(激励与沟通)管理学中的激励宝典
(激励与沟通)有效管理者领导、激励与沟通
第七章有效管理者－领导、激励与沟通
第一节领导
一、领导的含义：
美国学者斯托格狄1950年提出：领导是对组织内群体或个体施加影响的活动过程。
美国管理学家泰瑞1960年提出：领导是影响人们自动地为达到群体目标而努力的一种行为。
美国管理学者戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力
我们认为：领导是对组织内群体或个体的行为进行引导和施加影响的活动过程。
二、领导工作
1、领导者的基本工作和作用
1）领导工作=f(领导者，被领导者，环境)
2）领导者的基本工作：
拟订目标；
组织实施；
沟通联络；
文化建设；
绩效考核；
培养人才
3）领导者的作用
（1）决策；
（2）用人；
重视能力；
按事选人；
用人所长；
用人不疑；
合理授权；
及时补台；
密切关系。
（3）指挥；
（4）协调；
（5）激励。
2、如何提高影响力？
1）权力的正当使用：慎重用权；公正用权；
例外处理。
领导者威信从本质上讲来源于领导者素质。
领导工作实质上是科学、艺术、技巧和人的属性的集合。
六、领导工作的基本原理与要求
（一）基本原理
1.指明目标原理；
2.目标协调原理；
3.命令一致原理；
4.直接管理原理；
5.沟通联络原理；
6.激励原理。
（二）工作要求
1.不断鼓舞人们的士气；
2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求；
3.注意社会对人的影响；
4.进行合理的工作安排；
5.综合应用有效方法。
即：通过三个方面，达到一个目的。
三个方面是：
畅通组织内外的沟通联络渠道；
应用适宜的激励措施与方法；
不断改进与完善领导作风与领导方法。
个目的是：
创造一个有利于实现组织目标的氛围。
第二节领导理论
如何有效的进行沟通与激励
《管理者如何进行沟通与激励》
☆管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就是管理者最重要的两项管理技能。卡耐基说，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业的每一位管理者。本课程针对企业管理者在管理实践中的诸多弊病，全面阐释了有效沟通与激励的实战技能。
第一讲沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质
1.管理之道
这主要分为两个部分：
Æ决策过程：决定做什么，明确目标；
Æ实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
Æ沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
管理学基础 激励
管理学基础激励
管理学基础-激励
第八章激励
第一节激励概述
一、激励的意义
（一）激励的定义
心理学中的动机是指人们在外界条件的刺激下产生的心理紧张。管理激励是指管理者运用各种管理手段，激发被管理者的需求，激发其动机，使其朝着预期目标前进的心理过程。总的来说，就是调动人们的工作积极性，充分发挥他们的潜力。
激励具有两大特点：其一是内在驱动性，其二是自觉自愿性。
（二）激励的四个要素
1.需要是激励的起点和基础
2.动机
3.外部刺激
4.行为
二、激励的作用
（一）为企业吸引优秀人才（二）开发员工潜能（三）留住优秀人才
（四）造就良性的竞争环境
（五）它有助于激发和调动员工的积极性
（六）激励有助于将员工的个人目标导向企业目标上来（七）激励有助于增强企业的凝聚力
三、激励过程模型
激励的过程模式表现为：在各种管理手段与环境因素的影响下，被管理者产生了未满足的需要，当实现这种未满足的欲望越来越强，从而造成心理与生理的高度紧张时，就会去寻找满足需要的目标，并产生实现这种目标的动机；由动机驱使被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完成。
第二节激励理论
一、人性假设理论
（一）马克思主义人性观
马克思主义认为，人具有自然属性、社会属性和思维属性。
（1）自然属性：人是自然的产物，主宰自然，积极改造自然。（2）社会属性：就
其本质而言，人是所有社会关系的总和。
（3）思维属性：人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。
（二）西方人性假设理论
1.“经济人”假设
“经济人”又称“理性经济人”和“功利人”。“经济人”假说最早由英国经济学家
