管理者代表问答

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2010管代回答问题

总经理、管代审核问题及解答一、公司是什么时候建立ISO14001体系的？环境管理体系的方针、目标是什么？是通过什么的方式宣传到员工？1、环境管理体系是2010年4月份正式策划，4月份邀请南京方圆委专家进行了体系专业知识培训，5月份对原有的体系文件进行了修改完善并下发实施，9月底邀请南京方圆委专家以及总部管理三科2名体系专职人员对公司的三大管理体系模拟审核（重点环境管理体系）进行了指导帮助。

2、环境方针：遵守环境法律法规，控制与预防环境污染；综合利用资源能源，提高企业综合竞争力。

环境目标①降低综合能耗；②污水排放执行《水污染排放限值》（DB44/26-2001）第二时段一级标准；③烟气排放达到广东省珠江三角洲清洁空气行动计划要求；④噪声执行《工业企业厂界噪声排放标准》（GB12348-2008）Ⅲ类标准。

环境指标①标煤单耗<13.5kg/重箱；②PH：6-9，CODcr：≤90mg/L，SS：≤60mg/L，NH3-N：≤10mg/L，TP：≤0.5mg/L；③处理后SO2：≤500mg/Nm3，烟尘（粉尘）≤50mg/Nm3，氮氧化物≤700mg/Nm3 林格曼黑度：1级。

④厂界噪声昼间≤65Leq[dB(A)]，夜间≤55Leq[dB(A)]。

3、环境管理体系宣传的方式：一是进行内审员培训；二是各条线、部门对下发的体系文件组织进行学习贯彻；三是通过板报、横幅、撑牌等方式在厂区内宣传；四是通过内部审核、召开管评会等方式在全体干部员工中进行宣传。

二、自2009年外审以来体系方面所做的工作有哪些？1、对2009年外审提出的不合格项和观察项进行逐一整改，在整改的基础上，制订了2010年体系工作总体实施计划（包括体系内审、自查、管理评审、制度检查、培训等方面内容）。

2、今年9月30日召开了2010年管理评审会议，参加会议的有：管理者代表、行政班子领导、各部门负责人、部分内审员。

会议采用各部门对改进建议的集中讨论的形式，对公司目标指标管理方案进行调整和完善，对各部门提出了具体改进要求，确保体系的适宜、充分、有效性。

高层管理问答

一、分析能力1、觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。

A、逻辑80%+感觉20%。

逻辑使人能做正确无误的判断和行为。

但做为管理者，光逻辑还不够，管理本身是一门艺术，感觉也不一定什么坏事，艺术有时候就必须一定感情、感知，当然这些感觉也是建立在一定的信息数据基础之上。

B、为什么有这样数据结构，也是符合80、20的原则；C、在日常过程中，经常碰到人、财、物、产、供、销等方方面的问题，就以制造型企业为例：会经常谈到成本、品质、交期在日常管理过程中现场问题，这必须依据数据分析来找到工作改善方向与目标，形成改善措施与手段。

这必须用逻辑手段来得出科学结论，要形成战略战术，有时候就必须基于外部信息来做所谓感觉的判断。

这两者缺一不可，相辅相成。

2、举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。

请说说你做决定的过程。

产能提升需要配置设备和人员来解决交期问题；A、首先我想到的时候，为什么现有的人员无法提升产能，是不是计件薪酬的机制上没有很好发挥员工工作积极性；通过设备动作、物料、物流、人员技能上调研确定的确是没有太多提升空间，就考虑人员配置和设备配置B、在设备配置首先考虑其自动化，是否要可以取代一定的人力成本和效率提升；考虑设备性价比如何，投入后的产出效益如何。

C、确定要投入，召集关键人员进行会议讨后，提出修正完善的综合意见。

最后形成报告，报上级领导裁决。

3、如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？A、当然我会综合我过去的工作经验和现在所具备的能力来衡量新职位的工作职能、职责要求是否匹配，找出短板所在，考虑会用多长时间来弥补；B、清楚了解这个行业前景和现在市场份额与将来成长；C、了解企业法人对企业经营的理念、对企业发展战略、战术是否与自己职业生涯价值取向一致；D、了解企业当前人才结构布局和基本管理流程状态，以便帮助做出接受这岗位切入点；4、你为什么干这一行，而不干其他行当呢？A、当然首先是做自己熟悉的行业，这有利于事半功倍，少走弯路，切入岗位状态快；B、职生涯发展，也分几个阶段，年轻时适当过渡几个企业可沉淀和积累不同企业管理模式与不同产品市场；到后期就必须找准自己的行业定位和职业生涯定位。

