决 策 概 述

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决策(小课)-管理学原理

决策(小课)-管理学原理

案 例 分 析
公司了解到在距公司100多公里的山区,许多农民开采铁 矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察,并经全体员工讨论,决 定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后,公司 召开了全体职工大会,李经理在会上说:“目前公司严重亏损, 机芯和机械表销售情况不好,资金极为短缺。我们每个职工一 定要认清形势,团结一条心,黄土变成金。今天我动员大家集 资自救,自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生 活不受影响的情况下,自愿集资,不要勉强。我们保证集资款 的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后,再按资分红。 尽快把铁矿砂厂办起来,就可以帮助公司解决当前发展的难 题。”
个主要主要的竞争对手-B企业,它可能采取的竞 争性行动有 B1,B2,B3三种。A企业没有指导自己 确定四种策略成功概率的经验,但知道在B企业采 取特定反击策略时自己的收益(见下表)请分别用
乐观准则,悲观准则和7天连锁酒店7天酒店最大后
悔值最小化的方法进行决策。
B企业的可能反应 A企业的策略
A1 A2 A3 A4 相对收益最大值 及选取的方案
----小美眉,我有一个好办法,你用头撞门,保证你
很爽…. 说说你的方案【比尔.盖茨提出十几种方案】
作业 1.决策过程是-提出多个方案----方案评价----方案选择 问题;哪个过程最核心? / 】
2.定性决策有哪几种,各自特点有哪些?
3、影响决策的因素 4、决策的过程
5、决策问题与决策方法
练 习
1、什么是决策?
是在组织外部环境及内部条件的约束下,为实现 组织特定目标,从所拟定的若干个备选方案中选 出较为满意的方案,付诸实践的管理活动。
2、决策时所遵循的7天连锁酒店7天酒店原则是什么?
满意原则而不是最优原则

决策职能

决策职能

5.规定纪律
6.掌握时间
7.建议处理
课堂实践
分组 分工(组长、记录员、发言人员) 议题:针对部分同学不良学习习惯(如:
上课迟到、玩手机、睡觉、讲话),该 如何解决?
(2)德尔菲法(Delphi Method)
由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最 早用于预测,它是专家会议的另一种发展, 是一种向专家进行调查研究的专家集体 判断.
(4)不确定性决策方法 乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 折衷原则——根据乐观系数和悲观系数
计算期望收益(乐观系数+悲观系数=1) 课后案例3
(5)盈亏平衡分析法 基本条件:要有两个以上的决策方案,未
来的自然状态是确定的,各种方案的益损值 是可以计算的。
盈亏平衡点的确定 *产量法——盈亏平衡点应满足:
择并准备方案实施的活动,是一个提出问题、分析问题、解决 问题的过程
➢ 管理决策:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
➢ 即:
决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或/利用机会。 决策的结果是选择一个满意的方案。
决策的地位
没有决策就没有合乎理性的行为,从这个意义上说, 管理即是决策,管理的核心是决策。
方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性
建议: 要统筹兼顾
要注意反对意见 要有决断魅力
5. 选择方案
决策者不是急于最大限度地减少风险,而是争取使风险 达到可以接受的和可以抑制的程度。因此,我们所做的 是“平衡”的选择,而不是“完美”的选择。
决策所造成的影响有好有坏,坏影响永远比好影响更令 人瞩目,因此,在做出最后的决定之前,我们需要彻底 探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果,那将 是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯 一机会。

决策的特点、过程与方法

决策的特点、过程与方法

6)动态性:是一个不断循环的过程。
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2. 决策方案的原则选择 只能是满意原则而不是最优原则
2.1 最优决策的要求条件: 1)决策者了解与组织活动有关的全部信息; 2)正确辨识全部信息的有用性,了解其价值,并 制定毫无疏漏的方案; 3)能准确计算每个方案在未来的行动结果。 4)决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有 一致而明确的认识。
2)"明星"业务: 市场增长率和企业相对竞争地位都较高,能给企业带来较
高利润,但同时也需要企业增加投资,以便跟上总体市场 的增长速度。
3)"幼童"业务: 市场增长率较高,但市场占有率相对较低,企业需要将由
其他渠道获得的大量现金投入该项业务,使“幼童”尽快 转变成“明星”,如果认为不可能转化,则应及时放弃。
4)"瘦狗"业务: 市场销售增长率较低,市场相对竞争地位也较低,应采取
缩小规模和清算、放弃策略。
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企业经营和发展战略:
比较理想的经营业务组合情况: 企业有较多的“明星”和“金牛”类业务,同时有一定
数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务。
把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来 加以保护,但不作为重点投资的对象;
本着有选择和集中运用企业有限资源的原则,将资金重点 投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上;
根据情况,有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼 童”类业务。
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(2)、 有关行动方案选择的分析评价方法
在确定企业经营业务发展方向时,应综合考虑到 该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场 上的相对竞争地位。
相对竞争地位通过相对市场份额来表示,它决定了企 业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度;

