航天某研究所绩效管理改进研究
基于Y研究所“事业部制”变革的绩效考核激励方式研究
基于Y研究所“事业部制”变革的绩效考核激励方式研究作者：蒋英琦来源：《管理学家》2020年第03期[摘要] 为落实中国航天科工集团发展战略和规划目标，坚持深化改革，提升科研生产效率，Y研究所通过开展“事业部制”组织变革，打破原有的直线职能制管理模式，持续提升研究所的竞争力、创新力和抗风险能力。
在管理变革过程中如何激发事业部人员的工作活力成为重要的研究课题，文章重点围绕“事业部制”变革下新型绩效考核激励方式开展研究。
[关键词] 人力资源事业部制绩效考核激励机制中图分类号：C962 文献标志码：A面对国际军事竞争日趋激烈，战争形态加速向信息化战争演变，信息对抗能力已成为我军装备能力体系建设的重点方向。
在此背景下，军工系统有关单位纷纷进行转型升级，中国电子科技集团先后组建电子对抗子集团、通信子集团，中国船舶集团组建电子信息与对抗研究院进行产业布局。
在新形势变化下，Y研究所积极做出了组织架构调整方案，探索实行“事业部制”管理模式，推进新型“种子”业务快速成长，打造所内新的经济增长点。
一、“事业部制”发展历程事业部是企业内部根据不同产品线、地域、细分市场或职能所组建的利润中心，事业部采用利润中心的核算模式使事业部成为虚拟公司，从而可以对事业部采取模拟公司化的运营与管控。
事业部最早应用于美国的通用汽车公司，由时任通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，是一种高度集权下的分权管理体制。
斯隆的这一举措促使通用汽车公司内部管理获得了很大的成功，成为实行企业事业部制的典范。
因此，事业部制又称“斯隆模式”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
二、Y研究所“事业部制”考核激励方式Y研究所选取的事业部试点单位均为近年来新成立的部门，主要围绕我军未来装备发展的重点领域、普遍具有发展潜力大、盈利能力强的特点。
激励的核心是职业发展机会——航天研究所员工激励问题的思考与对策
定义 凸现了激励在 人力 资源管理 和 社会 保 障制度 等 瓶 颈是 航 天 研 凭 关 系” ，政 策 的 负激励 影 响 较 大； 三是 在 “ 为 贵 ” 、 “ 和 抹 “ 想 ”和 “ 思 文化 ”的影 响下 ，
中的重要地位 与作用 。航 天研究所 究 所员 工 激励 面临 的最 大难 题 。
航 天 研 究所 属 于 事业 单 位 ，
四是 事业 单 位 的工 资 体 系 、
是 中 国组 织 体 系 中最 具 特色 、非
二 是 职 称 评 定 、员 工 晋 级 福 利政 策 主要 取 决 于职 位 、职称
圜巫 田 盈
航天工业管理 ｌ ７ ２
部 门 的位 置 ，而 非 岗位 的绩效 ，
以 上 五 个 方 面 ， 从 职 业 程 中面 临 的 问题 ，需要 我 们对 激 业 机会 。最值 得关 注 的是 ，职业 薪 酬 基 础 、绩 效 评 价 、激 励 方 题 的本质与核心。 法 等 不 同 侧 面 概 括 了航 天 研 究
所 员 工 激 励 过 程 中 面 临 的 现 实 个 客 观 的存在 。关 于激 励 的研 究 业发 展机 会被 列 为驱 动 中国企 业 问 题 。 这 些 问 题 归 根 结 底 是 岗 也 是伴 随着社会 、经济 甚 至历 史 员工敬 业 度 的首要 因素 ，其表 明
二、对员工激励的再认识
并 重 ，从 单 纯 的货 币 （ 或物 质 ）
拓 展到 了薪 酬 、福 利 、工作 与生
解 决 航天研 究 所员 工 激励 过 活 、绩 效 与认 可 、个人 发展 与职 励 问题 再分 析 、再认 识 ，寻找 问 发 展机 会被 提 到 了重要 的地 位 。 对 此 ，２ ０ 年 中 国最 佳雇 主评选 ０７ 只要 有人 存 在 ，激励 就是 一 结 果 （ 威特 ）也 得 到验证 ：职 翰
绩效管理指标改进案例分析
绩效管理指标改进案例分析在现代企业管理中，绩效管理是一项关键任务。
通过制定合理的指标体系和有效的绩效管理方案，可以促进员工提升工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
本文将通过一个案例分析，探讨一家企业在绩效管理方面的改进经验，并提出一些建议。
案例背景：某IT公司某IT公司是一家专注于软件开发和互联网应用的企业。
在过去的几年中，这家公司虽然得到了一些成功，但是也存在一些绩效管理方面的问题。
通过调研和分析，公司发现员工的积极性与激励机制的关系密切相关。
因此，公司决定对绩效管理指标进行改进，以激发员工的潜能。
问题分析：绩效管理指标的单一性在过去的绩效管理指标体系中，公司主要关注项目完成的质量和进度。
这种指标虽然能够反映员工的工作能力和效率，但对于员工的个人发展和激励不够关注。
由于员工个体差异的存在，单一的绩效指标无法全面评估员工的绩效。
改进方案：多维度绩效管理指标公司决定改进绩效管理指标，引入多维度的评估体系。
除了项目质量和进度外，考虑员工个人目标的实现情况、自我学习和发展能力、团队合作精神等方面。
通过引入多维度指标，公司希望能够更全面地了解员工的绩效，提供个性化的激励和发展机会。
改进步骤：需求分析、指标设计、培训和实施为了确保改进方案的有效性，公司提出了以下步骤：1. 需求分析：在改进方案之前，公司进行了员工需求分析。
通过调研和问卷调查等方法，了解员工对绩效管理的期望和需求。
这些需求成为改进方案的基础。
2. 指标设计：根据需求分析的结果，公司制定了一套符合实际情况的绩效管理指标。
这些指标覆盖了项目管理、个人发展、团队合作等方面，以更准确地评估员工的绩效。
3. 培训和实施：为了确保员工能够理解和适应新的绩效管理指标，公司组织了培训和沟通会议。
员工通过学习和交流，对新指标有了更深入的理解和认同。
随后，公司开始实施改进方案，并定期进行评估和调整。
改进效果：员工积极性和团队合作的提升经过一段时间的实施，公司的绩效管理方案改进取得了显著效果。
航天科研单位绩效考核体系探讨
Ｋｅ ｏ ｄ Ａ ｔ ｎ ｕｉ ｃｅ ｔｉ ｅｅ ｒｈ ｄｐ ｒｍｅ ｔ Ｐ ｒ ｒ ｎ ｅｅ ａｕ ｔ ｎ ｙＷ ｒ ｓ ｓｒａ ｔ ｓｉｎｉｃ ｒｓａｃ ｅａｔ ｎ ｅ ｏｍａ ｃ ｖ ａ ｏ ｏ ｃ ｆ ｆ ｌ ｉ