质量体系外审中有关提问管理者代表的问题

外审中有关提问管理者代表的问题：（参考）1、为什么要搞认证？你认为认证有什么作用？①通过引入ISO9000的管理模式来提升公司管理水平、产品和服务质量，从而提高市场竞争力。

②作用：有利于公司管理绩效的提高；更容易得到市场和顾客的认同；可以在公开媒体上宣传其认证资格，有利于提高市场形象；能够在项目招标中获得某种优势；可以提供对产品和服务质量的承诺，从而为其带来更多的顾客，扩大其市场份额；使公司的各项管理工作得到持续改进；有利于开发国际市场。

2、你认为标准中对领导有何要求？承担什么职责？①主要体现在：对企业领导作用的要求，对企业领导技能的要求及对企业领导方式的要求等方面。

②管理者代表承担职责：a）代表总经理负责按管理方针建立、实施、保持和改进管理体系所需的过程，就管理体系充分性、适宜性和有效性向总经理负责。

b）代表总经理负责公司管理体系文件的贯彻实施，组织策划公司管理体系内部审核，并向总经理报告体系绩效和改进需求。

c）确保在公司内提高员工满足顾客要求和环境保护的意识，并采取措施实现承诺。

d）公司程序文件的批准发布。

e）筹备管理评审，即公司经济运行分析会。

f）代表公司就本公司管理体系有关事宜与外部方进行联络。

3、管理评审是什么概念？你怎么做？符合标准要求吗？①管理评审的目的是为了确保体系持续的适宜性、充分性和有效性。

其含义是由公司总经理就公司方针和目标，对质量、环境管理体系的适宜性、充分性和有效性进行的正式评价，公司管理评审通常是以年度经营分析会的方式召开的，分级进行，即公司管理评审、各子分公司管理评审。

管理评审是确保资源计划实现的重要环节，应符合质量、环境管理体系中管理评审条款的规定，做到有程序、有计划、有报告和改进措施，促进公司年度方针目标的实现。

②对年度资源计划的评审，看目标是否适宜、资源配置是否适当等，能否确保实现。

③基本符合。

4、你认为体系当前主要存在的不足？针对不足你打算怎么办？5、你认为体系运行到目前你最大的困难是什么？最大的收获和成效是什么？6、对方针的理解？目标是什么？有哪些收获？①集团管理方针及理解：夯实管理基础增强顾客满意安全环保高效守法诚信经营推动技术进步突出过程管控持续改进创新促进产业发展管理方针阐述：夯实管理基础：借鉴和引进先进的管理工具，提高管理的规范性、先进性和科学性，在未来五年，必须持续或不断地强化公司的基础管理，这是企业发展的前提和保障。

实用文档之IATF16949 外审可能会问最高管理者的问题 (Questions to TOP)

实用文档之"IATF16949审核可能会问到最高管理者（也有可能是管代）的问题"1.公司的经营计划；The company's business plan;Yes, we have for year 2017 and 2018.2. 公司的经营计划是如何编制的（制订计划的依据）？质量目标有没有考虑到计划中？根据总公司的规定？根据过往的实际、行业的水平、市场的需求等参考要素，包含质量目标（如：内部质量成本）2.What’s the company's business plan based on? IF The company's business plancomtain quality objectives?According to the regulations of the general company? The quality objectives (such as internal quality cost) are included in the reference elements of past reality, industry level, and market demand.3. 公司的相关方有哪些？具体有什么要求和期望？如何满足相关方的期望？我司进行过相关方识别评审活动，详见《相关方与期望要求识别表》、《相关方需求与期望评审表》What are the needs and expectations of company's interested parties? What are the specific requirements and expectations? How to meet the expectations of the parties concerned?How to meet it?We have conducted relevant party identification and review activities, including the relevant party and expectation requirements identification form, the relevant party's requirements and expectations assessment table.4. 如何理解公司的环境（介绍一下）？How to understand the environment of the company?我司进行过公司环境分析详见SWOT分析。

5S管理的35个问答

5S管理的35个问答1问：推行5S管理工作从哪里开始？答：因企业具体情况而异，最好能从投入少量的资金和人力整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与“5S管理活动”的距离，使全员都很乐意的参与5S行动。

