(激励与沟通)管理学中的激励宝典
(激励与沟通)管理者如何进行沟通和激励
第一讲沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质1.管理之道这主要分为两个部分：决策过程：决定做什么，明确目标；实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：沟通技能。
作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：管理者应具备的技能技能说明专业技术能力完成工作的基本能力人际沟通能力表达自己想法和见解的能力分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。
一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。
《管理学》激励与沟通
➢ 生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重 的需要、自我实现的需要
8
需要层次理论
生理的需要：
➢ 衣、食、住、行等 ➢ 是人类最基本的需要
安全的需要：
➢ 对现在安全的需要 ➢ 对未来安全的需要
社交的需要
➢ 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、 关心、友爱和同情，在感情上有所归属
03组织氛围
（敌视不同意见；冲突在所难免）
04信息过滤
（从上往下的过滤与从下往上的过滤
05信息反馈
（海军传炮训练）
感受沟通
五、沟通的障碍 及克服
➢ （三）沟通障碍的克服方法
1、利用反馈 （养成回报的习惯） 2、简化语言（1）讲话要有重点（ 2）善用比喻 3、主动倾听
（1）提问题（2）有话也少讲（3）莫批评（4）勿打断 （5）集中精神（6）换位思考（7）让对方轻松 （8）控制情绪（9）注意小动作
激励力、效价以及期望值之间的相互关系 激励力＝某一行动结果的效价×期望值
4
外因与内因
人的运动形式主要分两大类：生命运动和 思维运动
➢ 环境是人运动的条件（外因） ➢ 自身条件是人运动的根据（内因） ➢ 环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的
自身条件才能起作用
人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其 所处环境（Ｅ）的函数
感受沟通
四、沟通的方向
（一）向上沟通
（二）向下沟通
（三）水平沟通
1、尽量别出问答 题，尽量给他选择 题。2、沟通地点 的选择。3、一定 要准备答案。
1、多了解状况。 2、切勿只会责怪。 3、提供方法，紧 盯过程。
1、主动 2、谦 让 3、体谅 4、 协作 5、共赢
管理学领导激励与沟通
较
高
自我实现需要
级
需 要
自尊需要
较
社交需要
低
级
安全需要
需
要
生理需要
2、赫玆伯格的“双因素理论” Motivation— hygiene theory
传统观点
满意
不满意
赫玆伯格的观点 激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意 不满意
激励因素：导致工作满意的因素。 主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、 承认等。 作用：激励。
保健因素：导致工作不满意的因素。 主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与 监督、人际关系、保障等。 作用：安抚。
赫玆伯格认为：激励员工应该将重心放在激励因素上， 在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。
3、麦克兰的“成就需要理论”(三种需要理论) Three needs theory 成就需要---归属需要---权力需要
4.需要采取强制措施或奖惩办法， 担责任，而且还主动寻求承担责
迫使他们实现组织目标。
任；
4.绝大多数人都具备做出正确决
策的能力。
观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作 为管理实践的基础。
• 激励的过程理论：
1、亚当斯的“公平理论”（社会比较理论）
Equity theory
参照有：其他人、制度、自我
指导式（高任务低关系） 推销式（高任务高关系） 参与式（低任务高关系） 授权式（低任务低关系）
成熟度分四个等级： 不成熟 M1---稍成熟 M2---较成熟M3---成熟M4
这一理论常被作为主要的培训手段而应用。
高
低任务
低关系
关系行为
参与 S3
管理学之四大激励宝典
管理学之四大激励宝典 Revised as of 23 November 2020管理学之四大激励宝典激励宝典一公平原则无论在西方还是在东方，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的。
尤其是在我国，很多员工往往喜欢不断与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作积极性产生影响。
当组织中出现照顾个人情面、徇私舞弊、拉帮结派较多时，就会产生不公平感。