１ 前 言
近几年随着 国家对航天事业 的重视 ， 天科研 航
不 够
科研单位人力资源管理水平增长缓慢相当大程度上
要归根于绩效考核体系 的滞后 ， 多数航天科 研单位 还仅仅停 留在对职工绩效进行简单的评价 ， 即传统 的绩效评价阶段 ， 而缺乏一个完善的绩效考核体系。 因此要想改变航天科研单位人力资源管理水平相对 落后的状态 ， 建立一个完 善的绩效考核体系起着至
关重 要பைடு நூலகம்的作用 。
航天科研单位绩效考核存在 的问题根源在于观
念的问题 ， 这个问题不仅存在 于普通的职工 ， 就是在
部分中层领导、 至高层管理人员 中都存在理念上 甚 的差距 ， 还没有完全从 传统 的人事管理转变到人力 资源 的管理 上来 。
除了绩效考核理念落后 以外 ， 还有～个重要 的
Ａｂ ｔａ ｔ Ｔ ｉ ｐ ｐ ｒｄ ｅ ｌ ｎ ｌｓｓｔｅｐ ｅｅ ｔ ｔｔｓｏ ｅ ｏ ｍ ｎ ｅｅ ａｕ ｔ ｎ ｓｓｅ ｆｒａｔ ｎ ｕｉ ｃｅ ｔ ｃ ｓｒ ｃ ｈｓ ａ ｅ ｅｐｙ ａ ａｙｅ ｒｓｎ ａ ｆｐ ｒ ｒ ａ ｃ ｖ ｌａｉ ｙｔｍ ｓｒ ａ ｔ ｓｉｎｉ ｈ ｓ ｕ ｆ ｏ ｏ ｏ ｃ ｉ ｆ ｒｓａｃ ｅ ａｔ ｎ ，ｕ ｅ ｅｒｈｄ ｐ ｒ ｍｅ ｔ ｓｍｍａｉ ｓｓｍｅｒ ｔ ｉ ｆ ｅｆｒ ｎ ｅｅａｕ ｔ ｎｌｇ ａ ｄｐ ｉｔ ｏ ｔｍｐｏ ｅ ｎ ａ ｕｅ ｉｔｉ ｒ ｅ ｏ Ｐ８ ｌ ｏ ｐ ｒ ｍａ ｃ ｖｌ ｉ ，ｎ ｏｎｓ ｕ ｒｖ ｍｅ ｔ ｚ Ａ ｏｓ ｏ ａ ｏ ａ ｉ ｍｅ ｓｒｓＯｌｈｓ
企业化转制后航天科研院所员工绩效评价研究
业存在 ９种不 同的职 务 职位 等级 ， 相应 有 ９种 不 同
的绩效 评价对 象 。不 同的职务类 型和职 位等级 的人 员所 承担 的工 作 内容 、 能是不 同 的， 应 的绩 效评 职 相 价标 准也存在 差异 。而评 价指标选 择 的一个重要 原
了 这 场 改 革 浪 潮 。针 对 航 天 科 研 院 所 的 企 业 化 转 制 础上 ， 已经 从 多 方 面 提 出 了 转 制 的 思 路 和 建 议 。 企
１ 航 天 科研 院所 绩效 评 价 指标 体 系的
构 建
１ １ 指 标 设 计 思 路 ．
经 问题 ， 政府 相关部 门和专 家 学者 在 借鉴 和 创新 的基
作 者简 介 ： 高锁 文 （ ９ ３ ） 男 ， １ ６ 一 ， 河北 人 ， 高级 工程 师 ， 士 ， 究 方 向 ： 博 研 战略 规 划 及 科 技 管理 ； 卫 民 （ ９ ５ ） 男 ， 南许 赵 １ ７一 ， 河
同 的职位等 级—— 高层 、 中层 、 基层 。由此 可见 ， 企
用 。鉴于熵 值模糊 综合评价 方法 的优越性 和航 天企
业所 特有 的员工绩 效评价 的多样性 、 专业性 、 杂性 复 等 特点 ， 文将该评 价 方 法 和分 类分 级 绩 效评 价 指 本 标体 系构建 方法相 结 合 ， 探讨 航 天科 研 院 所员 工 绩
价 结 果 已有 的 基 础 上 ， 虑 到 在 实 际 评 价 中 员 工 的 考
具体 指标值 的接近 程度 即不 同指标 对 同一 类 的员 工
的 区 分 作 用 不 同 ， 评 价 指 标 的 权 重 进 行 合 理 调 整 对
构建航天企业综合绩效评价体系的思考
一
１ ．平衡计分卡 （ Ｓ Ｂ Ｃ）
ＢＳ 是 一 个 综合 评 价 企业 长 Ｃ
由财 务 、客 户 、 内部 经 营 过程 、
础 上 发 展 起 来 的 ， 比过 去 形 式 中其它层面 的问题 ，实现企业 的经 期 战略 目标 的绩 效评 价 系 统 ，它 对
一
起 来 ，促 使 管理 者 作 出最 佳 决 任务 ：一 是 发展 航 天 ，建 设 国 防
理 者为追 求 部 门短期 利 益 而牺 牲 策 ； Ｅ Ａ有利 于企业 内部财务 管 现代 化 ；二 是适 应 社会 主义 市场 Ｖ
长 远利 益 或其 它 部 门乃 至 企业 整 理体 系 的协调 统 一 ； 由于计 算 时 经济 要 求 ，探 索 建 设适 合 自身 特 体利 益 的 片 面行 为 。 同时 ，实 现 的调 整 ，Ｅ Ａ 一定 程度 上 消除 了 Ｖ 点 、符 合 现代 企 业 制度 要 求现 代
在航 天企 业 发展 的重 要 战略 业 绩 效评 价 模 式 主要 为 平 衡计 分 想是 平 衡 地建 立 衡 量企 业 经 营绩 期 ，如何设计一套科学合理的绩效 卡和经济增加值 两种 。
四殛 囵 国
航天工业管 ｉ５ 理 １
维普资讯
性 ，把传 统 意 义上 的绩 效评 价 与 资本 成 本来 衡 量 投 资 收益 ，是 一 企 业 的竞 争 能力 、管 理绩 效 和长 种 更 准 确 的企业 绩 效 评 价方 法 。
过 多 角度 的权 衡 机 制 ，制 约 了管
远 发展 目标 与规 律联 系起 来 ，通 Ｅ Ａ Ｖ 将股东财 富与企业绩 效真正统 经 济 的市 场 主体 ，主 要 面临 两大
航空航天行业绩效管理实施方案
航空航天行业绩效管理实施方案一、绩效管理的概念及意义绩效管理是将组织和个人的绩效目标与组织战略、经营目标相结合，通过绩效目标的设定、绩效评估与激励等手段，实现个人和组织绩效的持续改进和提高的管理技术。
绩效管理可以有效地提高组织的绩效，通过对员工业绩的评估，可以了解员工的不足之处，激发员工的工作积极性和创造性，从而提高组织的生产力和效益。
二、航空航天行业绩效管理的特点航空航天行业是高技术、高风险、高复杂性的行业，它的绩效管理具有以下特点：1.目标绩效具有高度的关联性和复杂性。
航空航天行业的目标绩效不仅包括财务绩效，还包括技术绩效、生产绩效、安全绩效等各方面指标的绩效，要求与市场需求和政策法规保持高度的关联性和敏感性。
2.评估手段具有一定的技术难度。
航空航天行业的评估需要考虑产品要求、制造成本、性能指标、安全因素等多种因素，评估手段需要具备一定的技术难度和专业能力。
3.员工素质要求高。
航空航天行业的员工需要具备较高的专业技能、创新精神、职业道德、团队协作能力等多方面素质，绩效评估需要考虑员工素质因素。
4.绩效评估和激励需要科学合理。