2问：在推行5S管理活动中，有没有先后顺序？答：有，而且严格要求按步骤推行。

没有推行第一个“S”整理时，推行不好第二个“S”整顿，从内容可清楚有要求。

3问：5S管理推行组织的成员需要什么样的素质、水平、观念？答：5S管理推行组织负责人要有威信，对5S管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行部门的主管，外加善于沟通的干事及文员。

4问：如何轻松、愉快地推行5S管理活动？答：这不是一件轻松、愉快的事情，刚开始时是十分艰苦的；但顺畅之后工作会更轻松。

5问：是否对现场员工一定要看得很紧？答：否。

划分责任区经常性检查，通过一些多层次的考核来约束员工的行为。

6问5S管理活动能否覆盖企业所有的管理？答：全员都要参加5S管理活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S管理活动覆盖了企业所有的管理。

7问：5S管理活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，应如何才能保证其顺利发展？答：1、将5S变成企业文化。

2、组建监督小组，定期检查，几层检查方法，类似于麦当劳模式。

3、请第三方顾问公司来定期检查和辅导。

8问：听说还有“6S”、“7S”？答：是的。

有些企业在5S管理的基础上，根据自身生产特点，将安全（SAFETY）单独提出，成为“6S”。

有些将节约、服务等加以提出，成为“7S”，“8S”。

不过，基础的东西仍然是5S。

9问：5S管理活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？答：5S管理活动本身是一项长期的工作，靠一点一滴积累起来的，开始时应该投入较多的精力，使5S管理活动的推行取得更加满意的效果。

10问：5S管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突？答：完全没有冲突，还可以促进ISO9000更加完善。

管理学经典问答题解析

管理学经典问答题解析1．管理及其性质.★答：管理就是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

管理的性质：（１）管理的二重性，就是自然属性和社会属性.马克思关于管理二重性的理论认为，管理有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；也具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

（２）管理的科学性，是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。

（３）管理的艺术性，就是强调管理的实践性.强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

2．组织与外部环境的关系。

答：外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。

组织与外部环境间的关系表现为两个方面：（1）社会环境对组织的作用。

表现为A．社会环境对组织具有决定作用.B．社会环境对组织具有制约作用.C．社会环境对组织具有影响作用.（2）组织对环境的适应。

组织对环境的适应有两种基本的形态:一是消极、被动的适应;二是积极、主动的适应。

任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。

3．人际关系学说的内容。

★答：梅奥从霍桑实验中得出三大结论，构成他“人际关系学说”的主要思想：（1）、认为职工是“社会人”，而不是“经济人”。

（2）、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

(3）、企业存在“非正式组织。

“正式组织”中以效益逻辑为重要标准，而“非正式组织”中以情感逻辑为重要标准。

4．企业再造理论。

★答：1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》一书，提出企业应对市场变化的新方法—流程再造，引起世界企业界的轰动。

“企业流程再造”的目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

“企业流程再造"强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革.5．泰罗的科学管理理论。

IATF16949外审可能会问最高管理者或管代的问题

IATF16949外审可能会问到最高管理者（也有可能是管代）的问题及参考答案1.公司的经营计划；有的，我们有2018年的和2019年的经营计划（详见经营责任制白皮书）。

2. 公司的经营计划是如何编制的（制订计划的依据）？质量目标有没有考虑到计划中？根据总公司的要求、客户的要求、根据过往的实际、行业的水平、市场的需求等参考要素，包含质量目标（如：内外部ppm目标）3.如何理解公司的环境（介绍一下）？我司有商业计划，其中就有经营总结与回顾，涉及了公司的环境等。

4. 公司面临哪些风险和机遇？针对这些风险和机遇有没有制订什么措施？我司有商业计划，我司进行过风险和机遇评审活动，针对风险和机遇制作了经营思路和策略等。

5. 公司为达成目标，制订了什么样的激励措施？有没有对目标进行定期的评审？人力资源部制定了一系列的员工激励措施来促使公司目标达成，我们每月会回顾KPI指标的完成情况。

6. 公司的客户有哪些？这些客户的特殊要求是什么？如何获取客户的特殊要求？如何将客户的要求转化为公司内部的要求？公司主要的客户是北汽新能源，上海郡正，上海大郡和苏州凯博。