组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。
小贴示：“金鱼缸”法则。
金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。
“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度，从而强化领导者的自我约束机制，也保证的管理的公平机制。
激励宝典二金钱＋精神金钱是对员工强大的物质激励，这种物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。
当然仅有物质激励显然是不够的。
根据需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到相对满足后，人们就会重视其他方面的需要，总希望得到社会和组织的尊重、重视和认可。
管理小贴示：例如某企业，对各部门年轻人组成的新产品开发团队的激励就包括两种：一是物质金钱激励，小组成员的奖金是一般员工的2—3倍，而且是按月刺激，达到指定任务就给奖励，任务全部完成后还要追加。
二是精神激励，主要是高层管理人员对这些年轻人给予充分重视，给其重大的任务，为他们创造良好的工作环境，让他们的潜能得到充分发挥。
这两种方式相结合取得了很好的效果，企业的研发速度大大加快，占领了广阔的并获得了高额利润。
瞧，这便是一种双赢！激励宝典三根据需要，细致入微对经济发展水平不同的国家或一个国家处于不同的时期，人们对胜利、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的。
同样，在一个组织中，因为年龄、个性、性别、职位、经历、教育程度等各方面的不同，员工对不同方面的需要都会有差别。
同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。
管理学第四篇-领导-激励-沟通
背景资料： •前任行长 •人缘很好 •温柔管理策略 评价： •人称“笑面佛” 业绩： •效益下滑，亏损严重
这种反差如何解释？
什么是领导？
专 家 学 者 论 述
孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情 地完成他们任务的艺术。 斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加 影响的活动过程。 泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努 力的一种行为。 阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包 括影响他人的一切活动。 S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并 拥有权力的人。
（四）领导行为论
领导行为论试图从研究领导者的行为特点 与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还是 更关心群体关系，以及是否让下属参与决 策等三个方面研究领导行为 较为著名的研究有：
密歇根大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论
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领导行为论
密歇根大学的研究：
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5种典型的领导风格
1.1 贫乏型管理——既不关心工作，也不关心人多一
S理论
S理论主张在z理论基础上进行改组，通过 七个s求得协调一致。 第一，主动灵活的战略。 第二，既集中又分散的组织结构。 第三，务实的管理制度。 第四，实事求是的企业风格。 第五，同心同德的全体成员。 第六，全面发展的才能。 第七，作为精神价值准则的崇高目标。
K理论
二、领导方式理论
画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通
过网络查看公司传来的本公司各个下属单位 的财务分析报告和库存记录。 财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业 的***万元贷款协议。 运营总监正在制定一份把存货期从 7 天压缩 到5天的计划。 技术总监正在跟市场总监研究 3 天前已经研 制的一个新产品样机。 公司管理学院有一批30多人的学员正在参加 “管理高级培训课程”。
管理沟通中的激励技巧
管理沟通中的激励技巧，如何提高沟通技巧并激励自己的团队？有相当数量的管理者很难与员工保持信任和牢固的关系。
这可能是很大比例的员工对自己的工作不满意的一个关键因素。
即使是在一份单调乏味的工作中，一位人们可以尊敬和学习的管理者也会极大地改善工作体验，在这个过程中沟通技巧就尤为重要了。
管理者良好的沟通技巧会带来更大的成功。
它们是非常有价值的，因为即使员工生产率每个月提高1%，也会对公司的成功起到巨大的作用。
无论你是被迫成为管理者，还是一直在为此做准备，还是只是想与员工建立更好的工作关系，这里有八个沟通技巧，可以帮助你更好地激励周围的人：1.做好你的工作首先，也是最重要的，你必须以身作则。