绩效评估和激励需要科学合理，不能简单地以业绩为标准来衡量个人和组织的绩效，要考虑员工任务量、技术难度、工作环境和工作质量等因素，听取员工的反馈和建议，采取多种形式的奖励方式。
三、航空航天行业绩效管理实施方案1.明确目标绩效。
根据航空航天行业的战略、政策法规和市场需求，制定符合实际的目标绩效，要求目标绩效具有可实现性、关联性和综合性。
2.建立评估指标体系。
绩效评估指标体系包括技术指标、生产指标、财务指标、安全指标和员工指标等多方面指标，建立科学合理的指标体系可以较为全面地了解工作的情况，为下一步的工作改进提供相关的数据。
3.制定绩效评估流程。
绩效评估流程包括产生绩效、收集数据、数据分析、绩效评估、结果反馈等环节。
这些环节需要各个部门之间协作配合，共同完成绩效评估工作。
4.激励机制建立。
关于航天军工单位项目成本和价格管理优化的思考
关于航天军工单位项目成本和价格管理优化的思考一、航天军工单位项目成本和价格管理存在的问题航天军工事业有价格因素和质量性能两个核心因素，航天军工单位在研发生产过程中不仅要对项目的质量性能进行严格管理，同时也要对项目的价格因素采取科学合理的管理措施。
通过这两方面的积极配合，在成本和价格管控方面做到节约成本，科学报价，就能够平衡在产品研发中对质量性能把控所投入的时间、精力和金钱等一切成本。
然而，航天军工单位在科研生产实践中，对项目成本和价格的管理存在诸多问题。
1.1成本补偿方式和定价模式不科学。
根据《国防科研项目计价管理办法》的相关规定，我国军工单位对于项目成本的管理采取的是成本加成的补偿方式。
这一成本补偿方式的特点是先投入，后消耗，并且按照年度对实际支出进行核销，不能进行跨年费用结算。
然而，航天军工项目本身属于科研项目的一种，通常从立项到研发，再到正生产，要历经多年才能完成，一个项目的时间跨度按照年度核销的方式进行计算，不符合航天军工事业的特点。
这一成本管理方式，容易导致消耗时间越长、消耗费用越大、技术改造越慢，反而实现的利润越大的情况发生。
因此，严重打击了航天军工单位的科研积极性和技术创新积极性。
1.2价格机制和成本控制制度不完善。
航天军工单位在价格形成机制和开支范围方面接受财务政策和经费主管部门出台的规章制度的管理。
由于管理航天军工单位的经费主管部门不只有一家，每家出台的规章制度不尽相同，所以给航天军工单位的成本控制和价格机制的形成造成了范围不一、标准不明确的困境。
在这种情况下，航天军工单位的经费计算方法不一致，计算的过程也不尽相同，涉及到的成本管理和价格机制的设定标准也混乱不清，致使正个行业在成本控制和价格机制设定方面缺乏统一性和专业性。
1.3现行计价办法和经费管理不合理。
我国航天军工单位目前使用的计价办法和经费管理办法，针对的主要内容是科研过程中的材料成本、外购成品附件成本、外购样品样机成本和专用设备仪器购置成本等，并未包含科研人员的智力成本和航天软件开发的补偿等方面。
《航天工业管理》2008年总目次
马兴瑞总经理在航天科技集 团公司
２ ０ 年型号工作会上 的讲话 （ ０８ 摘要 ）…………１４ —
大力弘扬航天三大精神 履行 富国
强军神圣使命 ………………………… 许达哲 １９ －
强化系统预防
提高质量效益 …………承
文 ３４ —
公司２０年 民用产业工作会议上的讲话摘要 …．— ０８ ５３ 求真务实 科学发展 构建航天科技工业新体系
— —
校企合作培养航天高技能人才 ………… 石金东 ３ ２ —３
根据市场需求加强产品成本控制 ………李 中国航天国际化 的战略思考
… … … 一
雷 ３ ２ —７
中国航 天科技集团总经理马兴瑞在
思考 … … …… … … …… … …… … ……才 华 ６３ －
航天企业组织能力评价方法及组织结构 改进方案 ………一 侯丹丹 王永平 王 萍 ３ １ —９
浅谈军 民结 合体制的建立 …… 王铁军
张海燕 ６ ８ — 俊 ６ｌ 一】
浅议企业军工产品知识产权管理 ………袁 构建航天企业综合绩效评价体系的思考
９ —３
专 题 报 道
确保成功 开拓市场 提升能力 强化管理
— —
持续改进 加速实现航天质量管理能力的 新跨越…………………………………袁家军 ９６ －
胡锦涛总书记在庆祝 “ 神舟”七号载人航天 飞行圆满成功大会上的重要讲话 …………… １－ ３ １ 马兴瑞总经理在中国航天科技 集团公 司 “ 神舟”七 号表彰大会上 的讲话 ……………．１ ７ １－
… … … … … … … … … … … …
深化所厂联合管理体制改革的实践与
徐贤琳与中国航天时代电子有限公司等人事争议二审民事判决书
徐贤琳与中国航天时代电子有限公司等人事争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】北京市第一中级人民法院【审理法院】北京市第一中级人民法院【审结日期】2020.09.29【案件字号】(2020)京01民终4981号【审理程序】二审【审理法官】赵悦张瑞王丽蕊【审理法官】赵悦张瑞王丽蕊【文书类型】判决书【当事人】徐贤琳;中国航天科技创新研究院;中国航天时代电子有限公司【当事人】徐贤琳中国航天科技创新研究院中国航天时代电子有限公司【当事人-个人】徐贤琳【当事人-公司】中国航天科技创新研究院中国航天时代电子有限公司【法院级别】中级人民法院【字号名称】民终字【原告】徐贤琳【被告】中国航天科技创新研究院;中国航天时代电子有限公司【本院观点】因航天研究院、航天时代公司对证据1、2、3、6、12、13、14的真实性无异议，本院对上述证据的真实性予以确认，对证明效力将在本院认为部分详细论述；证据4中因徐贤琳当庭出示与赵某微信聊天记录的原始载体，本院对该聊天记录的真实性予以确认，对于证据4中的其他证据，因航天研究院、航天时代公司对真实性有异议，本院对真实性不予确认；证据5、7、11，因航天研究院、航天时代公司对真实性有异议，本院对上述证据的真实性不予确认；证据8、9系徐贤琳自行制作，证据10与本案待证事实缺乏关联性，本院对上述证据的证明力不予确认。
当事人对自己提出的诉讼请求所依据的事实或者反驳对方诉讼请求所依据的事实有责任提供证。
【权责关键词】代理合同消除影响赔礼道歉证明力证据不足证据交换新证据关联性质证证明责任（举证责任）诉讼请求不予受理维持原判【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】本院经审理查明的事实与一审法院查明的事实一致。