客户的特殊要求从质量协议，技术要求和合同等获取。

每个部门对相关的客户要求进行审阅和转化。

7. 组织的质量方针是什么？是如何制定出来的？制定的依据是什么？有书面的质量方针吗？是否沟通到组织的全体员工吗？我司的质量方针是：通过一流的设备、一流的管理、一流的员工，努力向我们的客户提供能充分满足其要求的一流的产品和一流的服务。

制定依据公司的愿景以及集团总部给予的要求。

我司会对全体员工进行质量方针宣贯。

8. 组织的质量目标有哪些？是否包含组织总目标？各职能部门目标和各个层级的目标？制定质量目标的依据是什么？目标是否可以测量？制定的质量目标是否在期限内达到？制定的质量目标是否符合顾客的期望？外部质量目标：零公里PPM值。

内部质量目标：质量损失率，各车间质量损失率和一次交检PPM，生产过程报废率，检验（装配）合格率，成品返修/报废成本率，来料合格率，各关键部件过程中PPM（铝铸件，转轴，定转子冲片，旋变，磁钢），生产过程报废率等。

EHS知识问答

1、什么是EHS管理体系？EHS的含义是什么？答：EHS管理体系是环境管理体系(EMS)和职业健康安全管理体系(OHSMS)两体系的整合。

环境、职业健康安全管理体系，简称EHS管理体系，EHS是环境Environment、健康Health、安全Safety的缩写。

2、为什么要建立推行EHS管理体系？答：建立推行EHS管理体系的目的就是保护环境，改进我们工作场所的健康性和安全性，改善劳动条件，维护员工的合法利益。

它的推行和实施，对增强工厂的凝聚力，完善工厂的内部管理，提升工厂形象，创造更好的经济效益和社会效益将起到极大的推动作用。

3、什么是EHS方针？其作用是什么？答：EHS方针是企业对其全部环境、职业健康安全行为的原则与意图的声明，体现了企业在环境、职业健康安全保护方面的总方向和基本承诺。

因此可以说EHS方针是企业在环境、职业健康安全保护方面总的指导方向和行动原则，也反映最高管理者对环境、职业健康安全行为的一个总承诺。

EHS方针也是企业环境、职业健康安全领域一切活动的驱动力，涉及到全体员工和其他相关方，每位员工应理解并遵照执行。

一个积极的、切时可行的EHS方针，将为企业确定环境、职业健康安全管理方面总的指导方向和行动准则，并为建立更加具体的环境、职业健康安全目标提供一个总体框架。

4、EHS方针的三个承诺分别是什么？答：一是对遵守适用EHS法律、法规及其他要求的承诺；二是对持续改进的承诺；三是对事故预防、保护员工安全健康的承诺。

5、什么是EHS管理体系的目标指标和管理方案？答：EHS管理体系的目标指标是针对重要的环境因素、重大的危险因素或者需要控制的因素而制定的量化控制指标。

目标指标可以是保持维持型的指标，如，控制年度工伤率在千分之几以下。

也可以是改进提高型，如，将某种资源的利用率提高多少个百分点。

管理方案是指实现目标指标的具体行动方案。

6、什么是管理评审？什么是EHS管理体系内部审核？答：管理评审是指单位的最高管理者应依据自己预定的时间间隔对体系进行评审，以确保体系的持续适宜性、充分性和有效性。

5s管理的50个问答

5S管理的50个问答1问：在推行5S管理活动中，切入点在哪里？答：因企业具体情况而异。

笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S管理活动"的距离。

另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。

此两家企业的5S管理活动均取得巨大的成功。

2问：在推行5S管理活动中，有没有先后次序？答：有，并且按步骤推行是非常重要的。

反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至半途而废。

按步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。

3问：推行5S管理一般有3种方法：自己组织学习、推行；请人讲课，自己推行；全程请顾问师辅导推行。

对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，往往5S管理活动难以实施得很好，此种矛盾应如何解决？答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S管理活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。

此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的。

出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。

4问：5S管理推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？答：事务局负责人要有威信，对5S管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。

5问：如何轻松、愉快地推行5S管理活动？答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。

谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使5S管理活动的推进相对顺利。

6问：有何快捷、行之有效的方法推行5S管理活动？答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要根据企业具体情况选用合适的方法及步骤。

管理学问答题.doc

一、管理活动与理论1明茨伯格认为管理者应扮演的角色:管理者扮演着十种角色，可被归入三大类：人际角色（代表人、领导者、联络者角色）；信息角色（监督者、传播者、发言人角色）；决策角色（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者角）。

