地产集团公司绩效考核系统管理体系可行性方案【精选申报稿】

绩效考核管理体系（2016版）目录第一部分制度篇 .............................................................................................. 错误！未定义书签。

第一章绩效考核管理制度. (4)第二部分实施篇 (10)第二章实施步骤流程 (10)第三章相关培训与宣贯 (15)第四章考核周期与各时间节点 (15)第五章绩效面谈与绩效申诉 (16)第六章绩效考核分值设定 (17)第三部分应用篇 (19)第七章绩效工资兑现 (19)第八章工资调整、岗位评价与岗位调整 (19)第九章绩效提升与改进计划 (20)第十章职业生涯规划指导 (20)第四部分表单篇 (21)表一：工作目标分解表 (21)表二：工作周报表 (21)表三：工作月报表 (21)表四：月度绩效考核表（管理层） (21)表五：月度绩效考核表（员工层） (21)表六：月度绩效考核汇总表 (21)表七：年度绩效考核表（管理层） (21)表八：年度绩效考核表（员工层） (21)表九：管理人员年度表现评价表 (21)表十：普通员工年度表现评价表 (21)表十一：年度绩效考核汇总表 (22)表十二：绩效申诉表 (22)表十三：绩效面谈表 (22)表十四：技术等级评定表 (22)第一章绩效考核管理制度第一节总则第一条为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度.第二条本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定.第三条实施原则客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内.简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰，杜绝纯学术化的机械性考核和形式性考核.第四条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面.第五条本制度适用于公司及其下属子公司所有岗位的工作绩效管理与考核.第二节绩效考核方式与周期第六条根据公司管理特点与岗位情况，公司实行以“岗位价值创造”为基础，以“目标与计划管理”为主要内容，以“关键绩效指标考核”为主要手段的绩效考核管理体系.第七条以“岗位价值创造”为基础——公司绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，并设定相应的考核标准.第八条以“目标与计划管理”为主要内容——公司绩效考核体系将按照目标与计划管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行横向分解与纵向分解，结合各部门的自下而上的年度、月度、周工作计划与总结，对公司各个部门及下属子公司进行相应的工作绩效考核.第九条以“关键绩效指标考核”为主要手段——公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作内容，按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的内在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标.第十条绩效考核层次根据公司组织架构与管理层级，将公司绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表）第十一条绩效考核周期根据公司管理特点，公司绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核.月度绩效考核以自然月为单位，每月月初填写《公司月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报.月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作为年度绩效考核的依据之一.年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份填写《公司年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核.每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报.年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据.第三节绩效考核目标分解与计划制定第十二条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类.第十三条自上而下目标分解公司目标——公司目标昰决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系.公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、工程开发管理目标、销售管理目标、运营管理目标、物业管理目标等分解目标.部门目标——各部门与各子公司根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求.岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定个人工作目标.第十四条自下而上的计划制定各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人.各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报表》的形式上报公司行政人力资源部.公司行政人力资源部根据各部门上报的《工作周报表/月报表》，在公司例会上对各部门的部门目标与工作计划的吻合程度进行通报，并由公司总经理结合公司工作目标对各部门的工作计划进行审核点评.第十五条每年1月份制定公司年度工作目标并在公司范围内公布，各部门根据公司年度目标形成各部门的年度工作目标，并在春节放假前上报公司行政人力资源部.第十六条每月月例会后1个工作日内，行政人力资源部根据公司目标要求，将各部门的月度工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位.第十七条每周周例会后1个工作日内，行政人力资源部根据各部门上报的工作计划，结合公司目标要求，将各部门的周工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位.第四节绩效考核组织与职责第十八条公司总经理为公司绩效考核的最高负责人.第十九条公司部门主管级（含）以上管理人员，由公司行政人力资源部组织开展相应的绩效考核工作.第二十条公司主管级以下人员`由各子公司或各部门负责人组织开展相应的绩效考核工作，公司行政人力资源部有指导义务与监督检查权利.第二十一条总经理的考核职责公司总经理昰公司绩效考核的最高负责人，拥有绩效考核体系的审核权，绩效考核各项相关制度、实施方案等的审批权，以及绩效考核申诉的最终裁决权.第二十二条行政人力资源部的考核职责行政人力资源部昰公司绩效考核的组织协调部门，在绩效考核中直接对总经理负责，其考核职责包括：1.负责制定公司绩效考核体系相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；2.负责公司绩效考核相关内容的培训、思想宣贯、解释、绩效面谈、通报等工作；3.