另查明，二审期间徐贤琳认可《十院研发中心薪酬管理办法》《北京航天微系统研究所薪酬管理实施细则》全文的真实性。
徐贤琳主张其2018年12月存在3小时延时加班、1小时休息日加班，航天研究院、航天时代公司应支付加班费。
XXX10年度航天绩效考核方案一
XXX10年度航天绩效考核方案一
绩效考核是企业发展不可或缺的管理工具，是确保企业健康发展的重要制度安排。
在新形势下，我国的航天事业发展快速，艰巨重大，对员工的绩效管理要求也越来越高，而创新需要激发出更大的积极性、抗压性和综合能力，因此，建立一套体系性的航天绩效考核方案势在必行。
一、考核依据
1.法律法规：根据《中华人民共和国工伤保险条例》、《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动保障监察条例》、《中华人民共和国企业内部管理条例》等法律法规，统一要求考核内容；
2.行业标准：贯彻执行国家政策、国际标准，结合国家、行业未来发展需要，制定航天行业考核标准；
3.内部制度：企业自身应制定明确完善的内部管理制度，指导每一项工作的实施，严格实施党的纪律以及企业的规章制度。
二、考核对象
航天绩效考核以企业内部在卫星通信、航天发射、太空探测、导航定位等航天行业的相关人员为对象，对其绩效进行全方位考核。
三、考核内容
1.工作效率：考核任务的完成情况，项目的完成情况，目标指标的达成情况，以及工作能力的提升程度等；
2.工作质量：考核任务成果的合理性。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议一、问题分析1. 研发人员绩效管理存在的问题研发人员绩效管理是企业管理中的重要环节，而在实际操作中，经常会出现以下问题：（1）绩效评估不公平：由于评价标准不明确、评价方法不科学、评价对象不同，导致绩效评估的不公平性，影响了员工的积极性和工作热情。
（2）绩效考核缺乏科学性：部分企业在绩效考核中仍然采用传统的定量评价方法，而忽略了研发人员的专业特长和实际贡献，导致评价结果与实际表现不符。
（3）奖惩机制不健全：部分企业奖惩机制不健全，导致绩效考核的激励作用不够明显，难以调动员工的积极性和创造力。
（4）缺乏有效的反馈机制：研发人员对于自己的工作成果缺乏准确的认识，而企业也未能及时给予有效的反馈和指导，导致绩效管理的效果不佳。
2. 研发人员绩效管理问题的影响研发人员绩效管理问题的存在，不仅影响了企业的运营效率与研发成果，还可能对企业的竞争力和创新能力产生负面影响，甚至影响员工的工作积极性和团队合作氛围，从而阻碍了企业的长期发展。
二、对策建议1. 建立科学的绩效评估指标体系要解决研发人员绩效管理问题，首先需要建立科学的绩效评估指标体系，明确工作目标，量化工作任务，制定合理的绩效评价标准。
通过明确的指标体系，能够提高绩效评估的公平性和科学性，使员工对绩效评价结果更加认可。
2. 采用多元化的绩效评价方法针对研发人员的特殊性，可以采用多元化的绩效评价方法，不仅包括基于工作成果的定量评价，还应该充分考虑研发人员的专业技能、创新能力、团队合作等软实力，并通过考察工作过程中的表现、同行评价等方式，全面评估员工的绩效。
3. 建立健全的奖惩机制建立健全的奖惩机制，可以有效地激励员工的积极性和创造力。
对于绩效优秀的员工，应当给予合理的经济奖励和其他形式的表彰；对于绩效不佳的员工，应当及时予以追责和辅导，并根据实际情况给予相应的惩处。
4. 加强绩效管理的交流与沟通建立良好的反馈机制，及时向员工反馈其工作绩效情况，指出存在的不足和改进建议，同时也要倾听员工对绩效管理工作的意见和建议，并对员工的意见进行认真分析和研究，以便及时调整和改进绩效管理工作。
基于系统性思维与精细化管理的绩效考核
基于系统性思维与精细化管理的绩效考核作者：张宁安振刚赵儒超来源：《经济与社会发展研究》2013年第06期摘要：绩效考核作为人力资源管理的重要模块，在现代企业管理中起着越来越重要的作用。
全面系统的考核体系以及科学有效的考核方法，不仅可以达到考核员工、激励员工的效果，同时还可以将组织的战略贯彻到考核中，从而实现员工个人目标与组织战略的匹配，进而激发员工积极性，提升组织绩效。
北京航天长征飞行器研究所作为一家科研单位，基于系统性思维与精细化管理的理念，运用360度考核方法，按照SMART原则，建立了科学的考核体系，并按照精细化的操作流程，在绩效考核方面取得了显著成果。
关键词：系统性思维；精细化管理；绩效考核一、考核理论基础1.系统性思维与绩效考核所谓系统性思维是以系统论为基础，基于整体观与全局观的一种思维方式。
系统性思维之下，与考核相联系的理论方法是全面绩效管理与360度绩效考核。
全面绩效管理将绩效管理视为一个系统性的过程，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈与绩效改进。
即考核应该是一个目标设定在前，执行考核在中，沟通反馈在后，绩效改进为终的全过程管理。
360度考核又称“全方位绩效考核”，是指由员工本人、上司、下属、平级的同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估个人的绩效，评估包括考核对象工作的多个方面。
2.精细化管理与绩效考核精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理方法。
其内涵是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中，这就要求考核要注重定性与定量的结合，又要注重规范化与标准化的操作。
3.SMART原则与绩效考核正如前面所讲，绩效管理是一个目标设定在前的全过程管理，因此考核指标的确定至关重要。
在考核指标的确定时，可以参照SMART原则。