2卡茨研究认为管理者应具备的技能：管理者应具备三类技能：技术技能（管理者''运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）；人际技能（“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力）；概念技能（“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”）。

3亚当斯密why认为分工是增进劳动生产力的重要因素：1分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能2可以减少劳动者的工作转换，节约时间3可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一种特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

4泰罗的科学管理理论内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离O5巴纳德认为经理人员的主要职能：1 建立并维护一个信息系统2促使组织中每个人都能做出贡献3明确组织的目的。

6巴纳德认为组织存在和发展的必备条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。

7非正式组织：企业成员在共同的工作过程中，相互之间必然产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，成为非正式组织。

它以独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。

8系统分析的一般步骤：1确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标任务；2把研究对象视为一个整体、一个统一的系统,然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标的相互关系和相互影响；3寻求完成总体目标以及各个局部任务的可供选择的方案；4对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；5实施组织所选的方案。

9所有权与管理权分离对管理的意义：首先，独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认,管理不仅成为一种活动，还成为一种职业。

职业经理人管理知识问答

职业经理人管理知识问答一、问题:请以自身感悟及总结，说明何谓管理？管理的高度到底是什么？在你心目中他有形状吗？如果管理可以分成几重境界的话，你会把他分成哪几重？而你又在哪一重境界？请出示您的客观理由？另请说明自己后续发展提升的过程又将如何设置？如何达成自我终极目标?回答:管理：管人性，理人心，通过系列的工具和策略使资源利用最大化，提升企业整体价值；管理的高度：无为而治，有为而作；管理：无形无色有体验和感受管理的境界：1、先做事后做人2、边做人边做事3、多做人少做事4、只做人不做事本人归属：多做人少做事的阶段原因：向投资提交业绩、向合作伙伴提交目标，向组织团队提交成果。

个人发展：学历进阶—人脉扩张—海锦式吸收—实践与运用—总结分析—提练与精进—自成体系二、问题:我们都说人无完人，在事业生涯中，企业家、商人、职业经理人这三种角色，一直以来相互制约，相互转换及相互平衡；那么在你的心目中，您是如何严格识别的？他们的优劣势到底在哪里？如果让你现在就自我现状去找一学习榜样，你会找谁开哪些药方呢？请说明自己的逻辑！回答:企业家定位：通过平台最终使企业成为“大家”的企业。

对股东、员工、客户、社会均有贡献；商人定位：通过商业机会来获得自身欲望满足的个体；职业经理人定位：为投资者实现组织经营业绩的发动机；学习榜样：企业家开药方对象：企业家1、药方：商业组织四维贡献平衡度分析（根据不同企业四个维度现实当中不同的现状来实施）开药方步骤：调研—诊断—分析—提交初步方案—共同研讨—方案调整—方案试运行（1-3个月）—完善与修订—形成正式方案运行。

