权力与政策的基本定义

第十二章权力与政策

预习案例：权力？

大卫·肯特近来感到特不沮丧。在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够操纵住形势。经营情况差不多连续几年不太理想，董事会的董事们认为最高治理层需要更换，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一个要紧部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。

肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。“完成工作的足够权力，”他讲，“这确实是他们对我讲的。听起来专门不错，可实际上全然不是这么回事。例如，他接着讲下去，逐渐愤慨起来，“最近一次执行委员会的会议。所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时刻调整行动之前加紧执行打算。但是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。难道他们没有意识到我们能够立即解雇他们吗？有时我感到在那个地点公布的命令像是往水

里扔了块石头。我看到了波浪，然而一段时刻以后，所有的事物都回

到公布命令往常的状态，什么都没改变。”

科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。

“这是什么意思？”肯特问道。

“大卫，”科内森讲，“你差不多认识到什么是权力，那确实是权力。

一个组织里最有

权势的人所拥有的权力中就包括空想。美国总统确实是典型的例子。另一方面，一个看起来

没有权势的人却可能阻碍情况的进程。不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必

能有效地促使工作顺利完成。你应该对你最能发挥阻碍力的一些情况做出强有力的、现实

的决定，来整顿整个组织。”

类似的情况常常存在于企业的要紧负责人身上，尽管从表面上看，他们拥

有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的阻碍，他们实际阻碍情况的能力受到极大的限制。因此，所有的治理人员，不管他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：假如他们这么有权势，什么缘故他们的命令并非都得到了执行？

“本章将定义并描述组织中的权力与政策。治理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。人们通常不情愿讨论“权力”的概念，当治理人员谈起“治理政策”时也会有同样的感受。权力和政策都包含感情因素。尽管可能是消极的和暗含的。这一点用不着举例子。这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。某些政策性行为关于组织来讲是阻碍工作效率的，人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。经理们必须设法避开这些误区，然而他们不可能通过拒绝同意权力差异和政策性行为的存在来改变客观事实。

第一节权力

权力是个体阻碍他人及其行为的能力。它也能够用来形容群体、组织和国家。例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。这意味着那个群体或部门具有阻碍其他部门内个体行为的能力。这

种阻碍可能是预算决策、目标设置、分期付款购买或者组织内许多其他行为

或结果。

一、权力的特征

人们总是试图阻碍他人的行为。举例来讲，利用第三章中学习和重点介绍的木语和概念，人们总是专门自然地企图强化家庭成员或朋友使他们感到快乐或中意的行为。同样，人们常常没有意识地阻碍，甚至试图惩处那些他们不喜爱的行为。因此，人们在工作中的行为也没有什么不同。

图—讲明朱莉娅阻碍本的行动的意图。假如意图成功了，那么对本来讲，朱莉娅就拥有了某种权力。也确实是讲，至少在这方面，朱莉娅具有阻碍本的行为的能力。在图一1的简单示意图中，差不多包括了权力的几个关键特征：

权力是一个社会性术语。也确实是讲，个体关于其他人来讲具有权力，组织关于其他组织来讲具有权力，如此等等。权力特征的差不多观念在人们中相互阻碍——这种观念在应用时涉及不止一个人。

权力从来不是绝对的或一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。例如，尽管朱莉娅是本的上级，然而她

只能在某些时候阻碍本的某些活动。同样的，关于本来讲，朱莉娅也许专门有权势，然而她可能无法阻碍其他人。此外，这种关系还随着时刻的推移而变化。尽管是同样的人，然而上个月阻碍成功的意图改日也许会失效。因此，理解权力关系必须联系具体的环境与个体。

权力和权威这两个术语，尽管专门接近，但并非意味着完全相同的内容。权威是通过职员的承认所体现的正确、适当的正式权力。在组织中最典型的例子确实是上下级关系。个体加入组织时，他们通常认为权威结构是正式的，也确实是讲，雇员承认经理有公布命令、提供指导等等的权力。只要这些命令与工作有关，同时是理由充分的，雇员一般就会遵照执行。权威的范围比权力的范围要窄，只适用于组织中的一小部分行为。

假定图—1所描述的阻碍意图是有效的，本按照朱莉娅的意图行动。本这么做，也许是由于朱莉娅的权威，也确实是讲，她的权力源于本关于权威关系的认可与同意。然而，在组织内个体能够阻碍他人行为的缘故还有专门多其他可能性。当研究的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时，组织权力的源由就更为复杂。

通常来讲，权力来源能够分为两类：

（i）权力的个人来源；

（2）权力的结构与环境来源。

二、权力来源

许多对权力的研究，都适应地把重点放在治理者与下级或者首领与追随者之间的个人关系。弗兰彻（）和拉韦（n）描述了五种权力来源：奖励权、强制权、正规权、参谋权和专家权。

奖励权

奖励权是治理人员阻碍下属行为的能力，是通过奖励下属按治理人员观赏的方式行动来形成的。表扬、提升、加薪、休假等治理人员能够给予下属的各种奖励项目，通常与执行命令、指示联系在一起。举例来讲，假如一个治理人员拥有分配部门内业绩工资的权力，他关于部门内的人员就拥有奖励权。因此，雇员们就可能遵从那个治理人员的某些阻碍意图，以期通过服从指示获得奖励。