集团公司绩效考核体系 全套方案

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。
第二十二条绩效申诉
被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。
第一十二条考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类——
月度考核——各部门月初制定工作目标计划与质量进度，以《工作月报》的形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时根据本月目标计划的完成情况，进行相应的月度绩效打分，月度考核得分情况对应相应的月绩效工资或月度提成奖金。
部门周目标进度与计划——每周公司周例会前，各部门将本部门下周的目标进度与实施计划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。
岗位目标与计划——各部门在公司周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自的工作目标与实施计划。
第一十七条公司绩效考核小组根据各部门上报并审核通过的周/月目标与计划，进行相应的绩效监督检查与绩效考核。
项目周期目标——各系统集成项目根据项目立项评估确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制定相应的实施计划与进度计划，项目实施过程中重点进行各类计划的跟踪督导与目标的吻合度检查。
第一十五条自下而上计划制定
岗位周计划/月计划——各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位工作内容与职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报/月报表》的形式按时上报部门负责人。
第八节附 则
第三十一条本制度与某公司智能/某公司《薪酬福利制度》《业绩提成方案》等配合使用。
第三十二条本制度由山东某公司智能/某公司负责修改和解释。
第三十三条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。
第二章薪酬管理制度（另附）
第三章业绩提成方案（另附）
第四章工作会议与工作汇报制度（另附）
简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。
落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。
第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。
第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。
第三条实施原则
客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。
考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，本月考核得分即为零。
考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；
第二十七条特别规定
作为公司基本规章制度之一的《员工手册》中明确规定——具备基本任职资格能力是员工应该遵守的公司基本规章制度。年度绩效考核得分为零，视为不符合岗位基本任职资格能力，将按照严重违反公司规章制度予以降职或辞退处分。
第二十八条绩效考核得分与绩效工资换算公式：
实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数
第二十九条绩效考核结果主要应用于以下方面——
1.个人绩效的改进与提升；
2.月度与年度绩效工资兑现；
3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；
4.个人职业生涯规划指导与分析。
第三十条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整。
构成
成员
职责权限
考核分工
组长
总经理
公司绩效考核最高权力人与最终裁定人——
1.绩效考核体系审核权；
2.绩效考核制度方案审批权；
3.绩效考核结果签字权；
4.绩效考核申诉最终裁决权。
负责对分管副总进行绩效考核
副组长
人力资源主管
1.负责制定绩效考核相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；
2.负责绩效考核宣贯培训、实施辅导、解释、绩效面谈、考核结果通报等工作；
管理指标考核——所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核根据目标管理要求与各岗位的岗位职责进行提取考核指标，并设定相应的考核标准，具体管理指标及标准详见《各岗位月度绩效考核表》。
业绩指标考核——业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考核的同时，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核根据各岗位的工作目标不同分别设定相应的考核与奖励标准，具体内容及分类详见《业务提成方案》与《各岗位月度绩效考核表》。
第四节绩效考核目标分解与计划制定
第一十三条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标与项目周期目标四类。
第一十四条自上而下目标分解
年度公司战略目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营战略目标体系。公司战略目标体系经公司总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略目标分解，形成公司供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。
3.负责指导、监督、检查、审核各部门绩效考核的实施情况；
4.负责组织开展绩效面谈、主持员工绩效申诉、建立员工绩效考核档案、绩效结果反馈、绩效提升改进等工作；
5.绩效考核工作直接对绩效考核组长负责。
协助总经理对分管副总进行考核，
同时监督指导分管副总、总监、部门经理的考核
组员
分管副总
总监
部门经理
1.负责组织开展对直接下属的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；
第一十条以“关键绩效指标考核”为内容——某公司智能/某公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作内容，按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的内在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标。
第三节考核内容与周期
第一十一条绩效考核内容根据岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类——
2.自觉接受绩效考核小组绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；
3.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
负责对直接下属进行绩效考核
第六节绩效面谈与申诉
第二十一条绩效面谈
绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。
第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，并设定相应的考核标准。
第九条以“目标管理”为主线——某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目标管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行“公司-部门-岗位”的横向分解与“年-月-周”的纵向分解，结合《工作汇报与例会制度》，通过对工作计划执行情况的监督检查，以及工作目标的完成情况，对公司各个部门进行相应的绩效考核。
部门周计划/月计划——各部门根据部门内各岗位的《工作周报/月报表》，结合本部门的部门职责与公司目标要求，汇总整理后形成部门的工作计划与实施方案、步骤，以《工作周报/月报表》的形式按时上报公司绩效考核小组。
第一十六条目标计划制定与上报时间
公司年度战略目标——每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开的《公司年度目标研讨会》上进行讨论确定，确定后的公司年度战略目标在春节前的公司年会上进行正式公布。
绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。
第七节绩效得分与应用
第二十三条绩效考核采取倒扣分原则，即月初视为绩效考核满分。
第二十四条遵循奖优罚劣原则，绩效考核既有扣分项，又有加分项。
第二十五条绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分。
“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。
月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。
第二十六条根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置电网指标项、无限扣分项——
被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。
第五节绩效考核组织与职责分工
第一十八条成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作的最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任组员。
第一十九条绩效考核职责分工采取分级考核的方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对结果负责。
第二十条绩效考核小组职责分工及权限如下：
山东****有限公司
某公司绩效考核方案
（2016版）
之 渔 咨 询
第一章
第二章
第三章
第四章
第一章
第二章
第三章