《管理学》激励与沟通
激励实务
3、掌握批评武器，化消极为积极 ➢明确批评目的 ➢了解错误的事实 ➢注意批评方法
—要注意对事不对人 —要注意选择适当的用语 —选择适当的场合 —注意选择适当的批评时间
➢注意批评的效果
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激励实务
4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取 精神 ➢通过提高思想品德调动职工积极性，是 我国企业管理的优良传统，必须在新形 势下发扬光大 ➢培养和启动职工的自我激励机制，还要 注意专业知识和技术能力的培训
马斯洛将需要划分为五级
➢ 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重 的需要、自我实现的需要
8
需要层次理论
生理的需要：
➢ 衣、食、住、行等 ➢ 是人类最基本的需要
安全的需要：
➢ 对现在安全的需要 ➢ 对未来安全的需要
社交的需要
➢ 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、 关心、友爱和同情，在感情上有所归属
语言
感受沟通
管理者的组织沟 通
（一）
向上沟 通
（二）
向下沟 通
（三）
水平沟 通
• 常见问题：向上沟通没有“胆”，向下沟通没有“心”，水平沟通没有 “肺”。
• 思想者： • 当你与别人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的
关心他。------[美]保罗.道格拉斯 • 简洁的语言是智慧的灵魂，冗长的语言是肤浅的藻饰。------[英]莎士比亚
管理学基础-第十章 激励
第十章激励
第一节激励概述
一、激励过程与激励模式
所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件——欲望、需要、希望，动力等都构
成对人的激励。
心理学家一般认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要，动机是人们付出努力或精力去满足某一需要或达到某一目的的心理活动。动机的根源是人内心的紧张感，这种紧张感是因人的一种或多种需要没有得到满足而引起的。动机驱使人们向满足需要的目标前进，以消除或减轻内心的紧张感。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时、会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱使下向目标努力，目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发动机，驱使和诱导行为，促使目标实现，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。
人们满足需要的目标，并非每次都能实现。在需要没有得到满足，目标没有实现的情况下，人就会产生挫折感。所谓挫折，是指人们在通向目标的道路上所遇到的障碍。对挫折的反应是因人而异的。根据心理学家的研究，当个人遇到挫折时，他可能会采取积极适应的态度，也可能会采取消极防范的态度。一般来说，最常见的防范态度有撤退，攻击、取代，补偿，抑制、退化、投射、文饰、反向、表同、固执等。总之，人们在遇到挫折时，心理上和生理上的紧张状态是不能持续下去的，自身会采取某种防范措施，以缓解或减轻这种紧张状态。
管理学之四大激励宝典
管理学之四大激励宝典 Revised as of 23 November 2020
管理学之四大激励宝典
激励宝典一公平原则
无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。尤其是在我国，很多员工往往喜欢不断与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。当组织中出现照顾个人情面、徇私舞弊、拉帮结派较多时，就会产生不公平感。组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。
小贴示：“金鱼缸”法则。金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度，从而强化领导者的自我约束机制，也保证的管理的公平机制。
激励宝典二金钱＋精神