三、问题:我们说管理的核心是人，所以人力资源被提升到了一个很高的高度，但很多人却不知如何打造这种高度？都希望从人的角度上找绩效，但往往又事与愿违！请你从人的角度深刻谈谈你对HRM的管理及认知，特别是绩效管理这一块，针对小中大型企业有什么好的实操性的建设性意见？而相对HMR部门，绩效量化最难，能否简单提列HR五大成本（取得、维护、发展、激励、离职）绩效量化步骤及方式？并保证其客观度？简单直接就好，提列核心关健点回答:HRM管理认知：买人，造人，卖人对中大型企业绩效管理实操性建设意见：1、定基调2、建文化3、进阶式4、熟业务HR五大成本：获取：招聘成本维护：关系成本发展：培训与开发成本激励：薪酬及福利成本离职：重置成本、非负传播成本（隐性）绩效量化方式：从时间、数量、质量、成本四个维度去操作；绩效量化步骤：历史数据作为基础的绩效指标的基准四、问题:条条大路通罗马；作为职业经理人，我想听一下你关于对企业内部管理运作的逻辑，请你从纵向管理、横向财务、品质、人资、ERP、营销的角度分别深谈一下，你是如何看待企业的系统运作的？如果让你担当企业总经理，你在过程中又是如何融合这些纵横向系统的，请直接提列核心观点，并说明这样做的理由？回答:找到企业内部价值链：1、核心业务链（纵向业务的关键环节）2、关键管理链（品质、人资、营销、财务）3、支持服务链（ERP、U8、专业的信息数据系统）五、问题:有人说其实做公司很简单，难的是做品牌（产品要好，营销要到位，人也要适得其岗），中国能做出一个好的拿得出手的品牌不容易，故我想请你从品牌操作的务实角度谈一下做好一个品牌到底要具备哪些必须因素？才能保持品牌的长期张力？如果反映在内部管理，在设计研发及营销两个部门，你认为在品牌的操作角度上，如何界定实操绩效指标，指标为何？权重又应如何区隔？过程有哪些核心关健点控制，可以预防部门内耗,以及达成品牌阶段期望值？请直接对接提列核心点回答:（一）品牌具备的核心要素：1、知名度（“海、陆、空”传播与推广）2、影响力（通过市场份额来体现）3、生命力（通过多样化的产品来承接）4、张力（定期创新传播渠道和方式）（二）设计及营销两个部门对品牌的影响1、设计彰显品牌个性2、营销找到欣赏品牌个性的消费者根据不同的推广阶段来分别界定绩效指标A、品牌初推期：设计：70%、营销：30%B、品牌中等认知：设计：50%、营销：50%C、品牌高等认知：设计：30%，营销：70%六、问题:何谓现场？何为现场管理？作为生产及营销现场管理，你会重视其中哪些动态因素？并订立哪些现场指标，作为过程控制依据？如果单就生产现场团队早会而言，要想把早会打造成有激情，愿分享，勇担当的效果？你有没有信心在1个月之内让不好的员工勇于担当，自发在团队面前检讨不足？如果有，那么过程中你又会产生哪些优秀的操作技巧及艺术性手段呢？请说明这样做的逻辑！回答:现场：事情发生的第一线现场管理：对发生事情第一线的人、物、钱的动态管理；生产现场：人、机、物、法、环的动态观察与调整；营销现场：人、资源、方式的动态检验与观察打造卓越早会的思路：1、造物先造人，造人先造已；2、领导者：身先方以率人，律已方以服人；3、在早会当中设置一个“分享有礼”环节；4、执行别人之前，先执行自己；5、管理者要做到自我教育、自我批评、自我领导、自我执行，从而引发团队成员实现自发行为；七、问题:请提列在你心目中，最客观的管理定律3-5个；最客观及实操的管理工具3-5个，最常用的管理手段及理念3-5个；自我总结之5个管理格言；并概要性说明你的理由？现在很多人都喜欢中性理论，且呼声一直居高不下，这种理论很有高度但恰恰最不实在，作为您是如何看待这个过程的？另外以欧美、日台、民私企为据，并结合中国国情及绩效导向为牵引，畅谈一下你的观点与认知？回答:（一）管理定律：1、人脉价值相嵌理论2、墨菲定律3、鲶鱼效应（二）管理工具：1、BSC（战略执行工具）2、OADS（组织整体执行工具）3、组织管理4、绩效管理（三）管理格言：1、造物先造人，造人先造已注解：自己是一切的根源；2、目标明确、责任清楚、权利适当、成果丰富注解：看得见不会乱跑，担得清能够全力，用得好会推动，成果多有价值；3、管人靠制度、绩效靠人才，利润靠经营。

三体系常问最高管理者的几个问题及参考答案

三体系常问最高管理者的几个问题及参考答案1. 公司的发展史和生产经营状况：2. 总经理职责和管理者代表的职责：1）总经理职责：①向公司全体员工传达满足顾客和法律法规的重要性。

②制订了公司的一体化管理方针。

（本公司一体化管理方针）③批准了公司的质量目标、环境和职业健康安全目标、指标和方案。

（本公司质量目标、环境和职业健康安全目标、指标和方案）④主持了管理评审。

（何时进行的管理评审，评审输入的内容包括哪些）⑤为公司三标一化管理体系的建立和实施提供了哪些人、财、物资源？⑥对质量、环境和职业健康安全管理体系进行了策划（附体系实施计划表），以满足体系运行的要求。

⑦在对质量、环境和职业健康安全管理体系的变更进行策划和实施时，如有组织机构、产品发生变化或有新扩改建项目时，组织各部门对变更部分进行评审，确保一体化管理体系完整性。