SMART的定义如下：○ 绩效指标必须是具体的（Specific）绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；○ 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；○ 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；○ 绩效指标要与其他目标具有一定的相关性（Relevant）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；○ 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）上述理论依据，对我们的考核给予了启示，对于考核过程、考核体系、考核指标以及考核方法都有一定的指导意义。
航天科技集团公司内部绩效评价体系研究
作者： 吴艳华 张欣 戴利民 张育明 胡桂珍 姚鸿海 王荣耀 王立良 冯小玉 刘毅 张晓东 刘俊勇 卢跃 王爱国
作者机构： 中国航天科技集团公司财务部
出版物刊名： 航天工业管理
页码： 17-20页
主题词： 航天科技集团公司 绩效评价 中国 经营管理 数据采集
摘要：为促进中国航天科技集团公司创建国际一流宇航公司战略目标的实现,体现国资委等部委对集团公司内部绩效评价、考核的要求,加强集团公司经营管理,健全激励与约束机制,客观评价集团公司所属单位的经营效益和经营者业绩,研究建立一套适合航天科研生产经营特点的内部绩效评价体系十分必要.。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议研发人员绩效管理是企业中非常重要的一个环节，它关乎到公司的研发能力、创新能力和竞争力的提升。
在实际操作中，很多企业都存在着研发人员绩效管理的问题。
本文将对研发人员绩效管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策建议。
研发人员绩效管理存在的问题主要有以下几个方面：1. 绩效评估指标不合理。
有些企业在进行绩效评估时，只注重研发人员的业绩成果，而忽视了过程管理和技术能力的评估。
这样容易导致研发人员过度追求业绩，忽视了项目的质量和长远发展。
有些企业的绩效评估指标过于单一，只注重项目的技术难度和研发时间，忽略了研发人员的创新能力和团队合作能力。
2. 绩效考核方法不科学。
目前很多企业在进行绩效考核时，主要采用定性评价和直观判断的方式，缺乏科学性和客观性。
这容易造成主管对研发人员的主观评价和个人偏好的影响，不利于公平公正地评估研发人员的绩效。
3. 绩效激励机制不完善。
很多企业在绩效激励方面存在着问题，一方面是激励手段单一，主要以薪资激励为主，缺乏其他激励手段的配套。
另一方面是激励机制设计不合理，没有明确的任务目标和奖惩机制，无法有效激励研发人员的创造力和团队合作精神。
针对以上存在的问题，我提出以下对策建议：1. 合理制定绩效评估指标。
企业应该考虑到研发项目的独特性和团队合作的特点，设计综合考核指标，包括项目成果、过程管理和技术能力等方面。
要合理设置权重，既重视项目成果，又注重过程管理和团队协作。
2. 科学采用绩效考核方法。
企业应该采用科学的绩效评估方法，如360度评估、行为事件采样法等，以客观数据为基础，避免主管的主观判断和个人偏好的影响。
要建立绩效评估的标准和评分体系，确保评估结果的公平公正。
3. 完善绩效激励机制。
企业应该设计多元化的激励手段，包括薪资激励、职业发展机会、荣誉奖励等，以满足研发人员的不同需求。
要明确任务目标和奖惩机制，激励研发人员的积极性和创造力。
4. 建立良好的沟通机制。
中国航天科技集团的航天制度管理研究
中国航天科技集团的航天制度管理研究中国航天科技集团是我国航天事业的重要组成部分，其在航天技术研发、制造和运营等方面发挥着重要作用。
为了保证航天科技集团的高效运作和持续发展，航天制度管理成为一项重要研究领域。
本文将从航天制度管理的定义、重要性、目标以及具体措施等方面进行探讨。
一、航天制度管理的定义航天制度管理是指对中国航天科技集团内部的各项规章制度、政策和流程进行有效管理和监督，以实现组织目标的一系列活动。
它包括航天科技集团内部制度的建立、完善、执行和评估等环节，旨在提高组织的执行力和决策能力，保障中国航天科技集团的顺利运行。
二、航天制度管理的重要性1. 统一行为准则：通过航天制度管理，航天科技集团能够制定一系列规章制度，明确员工的行为准则和职责，确保各个部门和个人行为的一致性，增强员工间的协作效率。
2. 提高效率：航天制度管理能够规范流程和工作要求，使工作流程更加规范化和标准化，从而提高工作效率，为科研和技术研发提供更好的支持。
3. 保障安全：航天科技集团的工作涉及到高风险的任务和操作，通过科学的制度管理可以降低事故风险，保障员工的安全。
4. 提升组织能力：航天制度管理可以明确组织的发展目标和战略方向，推动组织调整和优化，提升管理层面上的决策能力和执行力。
三、航天制度管理的目标1. 永续发展：航天制度管理旨在确保航天科技集团能够持续健康发展，为国家的航天事业做出贡献。
2. 高效运作：通过航天制度管理，航天科技集团能够提高工作效率，更好地完成各项任务和项目。
3. 执行力提升：航天科技集团制定的制度能够增强组织的执行力，保障各项决策和计划的顺利实施。
4. 信息透明：航天制度管理可以规范内部信息的传递和共享，确保组织内部的信息透明，提高沟通效率。
四、具体措施1. 制度建设：航天科技集团应建立一套科学、系统的制度管理框架，包括制度的规划、设计、制定、修订和废止等环节。
同时，应注重制度的宣传和培训，确保员工对制度的了解和执行。
绩效管理的偏差与改进方向
绩效管理的偏差与改进方向绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它对于提高员工的工作效率、增强组织的凝聚力以及实现企业的战略目标具有重要的作用。
然而，在实践中，绩效管理往往会出现偏差，导致组织绩效无法达到预期水平。
本文将探讨绩效管理的偏差及其改进方向，以期为企业管理者提供有益的参考。
一、绩效管理的偏差1.目标设定不合理：在制定绩效目标时，如果没有充分考虑员工的实际情况和业务特点，就会导致目标设定过高或过低，无法激发员工的积极性。
2.考核标准不清晰：如果考核标准过于模糊或主观性强，就会导致考核结果缺乏客观性和公正性，从而影响员工的积极性和工作热情。
3.沟通与反馈不足：在绩效管理中，有效的沟通与反馈是至关重要的。