金钱是对员工强大的物质激励，这种物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。当然仅有物质激励显然是不够的。根据需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，总希望得到社会和组织的尊重、重视和认可。
管理小贴示：例如某企业，对各部门年轻人组成的新产品开发团队的激励就包括两种：一是物质金钱激励，小组成员的奖金是一般员工的2—3倍，而且是按月刺激，达到指定任务就给奖励，任
务全部完成后还要追加。二是精神激励，主要是高层管理人员对这些年轻人给予充分重视，给其重大的任务，为他们创造良好的工作环境，让他们的潜能得到充分发挥。这两种方式相结合取得了很好的效果，企业的研发速度大大加快，占领了广阔的并获得了高额利润。瞧，这便是一种双赢！
管理中常用的十种激励方式
（1）目标激励
对团队和个人制定并下达年度、半年、季、月、日业务目标任务，鼓励全体部属朝着各自的目标去努力，去奋斗，去拼博。
（2）业绩激励
在每天、每周、每月、每季、每半年、每年或某一次竞赛活动结束时，公布业务单位或个人业绩完成情况，并让业绩突出者畅谈展业体会，进行心得分享，以鼓舞全体部属的士气。
（3）竞赛激励
组织中长期（一年以上）、年期性、阶段性或带有一定意义性的劳动竞赛活动，形成一种“比学赶帮超”的争先恐后的劳动竞赛氛围。
（4）奖励激励
制订与业务发展相适应的一些奖励措施或政策，采取精神奖励和物质奖励相结合的办法，对表现突出、成绩优异者给予奖励，以达到鼓励先进、鞭策落后，调动全体员工工作积极性的目的。
（5）典型激励
树立组织或单位的先进典型，经常表彰各方面的好人好事，使全体员工向榜样或标兵看齐，形成积极进取，奋发向上，永攀新高的良好风气。
（6）职级激励
通过采取业绩和职级挂钩的考评办法，充分调动各级员工的工作积极性，同时也为造就一大批展业能手或管理人才创造良好的条件。
（7）行为激励
用公司职业道德或行为规范来教育和鞭策全体员工的行动，以树立良好的个人形象，并由此塑造公司良好的整体形象。
（8）动机激励
任何一个人做任何一件事都要受到人的思想动机的支配。所谓“动机激励”，就是要用正确的思想动机去引导、去支配每一个营销人员，从而激发他们的事业心、责任感和工作热情，增强他们敬业爱岗的责任心。
（9）人情激励
作为高绩效主管要经常与部属打成一片，交流思想感情，从而增进相互之间的信任与了解，使部属感到在团队或组织中有“人情味”或温暖感，从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体，使每一个成员具有体荣誉感，勇于为团队或组织的发展而贡献力量。
管理学激励的方法
管理学激励的方法
美国通用食品公司总裁C·弗朗克说:“你可以买到一个人的时间,也可以买到一个人指定的工作岗位,还可以买到按时计算的技术操作,但你买不到热忱,而你又不得不去争取这些。”作为一个管理者,你需要有足够的智能和耐心去激活组织成员的热忱,这就要看你用什么方法来有效地激励他们。
管理学激励的方法主要有:
1.目标激励
所谓目标激励,就是通过设置兴奋人心的、并经过努力可以实现的奋斗目标来激发组织成员积极性。在这一过程中,目标设置要合理、可行,并采取“小步快跑,奔向目标”的方法,把总目标分成若干个阶段性目标,通过实现几个阶段性目标来实现总目标。
2.考评激励
考评激励,是指各级组织对组织成员的工作及各方面的表现进行评定,这种激励方式很简单激发组织成员的积极性、主动性。比如,可通过每月、每季、每半年的考核和评比活动,用数据公布出个人或团队的成果,并准时指出组织成员的不足及需要努力的方向,这样不仅使组织成员明确差距,而且还增加了迎头赶上的紧迫感。
3.示范激励
示范激励也就是通过自我的标兵作用、示意作用、模仿作用等心理机制激发组织成员的动机,以调动工作中的积极性。
一位成功人士说过:“一个成功的团队领导,他之所以能够激励组织成员的积极性,其关键在于领导者99%的行为魅力以及1%的权力行使。好的领导行为能给组织成员带来信念和示范力气,能够激励组织成员心甘情愿、义无反顾地向着目标前进。
4.奖惩激励
奖惩激励包括嘉奖激励和处罚激励。嘉奖激励是对组织成员的某种行为赐予确定和奖赏,是正强化,属直接激励。嘉奖分为物质嘉奖和精神嘉奖。在制定嘉奖的方法时,要遵循物质嘉奖和精神嘉奖相结合的原则,只要嘉奖得当,就可以调动组织成员的积极性。
管理学 激励的方法
管理学激励的方法
激励是管理学中的一个重要概念，它指的是通过各种方法激发员工的积极性和努力工作的意愿。以下是几种常见的激励方法：
1. 金钱激励：提供薪资增长、奖金、股票期权等经济回报，以鼓励员工的工作表现和成果。