2）管理者代表职责：①建立、实施和保持本公司的一体化管理体系。

②向总经理报告一体化管理体系业绩、环境绩效、安全绩效和任何改进的需求。

③确保在整个公司内提高满足顾客要求、环境保护和职业健康安全的意识。

④并就本公司的一体化管理体系进行了与顾问公司、认证机构、政府机构等的外部联络工作。

3. 一体化管理方针和目标形成过程及其含义：公司一体化管理方针和目标：（方针和目标内容）一体化管理方针与公司的总体经营方针相适应、协调，一体化方针是本公司经营方针的一部分。

大力宣传一体化管理方针，并不断进行评审，以保持适宜性。

4. 资源配置情况：资源一般包括人员、供方、信息、基础设施、工作环境、和财务资源等的配置。

5. 内部沟通情况：1）沟通的内容是一体化管理体系的过程及有效性保障，包括一体化管理体系的要求、质量目标、环境和职业健康安全目标、指标和管理方案的完成情况以及实施的有效性、各部门的体系运行工作控制情况。

2）在不同的职能部门之间、不同层次人员之间建立了纵向和横向的联系，沟通与一体化管理体系有关的各种信息，相互了解、相互信任、相互理解，达到全员参与的效果。

管理者代表试题

管理者代表岗位专业知识试题应聘日期_____________ 应聘职位_____________ 姓名______________ 分数______________一、填空题（每空1分，共30分）1、质量管理体系包括一阶文件：质量手册、二阶文件：程序文件、三阶文件：作业指导/检验规范、四阶文件：表单/质量记录。

2、环境污染源一般有：向水体排放物、向空气排放物、噪音和物料资源\能源等.3、ISO是国际标准化组织的英文简称。

4、ISO9001:2000以过程为导向的模式引入了三个重要概念：过程、输入、输出。

5、ISO14001国际标准中最重要的两个定义是：持续改进、污染预防。

6、写出ROHS指令中的六种有害物质及其限量为：铅 1000PPM、汞 1000PPM、六价铬1000PPM、多溴联苯1000PPM、多溴二苯醚 1000PPM、镉100PPM7、环境因素的三种状态：正常、异常、紧急，三种时态：过去、现在、将来。

8、完整的审核依据是：ISO9001/14001、公司体系文件、法律法规、客户要求/标准。

二、不定项选择题（每小题2分，共20分）1、内部质量审核员需具备的条件：（A、B、D）A、经过培训合格，取得证书B、持有公司聘任书面文件C、随意抽调几名课长执行D、与被审核工作无直接责任2、必须采取纠正措施要求的项目有：（A、B、C、D）A、客户退货B、内部审核提出的纠正措施要求C、管理评审提出的纠正措施要求D、客户满意度低或客户投诉3、ISO14001是由哪一个委员会建立？（C）A.ISO/TC176B.ISO/TC227C.ISO/TC207D.ISO/TC2764、环境方针必须：（A、B、C、D）A.由总经理制定B.包含对污染预防的承诺C.公司每个人要了解D.确定目标制定的框架5、欧盟的RoHS指令中所要求管制的六大项化学物质不包含下列哪一项？（A）A.砷AsB. 铅 PbC.汞 HgD.多溴联苯PBBE.多溴二苯醚 PBDE6、哪一个指令与废电子电器设备回收再利用相关？（B）A.OECDB.WEEEC.TCO’99D.RoHSE.SS002597、以下属于相关方的是：(A、B、C、D)A.总经理B.认证公司C.本公司员工D.客户8、ISO9000族标准就是由哪个委员会建立的？（A）A.ISO/TC176B.ISO/TC227C.ISO/TC207D.ISO/TC2769、ISO14001对文件的要求与ISO9001不同的是：（A）A.文件的定位B.失效文件的管理C.定期的评审D.适当岗位得到适当的文件10、外部审核包括：（A、B、C）A.客户对我们的审核B.我们对供货商的审核C.认证公司对我们的审核D.自己对自己的审核三、判断题（每小题2分，共10分）1、内部质量体系审核每年只需安排一次，针对一两个部门即可。

管理层审核提问列表

1.介绍一下公司的基本情况，包括组织机构、人员等。

2.本公司是否已建立了文件化的质量管理体系并加以实施和保持下去？3.请总经理谈谈，为使公司质量管理体系正常运作，本公司建立了哪几个大的过程？4.公司确定了什么准则和方法来控制这几个大的过程，以确保其有效运行。