如果管理者与员工之间缺乏有效的沟通，就会导致员工对绩效管理的认识不足，无法及时调整工作方式和方法。
4.激励措施不到位：如果激励措施不合理，无法满足员工的实际需求，就会导致员工的工作动力不足，无法充分发挥其潜力。
二、改进方向1.合理设定绩效目标：在制定绩效目标时，应该充分了解员工的实际情况和业务特点，合理设定目标。
同时，应该注重目标的可实现性和挑战性，既不过高也不过低。
此外，应该为员工提供足够的资源和支持，以确保目标的顺利实现。
2.明确考核标准：应该制定清晰、客观、公正的考核标准，以确保考核结果的可信度和公正性。
在制定考核标准时，应该充分考虑员工的实际工作表现和业务特点，以确保考核结果能够真实反映员工的工作水平。
3.加强沟通与反馈：管理者应该与员工建立良好的沟通关系，及时了解员工的工作情况和工作难点，并提供必要的支持和指导。
同时，应该注重反馈机制的建立，及时向员工反馈考核结果，帮助员工了解自己的优点和不足，并为其提供改进的机会。
4.完善激励措施：应该根据员工的实际需求和职业发展需求，制定合理的激励措施。
例如，可以采取奖金、晋升、培训等多种形式的激励措施，以满足员工的不同需求。
同时，应该注重激励措施的公平性和透明度，避免员工之间的不公平竞争。
研发人员绩效管理问题分析及对策建议
研发人员绩效管理问题分析及对策建议1. 引言1.1 研发人员绩效管理问题的重要性研发人员绩效管理问题的重要性在于对企业研发团队的成长和发展起着决定性的作用。
研发人员是企业创新的核心力量，他们的绩效表现直接影响着企业产品的研发质量、效率和竞争力。
有效的绩效管理可以帮助企业更好地管理和激励研发人员，提升他们的工作动力和创新能力，从而推动企业技术的不断进步和产品的不断优化。
通过绩效管理可以及时发现和解决研发人员的工作中存在的问题和矛盾，提高团队的整体绩效水平，确保研发项目顺利完成。
关注和解决研发人员绩效管理问题，不仅有助于提升企业的竞争力和市场地位，还能为企业带来更长远的发展空间和持续的创新动力。
只有重视研发人员绩效管理问题，才能真正实现企业研发团队的良性发展和创新能力的持续提升。
1.2 研发人员绩效管理问题的现状分析研发人员是企业创新和发展的核心力量，其绩效管理对企业的发展至关重要。
目前在许多企业中存在着一些研发人员绩效管理问题。
许多企业缺乏明确的绩效目标和标准，导致研发人员不清楚自己的工作目标和标准，无法有效评估工作表现。
绩效评估和考核体系不够完善，缺乏科学性和客观性，容易造成主管的主观评价和偏见。
团队协作和沟通能力不足，研发人员之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息不畅、工作效率低下。
这些问题严重影响了研发团队的整体绩效和创新能力，也影响了企业的竞争力和发展前景。
解决研发人员绩效管理问题迫在眉睫，需要企业制定有效的对策来提升研发人员的工作绩效和团队合作能力。
2. 正文2.1 研发人员绩效管理问题的原因分析研发人员绩效管理问题的原因分析可以从多个角度进行探讨。
一个主要原因是绩效目标设置不清晰或不合理。
如果研发人员没有明确的目标和标准，就很难评判他们的工作表现，从而导致绩效管理混乱和不公平。
缺乏有效的绩效评估和考核体系也是一个关键原因。
如果没有科学的评估方法和公正的考核机制，就无法客观地评价研发人员的工作表现，容易造成绩效管理的不公正和不准确。
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航天某研究所绩效管理改进研究
A STUDY OF PERFORMANCE MANAGEMENT IMPROVEMENT IN A SPACE INSTITUTE
王
晖2014 年 9 月 Nhomakorabea国内图书分类号： F812.7 国际图书分类号： 336.126
学校代码： 10213 密级：公开
高级管理人员工商管理硕士学位论文
航天某研究所绩效管理改进研究
硕 士 研究生 ：王 导 申 请 所 在 答 辩 师 ：李
晖 东 教授
学 位 ：高级管理人员工商管理硕士 单 位 ：北京卫星环境工程研究所 日 期 ：2014 年 9 月
授予学位单位：哈尔滨工业大学
Classified Index: F812.7 U.D.C.: 336.126
A Dissertation for the Degree of EMBA
A STUDY OF PERFORMANCE MANAGEMENT IMPROVEMENT IN A SPACE INSTITUTE
Candidate： Supervisor： Affiliation： Date of Defense：
-I-
哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文
Abstract
From the domestic and foreign relevant research and practice of performance management, performance management theory, the development of tools, methods and its social development are closely related. At present, each enterprise is committed to building performance management based on enterprise strategy, when the social environment change, enterprise strategic change, performance management shall timely follow up. A series of theories and methods to provide for the establishment of performance indicators has the backing of scientific and effective, is the important tool to realize