2. 职位晋升：通过晋升和提升员工的职位，给予更大的责任和权力，从而激发其积极性。
3. 奖励和认可：给予员工奖励，如员工月度/年度最佳员工奖，以及口头或书面的表扬和认可。
4. 培训和发展机会：提供培训课程、学习机会和职业发展计划，帮助员工提升技能和知识水平，增加工作动力。
5. 工作条件改善：提供良好的工作环境和设施，关心员工的工作和生活需求，提高员工对工作的满意度和投入度。
6. 团队建设：通过团队活动和合作项目，增强员工的凝聚力和团队意识，鼓励员工互相支持和合作。
7. 绩效评估和目标设定：建立明确的工作目标和绩效评估体系，使员工明确工作目标和评估标准，增加工作动力。
8. 企业文化和价值观的塑造：建立积极向上的企业文化和价值观，倡导团队合作、创新和奉献精神，激发员工的积极性。
需要注意的是，不同员工可能对不同激励方式有不同的反应。因此，了解员工的个人需求和动机，采用多种激励方法的组合才能更好地激励和激发员工的工作积极性。
管理学之激励课件(PPT 66张)
喜欢竞争性和地位取 喜欢合作而不是竞争 向的工作环境 的环境
对应着领导
品牌管理人员和项目 管理人员
课堂思考： 对于郭飞的需要领导应该怎么做？
郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他 “权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他， 他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领 导的说法“当官的都不是好员工”吗？
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提 下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种 需要，其中成就需要的高低对人的成长和发展起着特别重 要的作用。
•
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去 追求成就感、寻求成功的欲望。高成就需要者在创造性的 活动中更容易获得成功。 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较 高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令，十分重 视争取地位与影响力。 合群需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的 欲望。合群需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求 友谊、合作。 在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度， 以便提供能够满足这些需要的激励措施。
2024年管理学员工激励方案(2篇)
2024年管理学员工激励方案
引言：
员工激励是组织管理中基本的一项工作，能够有效地提高员工的工作积极性、创造力和工作热情，从而提高员工的工作绩效和组织的竞争力。在2024年，随着经济的不断发展和竞争的加剧，制定一套切实可行的管理学员工激励方案尤为重要。本文将针对2024年的情况，提出一套适应当前社会背景的员工激励方案，以期通过激励方案的实施，进一步激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，从而为公司的持续发展注入新动力。
一、员工激励的基本原理
员工激励是指通过激发员工的动机和激情，激励他们主动参与工作，发挥主观能动性和主导意识，以推动工作质量和效率的提高的过程。通过有效的员工激励措施，可以提高员工对公司的忠诚度和归属感，增强员工的工作动力和创造力，从而获得更好的员工绩效和组织竞争力。
二、员工激励方案的设计原则
1. 公正合理原则：激励方案要公平、公正，确保员工的利益都能得到保障，避免产生不公平现象。
2. 多元化原则：激励方案要多样化，根据员工的不同需求和特点，提供多种激励手段和方式。
3. 长期稳定原则：激励方案要具有长期稳定性，能够持续地激励员工，而不只是短期效果。
4. 激励与激励目标的一致性原则：激励方案要与激励目标相一致，能够真正激励员工，提高员工的工作绩效。
三、员工激励方案的具体措施
1. 绩效激励
制定科学合理的绩效评估体系，通过对员工的工作表现进行全面客观的评估，按照绩效排名进行奖励。奖励方式可以包括物质奖励和非物质奖励，如年终奖金、晋升机会、公开表扬等。要求上级定期与员工进行绩效评估沟通，为员工提供成长机会和发展空间。