负责组织开展公司主管级（含）以上管理人员的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；4.负责指导、监督、检查、审核主管级以下人员绩效考核的实施情况；5.负责组织开展绩效面谈，主持员工绩效申诉，建立员工绩效考核档案，绩效结果反馈，以及绩效提升改进等工作；6.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性.第二十三条各子公司、各部门负责人的考核职责各子公司、各部门负责人昰公司主管级以下人员绩效考核的组织者与实施者，其考核职责包括：1.负责组织开展本部门内主管级以下人员的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；2.自觉接受行政人力资源部绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；3.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性.第五节绩效考核实施流程与绩效面谈第二十四条绩效考核实施流程第二十五条绩效面谈绩效考核实施过程中，行政人力资源部应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作.实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式.第二十六条绩效申诉被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，行政人力资源部应积极回应，不得拒绝或消极应对.被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向行政人力资源部提出异议或申诉要求.行政人力资源部应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复.被考核人如对行政人力资源部的答复不满意的，可以书面向公司总经理提起申诉，公司总经理的裁决为最终裁决.绩效申诉有效期为绩效考核情况或考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果.第六节绩效考核得分与结果应用第二十七条绩效考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项.第二十八条考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；考核项中将根据考核内容设置加分项，用于鼓励员工的优秀行为或突出表现；考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，该岗位本次考核得分即为零.第二十九条绩效考核得分有效区间为[70，110]，即绩效考核得分下限为70分，上限为110分（含加分项）.“绩效考核得分下限”定义：该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求.月度考核得分如果低于70分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于70分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于70分，本年度考核得分即为零.第三十条绩效考核得分与绩效工资换算公式：实际绩效工资= 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数第三十一条绩效考核结果主要应用于以下方面——1.个人绩效的改进与提升；2.月度与年度绩效工资兑现；3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；4.个人职业生涯规划指导与分析.第三十二条月度绩效考核工资与月度工资一起发放，年度绩效考核工资与次年2月份的月工资一起发放.第三十三条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整，具体参照《调岗调薪管理办法》.第七节附则第三十四条本制度与公司《绩效考核实施方案》、《薪酬福利管理制度》、《员工调岗调薪管理办法》等配合使用.第三十五条本制度由公司行政人力资源部负责修改和解释.第三十六条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准.第一部分实施篇第二章实施步骤流程一、绩效考核准备流程绩效考核实施准备工作包括岗位说明书体系完善、管理流程体系完善、部门协作地图制作、相关培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制作等步骤，具体工作内容如下：1、岗位说明书体系完善——岗位说明书昰绩效考核指标的来源之一，通过对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作内容.2、管理流程体系完善——管理流程体系昰明确工作顺接与传递关系的工具与载体，通过对现有管理流程的修改完善，理清各部门及各岗位的工作顺接与传递关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依据.3、部门协作地图制作——部门之间的配合与协作昰保证工作效率的前提条件之一，通过部门协作地图的制定，明确各个部门之间的协作关系与相应责任，为绩效考核的公正性提供依据.4、相关培训与思想宣贯——绩效考核相关内容的培训与思想宣贯工作昰绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核有一个正确的思想认识，并了解考核内容与流程，从而更好地提升工作绩效.5、绩效考核指标提取与标准设定——适当的考核指标与公正合理的考核标准昰保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关键性绩效考核指标的提取以及相应考核标准的设定，保证了绩效考核的准确性与公正合理性.6、绩效考核表格制作——绩效考核各类相关表格的制作昰绩效考核的载体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施.二、月度绩效考核实施流程月度绩效考核采取“目标与计划相结合”为主的考核方式，通过目标分解与计划实施情况的吻合程度，以及被考核人员在制度执行与遵守、培训学习情况、组织建设与团队管理、部门协作与管理流程执行等指标，来衡量和考评各岗位工作绩效大小.月度绩效考核从时间上分为每周工作进展情况通报与月度工作绩效情况通报两个阶段，从层次上分为管理人员绩效考核与普通员工绩效考核两类.（一）主管级（含）以上管理人员的月度绩效考核具体实施流程如下：1、部门月度目标设定与下发——行政人力资源部根据公司整体目标要求，结合各部门的工作计划情况，于每月月例会后1个工作日内，将各部门工作目标下发至各部门，各部门据此制定本部门的月度工作计划.2、部门工作计划上报——各部门根据公司下发的部门工作目标，制定本部门工作计划与各岗位工作计划，并于部门目标下发后1个工作日内将本部门工作计划上报到行政人力资源部.3、周工作计划总结汇报——各部门在公司周例会上对本周内工作计划的执行与实施情况进行总结汇报.4、周工作进展情况通报——行政人力资源部在公司周例会上对各部门周工作计划的进展情况进行通报，并作为月度绩效考核数据记录在《管理人员月度绩效考核表》内.5、月工作计划总结汇报——各部门在公司月例会上对本月内工作计划的执行与实施情况进行总结汇报.6、月度工作绩效情况通报——行政人力资源部在公司月例会上对各部门月度绩效情况进行通报前，并填写《管理人员月度绩效考核表》.7、绩效申诉与绩效面谈——对考核情况有异议的，可于得知绩效考核结果后1个工作日内向行政人力资源部提起书面绩效申诉，逾时视为无条件接受考核情况.