《管理学原理》第三章 决策

《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果,各种结果的出现有一定的概率,决策的结果 只有按概率来确定,决策存在着风险。
(3)、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果,但是 各种结果出现的概率是未知的,完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 (1)、初始决策:零起点决策,是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见: 当人们得知某一事件的结果时,决策者错误的认为,他们准确地预见 了这一结果。
分析:这一行为有故意和无意之分,往往自我表现的虚伪,或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢:一个人的精力是有限的,面对大量需要决 策的问题时,整体决策速度大为下降。
决策失误增多:一旦加快决策的速度,由于没有时间进行 慎重的思考,伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
(2)、非程序化决策:(结构不良问题)一次性的、新出现的、偶 然发生的。如:决定是否与另一组织合并,如何可以提高效率,或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性:决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析:由于随机性事件具有极大的不确定性,当某个偶然事件发生的时候,就 难以按经验进行决断,而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性,也难以把握事物的本 质。 沉没成本: 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定,而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间,金钱和精力上,而不太关心未来的结果。

决策管理概述

决策管理概述

战略决策、管理决策和业务决策(按重要程度划分)
管理层次
决策类型
高层管理者
战略决策
中层管理者
基层管理者 策
管理层次和决策活动
管理决策 业务决
战略决策、管理决策和业务决策(按重要程度划分) 决策与管理层次的关系
战略决策、管理决策和业务决策(按重要程度划分) 不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间
9.追踪决策 追踪决策,是指当原定决定方案的执行表明决策目标难以实施时, 对目标或决策方案进行的一种根本性的修正。 发生这种情况有两种可能: ●执行过程表明原决策有错误 ●原决策方案是正确的,但主客观条件发生了重大变化
四、决策过程中的注意事项 1.注意区分程序化决策与非程序化决策 管理者应将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度 与程序后交由下级处理,而将主要精力用来处理重大的、原则性的、影 响到企业未来的非程序化决策。
●目标应分层次、分主次、分时间性。
3.科学预测 ●任何决策都需要几下几方面的信息和预测: ●决策对象的现状 ●决策对象的发展规律 ●决策对象外部条件的发展变化 4.拟定方案 ●拟订备选方案的方法主要有两种: ●从过去的经验中找对策 ●从未来创造中找对策 5.方案评价 分析评价是选定方案的前提。
6.选定方案 ●单一目标的确定型决策问题:只需选择最好的适应决策目标的方 案 ●多目标的决策问题:权衡问题,最简单的权衡方法是取不同目标 的加权平均值 7.检验方案 执行前进行方案的可靠性检验。 8.实施决策 检验决策的完成,并不意味决策过程的结束,只有把他们和实施、 执行决策结合起来,才能构成科学决策的完整过程。要了解方案进展 情况,随时纠正偏差。
不同管理层次面对不 同数量的程序化决策
三、确定型决策、风险型决策和不确定型决策(按可控制程度划分) 1.确定型决策 确定型决策是在稳定(可控)条件下进行的决策,是指决策者确知自 然状态的发生,每一方案只有一个确定的结果,方案的选择结果取决于 对各方案结果的直接比较。 2.风险型决策 风险型决策也称随机决策,即决策方案处理在风险状态下,而且各 方案潜在的收益和风险与估测的概率相关。这类决策的关键在于衡量各 备选方案成败的可能性(概率),权衡各自的利弊,做出择优选择。 3.不确定型决策 不确定型决策是在不确定条件下进行的决策,决策者不清楚所有的 备选方案有哪些,以及与其相关的风险和可能的后果。关键在于尽量掌 握有关信息资料,根据决策者的直觉、经验和判断果断行事。

决策是管理中最基础的

决策是管理中最基础的

明确做还是不做,叫决;明确用什么方法和工具做,叫策。

决策,就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定。

决策是团队做任何事情的第一步,即先要决定做什么,然后再决定怎样做的问题。

决策是团队管理活动的基础,没有决策,团队的一切行为就找不到中心,更不可能达到团队既定的目标。

决策关系到整个团队的未来和走向,决策是团队管理过程中费神、最具风险性的核心管理工作。

如果通俗一点讲:“决策就是作出决定或选择”。

是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法,对影响目标实现的诸多因素进行分析、计算和判断选优后,对未来行动作出的决定。