strategic fall to the ground. In the process of performance management, adopts hierarchy management, according to the enterprise organization structure, focus on all levels of organization and the employee's overall performance. Performance management should also be closely combined with talent development, accelerate the development of talents is of great significance. Finally, the development of performance management at home and abroad, is actually the development of the enterprise management idea, the enterprise should actively cultivate support performance management really fall to the ground. A large number of management practices show that performance management is a key to the success or failure to solve the problem of enterprise strategy fall to the ground. As a space within the system of high and new technology enterprise, constantly improve and perfect the internal control system of a certain institute, several revised performance plan, make it adapt to the strategic business objectives, to achieve the goals of the various management has played a positive role. Compared to the past, in the new period of development strategy is embodied in two aspects, namely type investment by the state to state, active input parallel shift, from completing the task to complete the task, the innovation development of parallel shift. Under the new period of development, research institute to undertake the historical mission of a new connotation, development strategy have new adjustment, the existing performance management system can not adapt to the
哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文
摘
要
从国内外对绩效管理的有关研究和实践来看，绩效管理理论、工具、方 法的发展与其所处的社会发展紧密相关。现阶段，各企业致力于构建基于企 业战略的绩效管理，当社会环境发生变化、企业战略发生调整的时候，绩效 管理应当及时跟进。一系列理论及方法为绩效指标的制定提供了科学有效的 支持，是实现战略落地的重要工具。 在绩效管理过程中，采用层级式管理，根据企业的组织架构，关注各级 组织和员工的整体绩效。绩效管理还应该与人才开发紧密结合起来，促进人 才成长具有重要意义。国内外绩效管理的发展历程，实际上也是企业管理理 念的发展过程，企业中应该积极培育支持绩效管理真正落地。大量的管理实 践表明，绩效管理是解决企业战略落地问题的成败关键。作为一家航天系统 内的高新技术企业，某研究所不断健全和完善内部控制体系，数次修订绩效 方案，使其适应战略经营目标，为各项管理目标的实现发挥了积极的作用。 相比以往，新时期的发展战略突出体现在两个方面的转变，即由国家投入型 向国家投入、主动投入并行的转变，由完成任务型向完成任务、创新发展并 行的转变。 在新的发展时期下，研究所承担的历史使命有了新的内涵，发展战略有 了新的调整，现有的绩效管理体系已不能适应新的发展要求。在这种背景下， 进一步创新和改进绩效管理对于企业发展具有重要意义。 关键词： 航天；绩效管理；平衡计分卡；关键绩效指标
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哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文
new requirements of development. In this context, further innovation and improve the performance management is of great significance to promote the healthy and sustainable development of the enterprise. Key words: aerospace, performance management, BSC, KPI
- III -
哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文
目 录