5.公司选择了哪些外包过程？对这些外包过程如何进行控制？4.1质量管理体系总要求1. 请问公司建立文件化的质量管理体系，都包括哪些文件？2. 本公司共编制了多少个程序文件？其中哪几个程序文件是ISO9001:2000标准要求必须编制的？4.2.1文件要求总则1.本公司编制的《质量手册》的主要内容是什么？是纳入了程度文件的内容还是对程序的引用？2.本公司的《质量手册》是否符合了GB/T19001-2000标准的全部内容？如有删减，删减了什么内容，为什么删减？3.本公司《质量手册》是谁编制？谁审核？谁批准？4.《质量手册》中各过程的描述是符合本公司产品的特点？5.《质量手册》是否经评审？有不适宜的地方如何进行修改？4.2.2质量手册1、是否向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性,采取何种方式？2、是否制定了公司的质量方针和质量目标？3、总经理是否确定了资源的需求并提供了充分的资源？5.1管理承诺1、总经理通过什么方式来了解顾客的需要和期望（包括顾客明示的和隐含的需求和期望）？2、为了满足已确定的顾客需求和期望，公司是否已将这些需求和期望转化成对产品、过程和质量管理体系的要求？4.1质量管理体系总要求1. 质量方针的内涵中是否包括了对满足顾客和法律法规的承诺，也有持续改善质量管理体系有效性的承诺？2. 通过什么方式宣传公司的质量方针，使全体员工都理解和熟悉公司的质量方针？3. 公司是否通过评审和修改质量方针，使其保持持续的适宜性？4.2.1文件要求总则1.质量目标的制定是否依据质量方针的总体原则来制定？2.质量目标的内容是否包括对产品质量的要求，并且是可以测量的？3.质量目标是否已分解到公司各有关职能部门，在各部门建立质量目标？4.2.2质量手册1.为了满足质量目标以及本标准4.1质量管理体系总要求，总经理是否进行了质量管理体系策划工作并形成了文件？2.公司是否针对产品、项目或合同的要求编制了质量计划？3.公司是否确定并提供充分的资源以实现质量目标的要求？如人、财、物三方面的资源。

质量管理173个问答

质量治理173 个问答1、真正质量特性和代用质量特性有何区不?直接反映顾客对产品期望和要求的质量特性称为真正质量特性；企业为满足顾客的期望和要求，相应地制定产品标准、确定产品参数来间接地反映真正质量特性称为代用质量特性。

例如：汽车轮胎的使用寿命是真正质量特性，而其耐磨度、抗压和抗拉强度等则是它的代用质量特性。

可见，真正质量特性是顾客的期望和要求，而代用质量特性是企业为实现真正质量特性所作出的规定。

2、质量环有什么特点?(1) 质量环中的一系列活动中一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进。

(2) 质量环不断循环，每通过一次循环，就意味着产品质量的一次提高3、阻碍产品质量的四个方面是什么?(1) 市场调研质量。

(2) 设计质量。

(3) 符合性质量或制造质量。

(4) 使用质量或售后服务质量。

4、质量检验时期进行检验把关有什么缺点?(1) 缺乏系统的观念，责任不明，一旦出现质量问题容易扯皮、推诿。

(2) 在生产过程中缺乏预防，一旦出现废品，确实是“既成事实”，一般专门难补救。

(3) 要求对成品进行百分之百的检验，而百分之百的检验并不等于百分之百的准确，而且在大批量生产的情况下如此做在经济上是不合理的，关于某些产品来讲，这种检验在技术上也是不可能的，或毫无意义的。

5、质量治理时期进展到全面质量治理时期有什么背景?20 世纪50 年代以来，生产力迅速进展，科学技术日新月异，社会经济、文化方面进步专门快，出现了许多新情况，这些新情况确实是质量治理进展到全面质量治理的背景。

具体的有：(1) 人们对成品的要求更高更多了。

过去只注重产品的性能；现在，又增加了耐用性、可靠性、安全性、经济性等要求。

(2) 在生产技术和企业治理中广泛应用系统分析的概念，把质量治理看成处于较大系统中一个子系统。

(3) 治理理论又有了新进展，其中突出的一点是“重视人的因素” 、“参与治理”，强调依靠职工搞好治理。

(4) “爱护消费者利益”运动的兴起。

管理处经理工作经典问答手册

管理处经理工作经典问答手册管理处经理工作经典问答手册提要：当管理处内两名管理人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告更多精品保安1．当与开发商合同条款、管理处前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。

如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。

2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

2．当管理处员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。

3．当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。

一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

4．当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个管理处明白规则。

5．当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

6．当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

7．当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因：1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。