管理学-激励
管理学-激励
激励是管理学中非常重要的一个概念，它涉及到如何激发员工的潜力和激情，以达到组织的目标。激励是一种管理手段，通过激发员工的积极性和创造力，推动他们更加努力地工作，从而提升他们的工作效率和工作质量。
激励的目的是让员工感到被重视和认可，给予他们发挥和实现自己才能的机会。在组织中，激励能够增加员工的工作满意度，提升员工的工作动力，激发员工的创造力和创新能力。同时，激励也能够减少员工的不满和不稳定情绪，增强员工的归属感和忠诚度。
激励的方法有很多种，下面将介绍几种常用的激励方法。
首先是经济激励。经济激励是一种常用的激励方法，它以金钱为主要手段，通过给予员工更高的薪水、奖金、福利和绩效奖励等，使员工能够更好地满足自己的物质需求和欲望。经济激励能够激发员工更加努力地工作，争取更好的回报。然而，经济激励也存在一定的局限性，它不能满足员工的全部需求，有时会导致员工对金钱的依赖和贪婪，而忽视了其他非物质的激励。
其次是精神激励。精神激励是一种通过激发员工自我实现欲望和个人认同感，从而提升员工的工作动力和工作质量的激励方法。精神激励可以通过给予员工更多的自主决策权和工作自由度，让员工能够在工作中发挥自己的才能和创造力；通过给予员工表扬和赞美，让员工感到被重视和认可；通过提供良好的
工作环境和团队氛围，让员工感受到工作的乐趣和归属感。精神激励能够激发员工的内在动力，让他们更加投入到工作中，从而提升工作效益和组织绩效。
再次是晋升激励。晋升激励是一种通过给予员工晋升和升职的机会，激励员工不断提升自己的业务水平和管理能力的激励方法。晋升激励能够激发员工拓展自己的职业发展空间和晋升渠道，增强员工对组织的忠诚度和归属感。但是，晋升激励也需要注意公平性和公正性，避免出现任人唯亲和内部秩序的混乱。
管理学激励的方法
管理学激励的方法
1、事业激励
如何将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，是一种常用的激励手段。让员工个人的发展和单位的事业紧紧联系在一起，可以充分调动员工的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来，就可以焕发出无穷的力量，员工会为实现一个实实在在的目标或理想，而认真地考虑自已如何做和怎样才能做好。
2、目标激励
每个人都有成就感的需求，就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中，要不断地为员工设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。如果目标定的太远，员工会有一种虚无缥缈的感觉。
3、物质激励
每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证员工基本的生活所需，那么就失去了激励的基础。大部分员工如果在单位不能按时拿到工资、奖金等，他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例，也就是说要有一个比较明确的标准。比如：做出什么样的贡献就可以晋升职务，做到了什么标准可以享有分红等。
4、荣誉激励
每个人都有荣誉感。要设法让员工们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。员工做出成绩，就会受到每个人，包括总经理、总裁的尊重。设定荣誉是管理者的一个工作职责，而这种荣誉既对单位有效，对同
行业其他部门也有作用。例如，尽管王进喜是大庆油田的先进工人，但是在整个石油系统，甚至在全国他的榜样作用都是有效的。
5、责任激励
大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事情并负起一部分责任。员工一旦感觉到自己在某个方面受到了重视，他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个员工特点的工作，则是管理者应该在平时的观察和了解中掌握的。
管理学 激励
激励的实质就是通过设计一定的机制，对组织成员的 需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为， 使个人与组织目标最大限度地一致起来。
7
走进激励：官财的故事
有两个秀才一起去赶考，路上他们遇到了一支出殡的队伍。