其主体可以是团队也可以是个人。

如果要更深入的理解决策,需要把握以下几个原则:1.决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题,或是为了达到一定目标。

确定目标是决策过程的第一步。

决策所要解决的问题必须十分明确,所要达到的目标必须十分具体。

没有明确的目标,决策将是盲目的。

2.决策至少要有两个以上的备选方案决策实质上是选择行动方案的过程。

如果只有一个备选方案,就不存在决策的问题。

因此,至少要有两个或两个以上的备选方案,团队成员才能从中进行比较、选择,最后确定一个大家都比较满意的方案作为行动方案。

3.选择后的行动方案必须付诸于行动团队工作中,如果选择后的方案不付诸于行动、实施,那么,做了决策也等于没做一样。

决策不仅是一个认识过程,也是一个行动的过程。

这个概念理解起来可能会有些抽象,下面请大家和我一起来听个故事:一群老鼠吃尽了猫的苦头,他们召开全体大会,号召大家贡献智慧,商量对付那些猫的万全之策,争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众老鼠冥思苦想。

有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯,有的建议加紧研制毒猫药。

最后还是一只老奸巨滑的老鼠出的主意让大家佩服得五体投地,连呼高明。

那就是给猫的脖子上挂上个铃铛,只要猫一动,就有响声,大家就可事先得到警报,躲起来。

马工程管理学-决策知识点整理

马工程管理学-决策知识点整理

马工程管理学-决策知识点整理●第三章决策的概述●决策及其任务●决策的概念和要素●(一)决策的概念●(二)决策的要素●1.决策主体●2.决策制度●3.决策方案●4.组织目标●5.不确定性情境●决策与计划●(一)决策与计划的关系重点●1.决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。

●2.确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能,而确定组织目标和拟定行动计划的过程,其实质就是决策。

●确定组织目标和拟定行动计划:实质是决策;计划的首要职能●3.决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。

通常,计划工作与决策工作密不可分●决策为计划提供依据,计划为决策提供实施保证●4.计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。

其中目标的确定是最高层次的决策,而其他的则是常规性的决策。

●(二)计划的步骤重点●计划体系通常分为以下基本阶段,而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。

●第一阶段,筹划。

●每个企业或部门都有自己的产出,包括产品和服务,需要明确本企业或本部门的任务和产出。

这些任务和产出既是企业或部门存在的理由,也是企业成功的关键因素,需要首先在决策中予以考虑。

●第二阶段,分析。

●对收集的数据进行分析比较,即找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距、在管理措施和方法上的差异,确立追赶的绩效目标,明确应该努力的最佳实践。

●第三阶段,综合与交流。

●反复交流、征询意见,根据全体员工的建议,修正决策方案,这也是计划能否成功的关键。

●第四阶段,行动。

●制定具体的行动方案,包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。

必要时可聘请专家进行指导。

而且,对工作进展要及时总结,并对新的情况、新的发现进行进一步的分析,提出新的目标,以便进行下一轮的计划决策,最终,将此作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去,使之成为一项固定制度连续进行。

决策的概述、过程与方法

决策的概述、过程与方法

事实上,决策者面临的多数重要问题,如怎样分配 组织资源,如何处理“问题产品”,如何改善社区 关系等问题,常常都属于非程序化决策问题。
随着在管理者地位的提高,所面临的非程序化决策 的数量和重要性都逐步提高,面临的不确定性增大, 决策的难度加大,进行非程序化决策的能力变得越 来越重要,进行决策所需的时间也会相对延长。因 此,许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化 决策能力,另一方面尽量使非程序化决策向程序化 决策方向转化。
决策有一定的程序和规则,但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果,是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策,就必须不断提高自 己的决策能力。
二、决策的分类
决策根据它所要解决的问题的性质和内容可 以分为许多不同的类型。
管理者在决策前首先要了解所要解决的问题 的特征,“对症下药”。
导言
实际工作中的决策问题: 在实际工作中,人们通常采用的决策方法是
基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是:决策速
度快、责任清楚ห้องสมุดไป่ตู้依赖个人信息。
在组织创业初期,基于个人信息的个人决策 具有较大的优势,但随着组织的发展和外部 环境的变化,组织管理出现了许多以前所没 有遇到过的新问题,面对这些新问题,若仍 采用基于个人信息的个人决策方式,就会产 生比较多的决策失误。
这类决策要解决的具体问题是经常发生的,解决方 法是重复的、例行的程序。例如,在组织对每个岗 位的员工工资范围已经做出了规定的情况下,对新 进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的 决策。实际上,多数组织的决策者每天都要面对大 量的程序化决策。
程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由, 使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权, 但却可以为决策者节约时间和精力,使他们可以把 更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。

