分销商管理和渠道冲突-实战与问题解决.ppt
合集下载
《分销渠道管理》PPT课件
上海炒货行业协会是国内惟一可以代表全国炒货企
1-7
厂商 Vs. 经销商
炒货行业协会与家乐福之争：
上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收 费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每 年30万元；新店开张费：1－2万元；老店翻新费1－2万 元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956 万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元； 端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新 品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是 3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每 家门店3－10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费 占销售额的1.5％－2％；咨询费：约占2％；排面管理 费：2.5％；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费： 产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的 3％－5％；税差：占5％－6％；补差价：在任何地方只 要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福 相当数额的罚金。
渠道权力的界定
渠道权力的误判： 1）渠道内相互吻合的行为；
2）未经使用的权力
1-13
渠道权力使用的两面性
案例：
1）家乐福、国美；
2）宝洁
1-14
渠道权力使用的两面性
案例：
惠普曾经在工厂里制造出完整的打印 机并运到经销商处进行销售，但消费者需 要许多个性化的打印机，产销不对路，于 是导致大量库存。
对此，惠普把打印机设计成标准化的 相互独立的模块，这些模块可以被容易地 组装起来形成核心产品的许多变形。同时， 惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制 造和装配工作从工厂推向渠道。
1-15
渠道权力使用的两面性
案例：
这样，虽然产生了冲突，但结果却是 更低的存货和更少的缺货，这种结果是一 种非常难以达到的理想状况。
1-7
厂商 Vs. 经销商
炒货行业协会与家乐福之争：
上海炒货行业协会罗列了家乐福各项不合理的收 费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每 年30万元；新店开张费：1－2万元；老店翻新费1－2万 元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956 万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元； 端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新 品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是 3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每 家门店3－10万元；出厂价让利：销售额的8％；服务费 占销售额的1.5％－2％；咨询费：约占2％；排面管理 费：2.5％；送货不及时扣款：每天千分之三；补损费： 产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的 3％－5％；税差：占5％－6％；补差价：在任何地方只 要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福 相当数额的罚金。
渠道权力的界定
渠道权力的误判： 1）渠道内相互吻合的行为；
2）未经使用的权力
1-13
渠道权力使用的两面性
案例：
1）家乐福、国美；
2）宝洁
1-14
渠道权力使用的两面性
案例：
惠普曾经在工厂里制造出完整的打印 机并运到经销商处进行销售，但消费者需 要许多个性化的打印机，产销不对路，于 是导致大量库存。
对此，惠普把打印机设计成标准化的 相互独立的模块，这些模块可以被容易地 组装起来形成核心产品的许多变形。同时， 惠普运用它在渠道的权力把外围部件的制 造和装配工作从工厂推向渠道。
1-15
渠道权力使用的两面性
案例：
这样，虽然产生了冲突，但结果却是 更低的存货和更少的缺货，这种结果是一 种非常难以达到的理想状况。
分销渠道管理分销渠道冲突及其解决
降低交易成本
通过建立稳定的分销渠道，企业可 以降低交易成本，减少与每个消费 者进行交易的时间和费用，提高交 易效率。
分销渠道的历史与发展
历史
分销渠道的发展历程可以追溯到古代的集市贸易和手工业时期，随着市场规 模的扩大和商业的发展，分销渠道逐渐形成了以中间商为核心的结构。
发展
现代分销渠道随着科技的发展和市场的变化而不断演变，互联网和电子商务 的兴起使得分销渠道更加多元化和便捷化。
通过组织渠道成员之间的交流活动、合作项目等方式，增进相互了解
和信任，减少误解和猜疑，从而降低冲突产生的可能性。
调整渠道结构与成员角色
重新定义渠道成员的角色
根据市场需求和渠道结构的变化，重新定义渠道成员的 角色和职责，明确各自的权力和责任，避免因为角色模 糊而产生冲突。
优化渠道结构
根据市场变化和销售数据，对渠道结构进行调整和优化 ，例如合并重复的渠道、开发新的渠道等，以降低冲突 的风险。
利益冲突
当渠道成员的利益发生冲突时 ，可能会导致冲突。
分销渠道冲突的影响
负面影响
分销渠道冲突可能导致渠道效率下降、渠 道关系不稳定、企业市场份额下降等问题 。
VS
正面影响
适度的分销渠道冲突可以激发渠道成员的 警觉性和积极性，促进他们解决问题，提 高渠道绩效。
03
分销渠道冲突解决策略
建立有效的沟通机制
经过调查发现，存在以下问题： 对分销商的支持力度不够、培训 和指导不足、窜货现象严重。
家具公司加强与分销商之间的合 作，提供更加全面的支持，包括 市场推广、促销支持、培训和指 导等。同时建立合理的价格体系 和窜货管理机制。
分销商的积极性和忠诚度得到提 高，销售额得到提升，市场占有 率得到扩大。
通过建立稳定的分销渠道，企业可 以降低交易成本，减少与每个消费 者进行交易的时间和费用，提高交 易效率。
分销渠道的历史与发展
历史
分销渠道的发展历程可以追溯到古代的集市贸易和手工业时期，随着市场规 模的扩大和商业的发展，分销渠道逐渐形成了以中间商为核心的结构。
发展
现代分销渠道随着科技的发展和市场的变化而不断演变，互联网和电子商务 的兴起使得分销渠道更加多元化和便捷化。