看到那一口黑乎乎的棺材，一个秀才心里立即“咯登”一下，凉了 半截，心想：完了，活见鬼，赶考的日子居然碰到这个倒霉的棺材。 于是，心情一落千丈，走进考场，那个“黑乎乎的棺材”一直挥之 不去，结果，文思枯竭，果然名落孙山。另一个秀才也同时看到了， 一开始心里也“咯登”了一下，但转念一想：棺材，棺材，噢！那 不是有“官”又有“财”吗？好，好兆头，看来今天我要鸿运当头 了，一定高中。于是心里十分兴奋，情绪高涨，走进考场，文思如 泉涌，果然一举高中。
-----外附激励和内滋激励
外附激励的方式是行之有效的：-
——赞 ---奖赏。 ---竞赛。 ---考试。 ---评定职称。
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激励的类型
内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自 内心的一种激励力量。
——包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。 内滋激励有助于员工“开发自己”，使自己始终保持“一种良好的舞台 激情”。
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2.2赫兹伯格双因素理论
（1）主要观点 保健因素：使员工感到不满意的因素，往往由外界的工
管理学基础第七章 激励
社会需求（感情需求）：感情需要包括对友谊、爱情、 归属及被接纳的需要。
尊重需求：尊重需要既包括对成就或自我价值的个人感 觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
自我实现需求：这类需要的目标是使个人得到成长与发 展、发挥自身潜能、实现个人的理想。
（4）生理需要与安全需要属于较低级的需要，感情需要 、尊重需要与自我实现需要属于较高级的需要。高级需要是 从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到 满足。
（二）成就需求理论
成就需要论是哈佛大学心理学家戴维.麦克利兰提出的。 他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人还有高层次 的需求，即权力、友谊和成就这三种需要，其中成就需要 的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用。
具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美提高工作效率获得更大的成功他们追求的是在争取成功的过程中克服困难解决难题努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人的成就感他们并不看重成功所带来的物质奖励
第七章 激励
本章内容
第一节 激励的基本模式与理论
一、激励的基本原理
1．激励的概念与构成要素 激励是心理学的一个术语，指的是激发人的动机的心理过
激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用 ；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包 括工作成就、领导赏识、提升、个人前途、艰巨的工作任 务和责任感等，缺少这些因素，员工将没有满意。
管理学第四篇-领导-激励-沟通
领导者风格类型
变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生 深远而不同寻常的影响。
关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分 析老问题，进而改变他们对问题的看法。
能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加 倍的努力。
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领导者风格类型
事务型领导者：
维持型领导者（Transactional Leader），通过明确角色 和任务要求，激励下属向着既定的目标。
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领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
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特殊“炸药”引爆员工工作热情