行政管理行政决策

行政管理行政决策
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(3)提升小宋,加薪至1200元。小宋缺乏工作经验, 加上资历太浅,难以服众,所以他工作不好的可能性较大, 有60%。但是,由于他积极好学,基础好,进步快,所以他 工作好的可能性也有40%。如果他工作得好,两年内可能使 销售量等经济效益指标提高5%;如果工作不好,两年内可 能使销售量等经济效益指标降低20%。
存与发展
科学决策产生 的必然性
现代科学 技术的发 展为科学 决策提供
条件
社会复杂化使得 决策越来越困难
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第六章 行政决策
第一节 行政决策概述
科学决策:
狭义:是指将科学技术及其方法运用于决策 分析。 广义:科学决策不仅仅是方法技术的科学化, 还应包含决策组织、决策制度等的科学化。
决策的科学化、民主化、程序化
这是领导者经常用的决策类型,也是最古老、 最传统、最常见的决策类型。
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直接判断法
找工作 考公务员

考研 保研
你选哪一个?
验 决
淘汰法
出国


单目标决策排队法
方 法
排队法
多目标决策排队法
归类法
每类最优,优中选优 最优类中,选择最优
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科学决策产生的必然性
决策的正确 与否,关系 到组织的生
第六章 行政决策
第一节 行政决策概述
决策系统的三大基本要素为: (1)不可控因素——自然状态m。它是不以人的意 志为转移的客观因素 (2)可控因素——决策方案。它是有待人们进行选 择的主观因素 (3)在外界环境某种状态θ发生时,决策方案实施 后的损益值
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第六章 行政决策
第一节 行政决策概述

管理学-第四章决策

管理学-第四章决策
我的马、租我的马,随你的便,价格都便宜。霍布森的马圈大大 的、马匹多多的,然而马圈只有一个小门,高头大马出不去,能 出来的都是瘦马、懒马、小马,来买马的左挑右选,不是瘦的, 就是懒的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去, 自以为完成了满意的选择,最后的结果可想而知——只是一个低 级的决策结果,其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。 人们自以为作了选择,而实际上思维和选择的空间是很小的。
3.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织 体系。
4.决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取 最大的经济利益。
二、行为决策理论
行为决策理论的主要内容是: 1.人的理性介于完全理性和非理性之间,人的知识、想象力和计算力
是有限的。
2.决策者在识别和发现问题上容易受知觉上的偏差的影响,而 在对未来的状况做出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。(常见类 型)
不确定性决策:无法把握其后果的多少和概率的决策。
这种情况下的选择,主要取决于决策者的经验与态度。(后 果未知、各种状态的发生概率也未知)。
2002222//11//1188
例:一个体户买了一台复印机,假设它的固定成本为 每年1万元,单位变动成本每复印一张纸(墨粉、电费、 纸张、人工费)为0.15元,对外每张复印费为0.30元,那 么每年最少复印多少张才能保本? 很显然,保本量只能是唯一的,不可能有多个数字— —确定性决策。
决策过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备
选 方 案
评 估 备
选 方 案
作 出 决 定
选 择 实
施 战 略
监 督 和 评 估
决策的过程