让你的工作质量来说话。
当你带到谈判桌上的工作达不到标准时，你会失去周围人的尊重。
他们会不那么看重你的意见，作为一名管理者，你对员工的影响力也会更小。
这也意味着你应该愿意把手弄脏。
不要让你的员工和同事去做所有忙碌的工作－－在有意义的时候毫不犹豫地加入进来。
良好的沟通将降低权力的破坏性作用，相反，将创造更友好和信任的关系。
当别人明白你没有要求他们做任何事情时，你自己也不会去做。
他们会在手头的工作上投入更多的精力。
2.了解别人的目标我们的另一个沟通技巧是花时间去理解你周围人的目标。
无论他们是想在最短的时间内赚到最多的钱，并在剩下的时间里和家人在一起，还是想要在公司里攀登阶梯，甚至是学习一些特定的技能，理解这一点都有助于确定你提供的支持的方向。
尽管我们可以陷入我们自己的泡沫中，但你周围的人拥有一个完全不同的世界。
他们一生中的很大一部分时间都在为公司工作，这肯定是有原因的。
然而，这些理由有时会在日常的混乱中迷失。
看不到他们是一个很大的错误。
最好的管理者能够帮助他们的员工实现他们的目标，这是从了解他们开始的。
然后，你可以相应地确定方向。
当人们感觉自己在朝着自己的目标努力，并得到支持时，他们的工作就会做得更好。
3.给予员工自主权有时，你的员工要么希望你准确地告诉他们该做什么，要么无法满足必要的工作质量。
管理学之领导、激励与沟通
管理学之领导、激励与沟通领导、激励与沟通在管理学中被视为重要的管理工具。
领导是一种影响他人实现共同目标的过程。
它不仅仅涉及管理者对员工的指导和激励，还包括建立有效的沟通渠道以确保团队的高效运作。
首先，领导在管理学中被视为关键的管理要素。
一个优秀的领导者能够带领员工朝着共同目标努力。
他们具有坚定的决心和明确的愿景，能够激发员工的潜能并激励他们追求卓越。
领导者还需要具备良好的决策能力和解决问题的能力，以应对复杂的管理挑战。
此外，领导者还需具备良好的人际交往技巧和协调能力，以促进团队内部的合作和凝聚力。
此外，激励是管理学中一个重要的概念。
它涉及通过各种手段鼓励员工实现工作目标并发挥潜力。
激励的方式可以是经济性的，例如提供奖金和薪水加薪，也可以是非经济性的，例如提供培训和晋升机会。
激励可以帮助员工提高工作动力和满意度，从而增强其对组织的忠诚度和承诺。
因此，一个好的管理者应该掌握激励的技巧，根据员工的个性和需求，选择合适的激励方式来激发他们的工作热情和创造力。
最后，沟通是管理学中至关重要的一项技能。
有效的沟通可以确保信息的准确传达和理解，避免误解和冲突的发生。
管理者需要具备良好的沟通技巧，包括倾听和表达能力。
倾听是关键的沟通技巧之一，它能够帮助管理者理解员工的需求和关切，从而更好地满足他们的期望。
管理者还应该具备清晰和明确地表达能力，以确保信息的准确传达和员工的理解。
总结来说，领导、激励与沟通是管理学中不可或缺的重要要素。
一个好的管理者应该具备领导能力，能够激励员工追寻卓越，并采取适当的激励方式来激发员工的工作热情。
此外，管理者还需要具备良好的沟通技巧，以确保信息的准确传达和员工的理解。
这些管理工具的应用将有助于构建一个高效的团队并实现组织的长期目标。
在管理学中，领导、激励与沟通是相互关联且相辅相成的重要概念。
有效的领导能力可以为员工提供明确的方向和战略，激励能够激发员工的动力和潜力，而有效的沟通则可以确保团队和组织的信息流畅和高效。
管理学第四篇-领导-激励-沟通
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领导者风格类型
战略型领导者：
用战略思维进行决策
魅力型领导者：
有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自： ➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的
未来远景 ➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织
价值观系统 ➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
领导与领导力
几个故事？ 领导风格，领导特质？？
一、领导的内涵
（一）领导的含义、管理 领导的含义：
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为 实现目标而努力的过程。 这个定义包括下列三要素： 1、领导者必须有部下或追随者。 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的 目标。
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领导者风格类型
变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生 深远而不同寻常的影响。
关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分 析老问题，进而改变他们对问题的看法。
能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加 倍的努力。