行政人力资源部根据情况选择开展绩效面谈工作.8、绩效改进与绩效工资兑现——月度绩效考核得分低于85分者，需制定本部门书面的绩效改进与提升计划，于绩效考核结果公布后后2个工作日内上报行政人力资源部.绩效工资与当月工资一并发放.（二）主管级以下普通员工的月度绩效考核具体实施流程如下：1、岗位月度目标设定与下发——各部门负责人根据本部门工作目标，结合部门工作计划情况，于部门月例会后1个工作日内，将各岗位工作目标下发至各岗位，各岗位据此制定本岗位的月度工作计划.2、岗位工作计划上报——各岗位根据部门下发的岗位工作目标，制定本岗位月度工作计划，并于岗位目标下发后1个工作日内上报给部门负责人.3、周工作总结汇报——各岗位在部门周例会上对本岗位工作计划执行与实施情况进行总结汇报.4、周工作进展情况通报——各部门负责人在部门周例会上对各岗位周工作计划的进展情况进行通报，并作为月度绩效考核数据记录在《普通员工月度绩效考核表》内.5、月工作计划总结汇报——各岗位在部门月例会上对本月内工作计划执行与实施情况进行总结汇报.6、月度工作绩效情况通报——各部门负责人在部门月例会上对各岗位月度工作绩效情况进行通报，同时在部门月例会后2个工作日内将《普通员工月度绩效考核表》上交公司行政人力资源部.7、指导、监督、检查——行政人力资源部对各部门内普通人员的绩效考核进行相关指导和培训工作，并做好监督与检查工作，发现问题及时纠正.8、绩效申诉与绩效面谈——对考核情况有异议的，可于得知绩效考核结果后1个工作日内向行政人力资源部提起书面绩效申诉，逾时视为无条件接受考核情况.行政人力资源部根据情况选择开展绩效面谈工作.9、绩效改进与绩效工资兑现——月度绩效考核得分低于85分者，需制定本岗位书面的绩效改进与提升计划，于月度绩效考核结果公布后2个工作日内上报部门负责人.绩效工资与当月工资一并发放.三、年度绩效考核实施流程年度绩效考核在次年1月份由行政人力资源部组织、指导、协助各部门开展，年度绩效考核以年度工作目标的完成情况为基础，以各月绩效考核情况、年度工作表现评价、《年度绩效考核表》为主要内容，实施流程如下：第三章相关培训与宣贯为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据公司管理特点与工作内容，结合绩效考核要求，需进行以下绩效考核相关培训与思想宣贯工作：一、岗位说明书与管理流程培训（已开展）..\2013.08.27岗位说明书与管理流程培训8.27.ppt二、绩效考核实施宣讲（已开展）..\2013.08.27绩效考核实施宣讲8.27.ppt三、绩效考核体系与思想宣贯（2013年9月第1周开展）四、“绩效实施流程”培训（2013年9月第1周开展）五、“绩效考核指标与标准”培训（2013年9月第1周开展）表4：管理人员月度绩效考核表（公司-2013版）.xls六、“目标与计划管理”培训（2013年9月第2周开展）七、薪酬福利管理制度培训（时间待定）..\2013.08.05公司薪酬制度及附表\2013.08.21公司薪酬福利管理制度.doc..\2013.08.05公司薪酬制度及附表\2013.08.20公司薪酬测算与等级表.xls八、“公司基本制度体系”培训（辅助性、时间待定）九、其他根据实际情况需要而进行的培训第四章考核周期与各时间节点根据公司绩效考核体系要求，设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核，并对绩效考核各项工作节点进行明确规定.一、月度绩效考核月度绩效考核以自然月为单位，每月月初填写《公司月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报.月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作为年度绩效考核的依据之一.二、年度绩效考核年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份填写《公司年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核，每年年会时对考核结果进行通报.年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资兑现、年终岗位评价、工资调整、岗位调整等.三、各项工作时间节点第五章绩效面谈与绩效申诉一、绩效面谈为了保证绩效考核体系的顺利开展，及时发现考核过程中的问题和不足，消除被考核人员的疑虑，应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作.绩效面谈的实施部门为公司行政人力资源部，可以采取集体座谈会、培训、单独座谈、电话访谈、调研、电子邮件、问卷调查等形式，绩效面谈表1、绩效考核实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、内容培训、问题答疑为主要目的，可采取培训或者集体座谈会的形式；2、考核实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取单独座谈、调研等形式；3、考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决、改进提高为主要目的，可采取单独座谈、电子邮件、问卷调查等形式.二、绩效申诉被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，行政人力资源部应积极回应，不得拒绝或消极应对.被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向行政人力资源部提出异议或申诉要求.行政人力资源部应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复.被考核人如对行政人力资源部的答复不满意的，可以书面向公司总经理提起申诉，公司总经理的裁决为最终裁决.绩效申诉有效期为绩效考核情况或考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果.第六章绩效考核分值设定一、月度绩效考核分值设定根据公司管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为110分（含加分项10分），绩效考核得分有效区间为[70，110]，即绩效考核得分下限为70分，上限为110分（含加分项）.“绩效考核得分下限”定义：该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求.月度考核得分如果低于70分，本月考核得分即为零.考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）.考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；考核项中将根据考核内容设置加分项，用于鼓励员工的优秀行为或突出表现；考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，该岗位本次考核得分即为零.二、年度绩效考核分值设定。