你的员工可以带着心爱的宠物来上班吗？他们有自己独立的办公室吗？他们的办公室有没有可能比你的办公室还舒适？总之，你的员工快乐吗？
10月27日，2005中国首届人力资源博览会暨2005中国首届人力资源产业论坛在苏州开讲，上述一连串的问题成为热议的话题。
北京大学国际MBA美方院长杨壮在发言时开门见山地表示：本田创始人本田宗一郎曾说过，他绝不要求员工为公司干活，而是要他们为自己工作，快乐地工作。同理，作为企业文化的缔造者，企业家要配合人力资源部门，展开变革，并将以快乐为核心的企业文化视为企业成长的内在推动力。”
①半数员工不快乐
管理学的研究与企业实践已经再三表明，企业文化对公司的绩效起着决定性作用。过去，企业犹如在平静的海面上航行轮船；今天，企业却像是在激流中挣扎的橡皮筏，员工的工作压力越来越大，如何让员工快乐工作已成为摆在管理者面前的一道难题。
在论坛上，杨壮展示了一份调查报告：此前他们曾对700余名中高层管理人员进行调查，结果显示，53%的被调查者表示今后两年内可能离开公司，这其中66%的人都是公司部门经理或地区一级的主管，仅有12%的被调查者表示一定留下。
在离开原因方面，78%的人是由于企业没有提供一个很好的发展平台，70%的人认为企业的激励机制不完整，69%的人认为企业的绩效评估体系有问题，还有49%的人认为自己的高层领导者素质不高。“显然，他们并不快乐。”杨壮言简意赅地道出了调查的结论：身为领导者，仅仅知道企业未来走向并不够，他还应该知道要带领怎样的员工奔向这个未来。如果员工不能快乐地工作，成天想着尽早离开公司，那所有的战略、计划都只不过是纸上谈兵。
诺基亚企业解决方案事业部总经理刘强曾在摩托罗拉、思科等跨国企业工作过，他认为：自己效力过的这些公司之所以成功或与众不同，企业内部特有的人力资源管理方法功不可没。
②TNT=Trust+Network+Tolerance
刘强介绍说，诺基亚从生产轮胎起家，如今已成为在全球拥有20亿用户的手机制造商，在从传统制造业向高科技领域转型的过程中，“TNT”法则一直被保留在其企业文化里。这里的“TNT”，不是指炸药，而是指“Trust、Network、Tolerance”，意为“信任、合作、容忍”。
“信任是最重要的！信任员工的成本要远远低于不信任员工所付出的成本。在诺基亚，每个员工都有一个月的带薪假期，以及两个月的无薪假期，在假期里员工们的手机全部是关机状态，不过当公司遇到紧急情况时，大多数休假中的员工都会及时出现。”
“合作是第二要素。”刘强举例说，该公司中国区总裁何庆源上任初期，工作开展一直不顺利，于是飞到芬兰总部，请教如何拓展新兴市场。总部却反问他：“到目前为止，你熟悉了多少员工，你有多少关系牢靠的客户？”言下之意即公司要开展业务必须紧紧依靠员工，并且积极与客户密切合作。
容忍是第三大法则。“我们允许员工犯错误，还提倡生活与工作的平衡，并不要求员工一天到晚地加班。如果我们有事联系员工时，对方不接电话，我们不会生气，反而会发短信询问情况。”刘强说，正是这些特殊的“炸药“，引爆了员工的工作热情，公司业绩因此得以保持持续增长。
③充满人情味的“犯忌”
摩托罗拉的人力资源管理则是另一种风格。“该公司曾推出过很多被人认为足以致命的举措，但事实恰恰相反。”刘强微笑着说。
摩托罗拉公司的创始人曾说：我们是一家家族式企业，在这里一切都可以改变，唯一不变的是我们对员工的尊重。
事实上，员工在该公司的地位就像红酒一样，越久越香，资历越老的员工越有机会晋升。这点曾被许多企业大肆抨击过。
为了鼓励员工安心工作，摩托罗拉鼓励员工内部轮岗，这很平常。但其不平常之处在于，员工可以不用和顶头上司打招呼就可直接去其他部门面试。
“公司的逻辑是，员工不愿意呆在原部门，说明他在那里不快乐；与其让他到竞争对手那里去，不如让他到其他部门。”刘强解释道，在多数企业，员工如果这么做，可谓是犯忌之举。
在薪资设计上，摩托罗拉也下了很大功夫。15年前的中国，银行并不直接向个人提供贷款，公司的人事部门主动与银行联系，并为所有员工提供住房贷款担保。“这些措施为的就是解决员工的后顾之忧。”
刘强说，公司甚至鼓励员工推荐家人、朋友到公司上班，这在一般公司是大忌。但摩托罗拉却不这么认为：员工愿意推荐家人朋友来公司，是对公司最大的肯定。
上述种种“犯忌”措施，在很多公司看来都是负担，高投入、低回报，但摩托罗拉正是依靠这些举措得到了员工的认可。摩托罗拉在美国和其他国家都没有工会组织，员工和公司之间的关系却能得到很好的维系。
“为了让员工安心并且快乐地工作，不妨允许员工带宠物上班，为员工子女建托儿所，甚至给员工们宽敞的独立办公室。只有让员工快乐工作，企业才有未来。”刘强最后略有些调侃地总结说。