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领导者风格类型
事务型领导者：
维持型领导者（Transactional Leader），通过明确角色 和任务要求，激励下属向着既定的目标。
第四篇 领导
第十一章 领导概论 一、中的领导力：将者五术
管理的激励与沟通
•第一节 激励概述
•组织 •因素
•工作环境 、政策和 规章制度 、管理者 行为等
管理的激励与沟通
• 需要层次理论
•一、内容型激励理论
• 期望理论 • 强化理论
• 公平理论 •二、过程型激励理论
• 社会需要理论
•三、条件型激励理论
•第二节 激励的基本理
管理的激励与沟通
•一、需要层次理论
•（一）内容
•观点一：由低到高把人的需要分为五个层次，认 为只有在低层次的需要被逐渐实现以后，高层次 的需要才会出现进而寻求满足。
管理的激励与沟通
•一、需要层次理论
•（一）内容
•观点二：一个已获得满足的需求并不能成为行为 的动因，唯有不能得到满足的需要才能刺激行为 的发生。 •观点三：人在某一段时期可以同时有多种不同层 次的需要，但这些需要一定有轻重缓急之分，那 么在这一阶段人表现出来的行为通常取决于其主 导需要，即最希望满足的需要。
•2 •激励时应力求公正，使等式在客观上成 立，尽管有主观判断的误差，也不致造成 严重的不公平感。
•3 •在激励过程中应注意对被激励者公平心理 的疏导，引导其树立正确的公平观。
•第二节 激励的基本理
管理的激励与沟通
•四、强化理论
•（一）内容
• 为了达到某种目的，人都会采取一定的 行为，这种行为将作用于环境，当行为的结 果对他有利时，这种行为就会重复出现，当 行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。
管理的激励与沟通
•一、激励的概念
• 为了特定的目的而去影响人们的 内在需要或动机，从而强化、引导 或改变人们行为的反复过程。
•第一节 激励概述
管理的激励与沟通
管理者如何进行沟通和激励
第一讲沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质1.管理之道这主要分为两个部分：决策过程：决定做什么，明确目标；实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：沟通技能。
作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：管理者应具备的技能技能说明专业技术能力完成工作的基本能力人际沟通能力表达自己想法和见解的能力分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。
一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。
关于激励和沟通的案例
[管理学]激励小案例案例一荣誉激励荣誉激励：如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
案例二周三多管理学激励案例分析随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。
请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。
所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。
管理者如何进行沟通和激励
管理者如何进行沟通和激励沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，全面分析如何进行高效沟通与激励。
接下来，我们先分析沟通与激励的管理意义。
从管理本质分析关于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能与领导能力应该包含两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的情况都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，要紧分为两个部分。
图1-1 管理的本质1.管理之道这要紧分为两个部分：决策过程：决定做什么，明确目标；实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能关于管理者而言，要达成目标，还务必具备如下技能：沟通技能。
作为管理者，当你有了好的办法的时候，就需要同上级或者者下属进行沟通。
让上级熟悉你的思路与办法，支持你；使下属懂得你的办法，继而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的办法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管理者由于缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
因此说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：表1-1 管理者应具备的技能【分析】关于管理者来说，在不一致职位与不一致的层级，这三种技能的比重是完全不一致的。
