採行不同的行銷戰略、管理戰術、分析方法等運作技術，藉以發揮整體的綜效，以取得市場的競爭優勢，掌握營運獲利的立基，並且活用此成功營運模式，作為爾後發展連鎖經營的基礎，以擴大經營規模與市場版圖。
公司是擁有15,000,000元可動用現金與三家分店的藥妝複合型商店，三家分店分別位於高、中、低所得階層分佈的立地區域。
三家門市市場規模合計約有15,000,000元營業額。
販售商品的內容可以分成以下的五大類別︰
●特定商品群︰特別開發之自我品牌商品類
●特殊商品群︰身體健康治療、維護之藥品類
●選購商品群︰化妝品、日用雜貨品等生活百貨類
●便利商品群︰童嬰用品、清潔用品等家居用品類
●特價商品群︰配合促銷用之特價性商品類等五大類別
總公司的固定費用是150,000元，門市甲的固定費用是400,000元，門市乙的固定費用是350,000元，門市丙的固定費用是300,000元。
總公司每項商品的採購管理費用200,000元。
促銷活動費最高為3,000,000元，超過3,000,000元的效果與3,000,000元同。
服務訓練費最高為1,000,000元，超過1,000,000元的效果與1,000,000元同。
商店販售的五類商品群的價位範圍大約定在12-910元之間，商品價位的設定，由高到低分別是特定品、特殊品、選購品、便利品、特價品。
若任一家廠商的產品售價高於平均價30%，就賣不出產品，銷售即為零。
商品的合理庫存參考值為兩個月一迴轉，一年六迴轉(即月營業額兩倍)
●便利品：是消費者立即、頻繁的購買，較少花費心力比較與選購的消費品或服務。
●選購品：是購買較不頻繁的消費品，顧客常謹慎的比較其適用性、品質、價格以及風
格。
在購買選購品時，消費者花費比較多的時間與努力在蒐集資訊、及進行比較上，
例如傢俱、服飾、二手車、以及主要的家電用品等。
●特殊品：是具有獨一無二特質或品牌知名度的消費品，且特定的消費者族群願意付出
較多的心力購買，例如特定品牌與型式的車子、高價的攝影器材、訂做的男裝等。
商品毛利率設定在30-40％之間，有關商品毛利率的排行，由高到低分別是特定品、特殊品、選購品、便利品、特價品。
非常美總公司的固定費用是150,000元，門市甲的固定費用是400,000，門市乙的固定費用是350,000元，門市丙的固定費用是300,000元。
總公司每項產品的採購管理費用200,000元。
總公司庫存管理成本率1%，每間門市變動成本率5%。
(本節所說明的數字皆為舉例，實際數字應看系統呈現)。
由於三家店立地環境與客層的不同，對於商品的販售結構與獲利情況自然有所不同，同時也必將影響庫存的多寡。
賽局以一年為周期，分成四季，各家企業一年有一次週年節慶、二次換季、以及隨時的特賣促銷等各種運作方式。
週年慶的廣告費用為計畫廣告促銷費2倍加上20萬元。
換季的廣告費用為計畫廣告促銷費1.8倍。
特價的廣告費用為計畫廣告促銷費1.6倍。
由於各促銷活動方式的互異，所推出的廣告宣傳，以及所提供的服務內容與品質也會有所差異，自然會影響投入產出的效果。
給總經理的ㄧ封信
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