第四章 企业组织结构xj

企业管理概论
主讲教师：徐杰 xujietimes@163.com
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第四章 企业组织结构
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主要内容


企业组织结构的基本形式 组织结构设计中的基本问题 组织结构设计的权变思想 企业变革与发展
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§4-1 企业组织结构的基本形式
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组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。
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该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任 务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的 先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前 为止该公司投资最大的项目。
问题： 针对A项目，该公司的高层管理者应采 用什么类型的项目组织结构？

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点源自文库：

该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目 涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进 行管理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都 是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增 加不是太大，项目型组织更好，因为事业部型组 织的管理更简单。但是，如果项目不需要资深研 究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可 能更好。
式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构 关系数。
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二、管理幅度

影响管理幅度的因素 1. 领导的能力 2. 下级的素质
3. 授权的明确
4. 计划的周全 5. 政策的稳定
6. 信息的畅通
7. 复杂的程度 8. 组织的内聚力
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三、组织中的权力分配

集权与分权
1．集权与分权的程度 2．影响集权和分权的主要因素:
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案例1 某公司A项目组织结构的选择

某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、 生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括 32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以 上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、 电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。 根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务 以及相应的组织单元，见表3-5。 表3-5 项目的关键任务及组织单元
市场部、研究部 研发部 生产部 生产部 生产部、质保部 软件开发部 质保部 软件开发部 质保部
生产部、软件开发部
制定营销计划 准备促销演示
市场部 市场部 市场部
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根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、 生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务 和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。
此外，项目还需要下面一些支持子系统：①设计软件 的小组和设计硬件的小组；②测试软件的小组和测试 硬件的小组；③组织硬件生产的小组；④营销策划小 组；⑤文档编写小组；⑥管理以上各小组的行政小组。


这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小 组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组 的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计 的改善很有帮助。
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一、权变组织理论考虑的影响因素

组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
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二、有效组织管理的基本原则






目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
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其他组织结构

除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在 进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础 的组织结构（team-based structure）、网络 结构（network structure）、无边界组织 （boundaryless organization）、学习组织 （learning organization）等。

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五、超事业部结构和模拟分权结构

超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构 的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次， 称为执行事业部或超事业部。

模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种 组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟事业部 制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实 际是一个个享有自主权的“生产单位”。


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编号
项目的关键任务
相关的组织单元
A B C D E F G H I J K L M
描述产品的要求 设计硬件，做初步测试 筹备硬件生产 建造生产线
进行小批量生产，及质量和可靠性测试
编写（或采用自己的）操作系统
测试操作系统
编写（或采用自己的）应用系统
测试应用软件 编写所有文档，包括用户手册
建立服务体系，包括备件、手册等
对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化 是促使组织变革产生的最重要动因。
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（二）内部环境影响因素
①管理技术条件的变化； ②管理人员的调整与管理水平的提高； ③组织运行政策与目标的改变； ④组织规模的扩张与规模的发展； ⑤组织内部运行机制的优化； ⑥组织员工对工作的期望与个人价值观念的变 化
甲产品（项目）小组
乙产品（项目）小组
丙产品（项目）小组
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矩阵制特点

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏 弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围 绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种 组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织 或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理 困难。
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七、立体的多维式组织结构

这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形 势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。 企业组织采用这种结构形式时往往划为三维 （如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部， 是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部 门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定 权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋， 不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
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工厂经理 职能科室 车间主任 车间主任 职能科室 车间主任
职能科室
职能科室
班组长
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式


人数 职能 产品 顾客 地区 过程
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二、管理幅度

管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V. A. Graicunas在1933年 的研究报告《Relationship in Organization》 中推出了一个有趣的公式： n 1 N n(2 n 1)（4-1）

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总裁
飞 机 发 动 机 事 业 部
金 融 事 业 部
电 气 事 业 部
IT
技 术 事 业 部
财 务 部
办 公 室
人 事 部
采 购 部
生 产 部
销 售 部
财 务 部
人 事 部
办 公 室
图4-4 事业部式组织结构举例
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事业部制的特点

优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考 虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理 的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的供、产、销之间容易协调。 缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人 员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身 的利益,影响合作。
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二、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。
这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关 的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行 政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。 优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用 缺点：容易形成多头领导使下级无所适从，不利于建立和 健全各级行政负责人和职能科室的责任制。
“参谋建议，直线命令”
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§4-3 组织结构设计的权变思想

权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有 机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个 子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的 任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一 个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或 内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同 而不同。
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直线参谋制特点


优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各 专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办 事效率低。
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四、事业部制

最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高度 (层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞 大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外 较大的联合公司所采用的一种组织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的 一种形式，
企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过 程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有： 直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分 权制、矩阵制和多维结构等。

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一、直线制

直线制是一种最先出现也是最简单的组织形 式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导， 下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负 责人对所属单位的一切问题负责。如图4—l所 示
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工厂经理
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
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三、直线参谋制

直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为 两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

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§4-4 企业变革与发展


任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必 须随着社会环境的变化而变化。 组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织 结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划 有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。
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一、企业变革的原因

（一）外部环境影响因素

①科学技术的进步；②国家有关法律、法规的颁布 与修订；③国家宏观经济调控手段的改变；④国家 产业政策的调整与产业结构的优化；⑤国际经济形 势的变化；⑥国内经济形势及政治制度的变化；⑦ 国际外交形势及本国外交形势的变化；⑧国际、国 内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。
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§4－2 组织结构设计中的基本问题

怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ 组织管理幅度为多少比较合适？ 职权在组织中如何进行分配比较好？
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一、部门化

部门化：就是将组织中的工作和人员组变成可管理的 单位。其根本目的在于有效地分工。
企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位 目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据 的基础有下述几个方面。
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工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
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直线式结构的特点


优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能， 亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业 则不适宜。
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模拟分权制的特点

优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业 规模过大不易管理的问题。 缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成 考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企 业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明 显的缺陷。

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六、矩阵制
厂长 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4
组织的规模;决策的性质;投资的结构; 下级的素质; 服务的要求;控制的进步;
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三、组织中的权力分配

直线权力和参谋权力
1．直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命 令的关系。 2．参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直 线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、 咨询性和建设性的。 3．直线权力与参谋权力的关系
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西方组织管理学家西斯克认为，当组织出现下 列情况之一时，就表明该组织需要变革：
1.决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致 常常坐失良机；
2.组织沟通不良，造成补协调、人事纠纷扥更严重后 果； 3.组织的主要功能已无效或得不到正常的发挥；