职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。
而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
激励能力。
一个好的思路与办法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。
应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。
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特殊“炸药”引爆员工工作热情
你的员工可以带着心爱的宠物来上班吗？他们有自己独立的办公室吗？他们的办公室有没有可能比你的办公室还舒适？总之，你的员工快乐吗？
10月27日，2005中国首届人力资源博览会暨2005中国首届人力资源产业论坛在苏州开讲，上述一连串的问题成为热议的话题。
北京大学国际MBA美方院长杨壮在发言时开门见山地表示：本田创始人本田宗一郎曾说过，他绝不要求员工为公司干活，而是要他们为自己工作，快乐地工作。
同理，作为企业文化的缔造者，企业家要配合人力资源部门，展开变革，并将以快乐为核心的企业文化视为企业成长的内在推动力。
”
①半数员工不快乐
管理学的研究与企业实践已经再三表明，企业文化对公司的绩效起着决定性作用。
过去，企业犹如在平静的海面上航行轮船；今天，企业却像是在激流中挣扎的橡皮筏，员工的工作压力越来越大，如何让员工快乐工作已成为摆在管理者面前的一道难题。
在论坛上，杨壮展示了一份调查报告：此前他们曾对700余名中高层管理人员进行调查，结果显示，53%的被调查者表示今后两年内可能离开公司，这其中66%的人都是公司部门经理或地区一级的主管，仅有12%的被调查者表示一定留下。
在离开原因方面，78%的人是由于企业没有提供一个很好的发展平台，70%的人认为企业的激励机制不完整，69%的人认为企业的绩效评估体系有问题，还有49%的人认为自己的高层领导者素质不高。
“显然，他们并不快乐。
”杨壮言简意赅地道出了调查的结论：身为领导者，仅仅知道企业未来走向并不够，他还应该知道要带领怎样的员工奔向这个未来。
如果员工不能快乐地工作，成天想着尽早离开公司，那所有的战略、计划都只不过是纸上谈兵。
诺基亚企业解决方案事业部总经理刘强曾在摩托罗拉、思科等跨国企业工作过，他认为：自己效力过的这些公司之所以成功或与众不同，企业内部特有的人力资源管理方法功不可没。
②TNT=Trust+Network+Tolerance
刘强介绍说，诺基亚从生产轮胎起家，如今已成为在全球拥有20亿用户的手机制造商，在从传统制造业向高科技领域转型的过程中，“TNT”法则一直被保留在其企业文化里。
这里的“TNT”，不是指炸药，而是指“Trust、Network、Tolerance”，意为“信任、合作、容忍”。
“信任是最重要的！信任员工的成本要远远低于不信任员工所付出的成本。
在诺基亚，每个员工都有一个月的带薪假期，以及两个月的无薪假期，在假期里员工们的手机全部是关机状态，不过当公司遇到紧急情况时，大多数休假中的员工都会及时出现。
”
“合作是第二要素。
”刘强举例说，该公司中国区总裁何庆源上任初期，工作开展一直不顺利，于是飞到芬兰总部，请教如何拓展新兴市场。
总部却反问他：“到目前为止，你熟悉了多少员工，你有多少关系牢靠的客户？”言下之意即公司要开展业务必须紧紧依靠员工，并且积极与客户密切合作。
容忍是第三大法则。
“我们允许员工犯错误，还提倡生活与工作的平衡，并不要求员工一天到晚地加班。
如果我们有事联系员工时，对方不接电话，我们不会生气，反而会发短信询问情况。
”刘强说，正是这些特殊的“炸药“，引爆了员工的工作热情，公司业绩因此得以保持持续增长。
③充满人情味的“犯忌”
摩托罗拉的人力资源管理则是另一种风格。
“该公司曾推出过很多被人认为足以致命的举措，但事实恰恰相反。
”刘强微笑着说。
摩托罗拉公司的创始人曾说：我们是一家家族式企业，在这里一切都可以改变，唯一不变的是我们对员工的尊重。
事实上，员工在该公司的地位就像红酒一样，越久越香，资历越老的员工越有机会晋升。
这点曾被许多企业大肆抨击过。
为了鼓励员工安心工作，摩托罗拉鼓励员工内部轮岗，这很平常。
但其不平常之处在于，员工可以不用和顶头上司打招呼就可直接去其他部门面试。
“公司的逻辑是，员工不愿意呆在原部门，说明他在那里不快乐；与其让他到竞争对手那里去，不如让他到其他部门。
”刘强解释道，在多数企业，员工如果这么做，可谓是犯忌之举。
在薪资设计上，摩托罗拉也下了很大功夫。
15年前的中国，银行并不直接向个人提供贷款，公司的人事部门主动与银行联系，并为所有员工提供住房贷款担保。
“这些措施为的就是解决员工的后顾之忧。
”
刘强说，公司甚至鼓励员工推荐家人、朋友到公司上班，这在一般公司是大忌。
但摩托罗拉却不这么认为：员工愿意推荐家人朋友来公司，是对公司最大的肯定。
上述种种“犯忌”措施，在很多公司看来都是负担，高投入、低回报，但摩托罗拉正是依靠这些举措得到了员工的认可。
摩托罗拉在美国和其他国家都没有工会组织，员工和公司之间的关系却能得到很好的维系。
“为了让员工安心并且快乐地工作，不妨允许员工带宠物上班，为员工子女建托儿所，甚至给员工们宽敞的独立办公室。
只有让员工快乐工作，企业才有未来。
”刘强最后略有些调侃地总结说。