专题1 决策分析概述

专题1  决策分析概述
即确定备选方案.如只有一个方案,便无所谓决策 了.
抉择活动 评价、选择备选方案.它比较复杂:
(1) 评价准则多样; (2) 后果往往是风险事件,决策人对风险的态度 不同; (3) 最终取决于决策人的习惯,传统,信念等. 选择"满意的",而不是"最优的".
实施活动 是执行,追踪和学习的过程.只
下命令而不跟踪,监督,是无效的.
广义:看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目
标,运用科学的理论与方法,系统地分析主客观条件, 提出各种预选方案,从中选出最佳方案,并对最佳方案 进行实施、监控的过程。 包括从设定目标,理解问题,确定备选方案,评估备 选方案,选择、实施的全过程.
2. 决策的概念-广义的与狭义的
广义:看作一个管理过程,是人们为了实现特定的目
决策模型的基本结构:(A, N, P, V)
基本结构(A, N, P, V)常用决策表、决策树等
表示。
四、决策类型
按决策问题的内容和层次可分为
战略决策:涉及全局和长远方针政策 战术决策:着眼于方针执行中的短期
具体问题,是战略决策的延伸。
按决策问题的性质和条件可分为:
确定型:决策环境完全确定的条
件下进行。
准则问题:
–1738年,伯努利(D.Bernoulli) 提出效用值概念及用概率反映不确 定性,并用期望效用值为指标.
-1944年,冯.诺曼-摩根斯坦,提出效用值运算的 定理.
-1944年,冯.诺曼-摩根斯坦,提出效用值运算的 定理. -20世纪50年代,萨维奇(Leonard J. Savage) 主观概率的概念 从决策角度研究统计分析方法,建立贝叶斯决 策理论.
依决策科学先驱西蒙(H.A.Simon)的观点, 可将决策过程分为四个阶段:
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决策概述
决策概述
• 对于管理人员而言,决策是其工作的基本要素,它贯穿于计划、 组织、领导、控制的全过程。因此,决策活动引起了管理学家、 心理学家、社会学家以至于数学家和计算机科学家的极大关注, 并且日益发展成为一个非常独特的研究领域——决策科学。
一、决策的定义
(一)决策理论的发展演变 ⒈古典决策理论
此后,其他学者的研究发现不仅经济因素 在影响决策,还有决策者的心理和行为特征, 诸如态度、经验、情感、动机等因素也在影响 决策。
行为决策理论的主要内容是:
(1)人的理性介于完全理性和非理性之间, 即人是有限理性的。
(2)决策者在识别和发现问题中,容易受知 觉上的偏差的影响,而在对未来的状况做出 判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法 的运用。
• 王晓君 (2004 ):决策就是指决策者在一 定的条件下,为了解决组织面临的问题,实 现组织目标,在充分掌握信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上,用科学的方法拟定 并评估各种备选方案,从中选择一个满意方 案并组织实现的过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 (Lewis,Goodman and Fandt,1998)对 决策的定义:“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义, 可以从下几方面理解:
的“渐进决策”模式也对“完全理性” 模式提出了挑战。
⒊当代决策理论
当代决策理论认为,决策贯穿于整个的管 理过程,决策的过程就是管理的过程。组织是 由作为决策者的个人及其下属、同事组成的一 个系统。决策的过程从研究组织的内外环境开 始,并在此基础上确定组织的目标,设计达到 该目标的各种可行方案,比较和评估方案、从 中选择方案,最后实施选定的方案,并进行跟 踪控制,以确保计划目标的实现。
(3)决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系;
(4)决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益。
• 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,这 种理论不一定能正确地指导实际的决策活动,从而逐
渐被更为全面的行为决策理论所取代。
⒉行为决策理论
该理论起源于20世纪50年代。赫伯特•A. 西蒙,在《管理行为》一书中指出,理性的和 经济的标准均无法确原则。
• 首先,决策的主体是管理者。 • 其次,决策的本质是一个过程。
• 最后,决策的目的是解决问题或者利用 机会。
二、决策的基本要求
• 管理者在决策时离不开相关信息、价值观念以及具体 环境条件的支持和影响,决策必须要有一定的科学依 据。
• 事实依据 • 价值依据 • 环境、条件依据
三、决策的标准
(一)满意原则 (二)系统原则 (三)可行性原则 (四)集团决策原则 (五)创新原则
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古典决策理论又称规范决策理论,是基于“经 济人”假设提出来的,盛行于20世纪50年代以 前。该理论认为,应该从经济的角度看待决策 问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经 济利益。
• 古典决策理论的主要内容
(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报;
(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况;
(3)由于受决策时间和可利用资源的限制, 决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情 况,选择的理性是相对的。
(4)在风险型决策中,与对经济利益的考虑相比,决策者对待 风险的态度对决策起着更为重要的作用。
(5)决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最 佳方案。
• 在行为决策理论中,除了西蒙的“有 限理性”模式之外,还有林德布洛姆
(二)决策的涵义
• 杨洪兰(1996):从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。
• 周三多”(1999):所谓决策,是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 张义珍(2000):决策就是为了实现一个确 定目标,在掌握充分信息和对有关情况进行 深刻分析的基础上,用科学的方法从可能实 现目标的方案中选出最优或最满意方案的过 程。
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