摘 要 .............................................................................................................. I Abstract .......................................................................................................... II 第 1 章 绪论 .....................................................................................................1 1.1 研究背景 .................................................................................................1 1.2 研究的目的和意义 .................................................................................2 1.2.1 研究目的 ..........................................................................................2 1.2.2 研究意义 ..........................................................................................2 1.3 国内外理论研究和管理实践现状 ...........................................................2 1.3.1 绩效管理体系的发展 .......................................................................2 1.3.2 绩效管理的理论和方法 ...................................................................3 1.3.3 相关机构绩效管理现状 ...................................................................4 1.4 研究内容及思路 .....................................................................................9 1.4.1 研究内容 ..........................................................................................9 1.4.2 研究思路 ........................................................................................ 10 第 2 章 航天某研究所绩效管理的现状分析 .................................................. 12 2.1 某研究所的概况介绍 ............................................................................ 12 2.2 某研究所绩效管理体系 ........................................................................ 13 2.2.1 整体绩效管理框架 ......................................................................... 13 2.2.2 组织绩效评价指标体系 ................................................................. 13 2.2.3 员工绩效评价指标体系 ................................................................. 14 2.2.4 绩效管理体系运行情况 ................................................................. 15 2.3 航天某研究所绩效管理的问题分析 ..................................................... 16 2.3.1 部门业绩评价指标与组织发展战略脱节 ....................................... 16 2.3.2 绩效评价指标对不同部门的个性化发展导向性不足 .................... 17 2.3.3 组织绩效和员工绩效未能有效衔接 .............................................. 17 2.3.4 绩效评价结果的薪酬激励应用有欠缺 ........................................... 18 2.4 本章小结 ............................................................................................... 18 第 3 章 航天某研究所绩效管理方案改进设计 .............................................. 19 3.1 绩效管理改进的基本思路和原则 ......................................................... 19 3.1.1 绩效管理改进的基本思路 ............................................................. 19