通过组织渠道成员之间的交流活动、合作项目等方式，增进相互了解
和信任，减少误解和猜疑，从而降低冲突产生的可能性。
调整渠道结构与成员角色
重新定义渠道成员的角色
根据市场需求和渠道结构的变化，重新定义渠道成员的 角色和职责，明确各自的权力和责任，避免因为角色模 糊而产生冲突。
优化渠道结构
根据市场变化和销售数据，对渠道结构进行调整和优化 ，例如合并重复的渠道、开发新的渠道等，以降低冲突 的风险。
利益冲突
当渠道成员的利益发生冲突时 ，可能会导致冲突。
分销渠道冲突的影响
负面影响
分销渠道冲突可能导致渠道效率下降、渠 道关系不稳定、企业市场份额下降等问题 。
VS
正面影响
适度的分销渠道冲突可以激发渠道成员的 警觉性和积极性，促进他们解决问题，提 高渠道绩效。
03
分销渠道冲突解决策略
建立有效的沟通机制
经过调查发现，存在以下问题： 对分销商的支持力度不够、培训 和指导不足、窜货现象严重。
家具公司加强与分销商之间的合 作，提供更加全面的支持，包括 市场推广、促销支持、培训和指 导等。同时建立合理的价格体系 和窜货管理机制。
分销商的积极性和忠诚度得到提 高，销售额得到提升，市场占有 率得到扩大。
渠道的冲突管理课件
详细描述
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
营销渠道管理第章渠道控制与冲突管理PPT课件
• 2002年12月底，开始在上海发起成立米其 林驰加专卖店
A
• 低度权 • 权力倾 力均衡 斜于A
•弱
•弱
•强
• 依赖性
渠道成员之间依赖性维度的权力结构
15
渠道权力种类
强制权
B
奖赏权
A
渠道权力
C
专长权
感召权 E
D
合法权
16
【案例】Quiksilver的渠道权力
• 专长权
– 通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位和富 有创意的广告，Quiksilver已经塑造出了时尚而令人 钟爱的滑板制造商形象
营销渠道管理
第11章 渠道控制与冲突管理
1
本章主要内容
11.1 渠道控制的内容和程序 11.2 渠道权力 11.3 渠道控制力的获得 11.4 渠道冲突 11.5 渠道冲突的解决 11.6 渠道窜货的处理
2
本章重点和难点
重点：渠道控制力的获得和渠道冲突的解决方法 难点：关于渠道权力和渠道冲突的理论探讨
冲突的类型
不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季
产品供应、市场推广支持、通路调整
同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促
销方式各异、侵蚀地盘、窜货
不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、窜货 多渠道冲突
在一个宏观环境的市场中一家企业的分销 渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平 上的冲突，广义的渠道冲突。（竞争）
38
信息差异
来源渠道不同 非对称性 传递过程偏差遗漏 处理方式不同
39
11.5 渠道冲突的解决
做好分销渠道的战略设计和组织工作
前
做好中间商的选择工作
A
• 低度权 • 权力倾 力均衡 斜于A
•弱
•弱
•强
• 依赖性
渠道成员之间依赖性维度的权力结构
15
渠道权力种类
强制权
B
奖赏权
A
渠道权力
C
专长权
感召权 E
D
合法权
16
【案例】Quiksilver的渠道权力
• 专长权
– 通过市场研究、创新性的产品设计、精确的定位和富 有创意的广告，Quiksilver已经塑造出了时尚而令人 钟爱的滑板制造商形象
营销渠道管理
第11章 渠道控制与冲突管理
1
本章主要内容
11.1 渠道控制的内容和程序 11.2 渠道权力 11.3 渠道控制力的获得 11.4 渠道冲突 11.5 渠道冲突的解决 11.6 渠道窜货的处理
2
本章重点和难点
重点：渠道控制力的获得和渠道冲突的解决方法 难点：关于渠道权力和渠道冲突的理论探讨
冲突的类型
不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季
产品供应、市场推广支持、通路调整
同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促
销方式各异、侵蚀地盘、窜货
不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、窜货 多渠道冲突
在一个宏观环境的市场中一家企业的分销 渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平 上的冲突，广义的渠道冲突。（竞争）
38
信息差异
来源渠道不同 非对称性 传递过程偏差遗漏 处理方式不同
39
11.5 渠道冲突的解决
做好分销渠道的战略设计和组织工作
前
做好中间商的选择工作
和君创业-渠道冲突管理(PPT 40张)
• 主要危害：
如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从 而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严 重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 12 页
和君创业
窜货基本类型（三）
•
良性窜货：是指企业在市场开发初期，有意或无
意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品 流向非重要经营区域或空白市场的现象。
• 良性冲突：
– 引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，
加强影响力和掌控力
• 恶性冲突：
– 中间商无序窜货、终端烂价
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第8页
和君创业
多渠道冲突
• 在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道： 大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网 络等，不可避免地会发生渠道冲突。 • 其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市 场同种客户群引起的冲突
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 23 页
和君创业
渠道冲突决策框架
现在及潜在的流量或利润受影响程度
冲 突 高 的 对 抗 性 低
H&J
高 采取紧急行动，控制事态 恶化，调整相关策略，避 免灾难，解决冲突 利用实力、安抚受威胁的 渠道，并借机强化企业的 主导地位和渠道掌控力
低 以效率和有利为原则 有利：纵容冲突，使受威 胁的渠道自行衰退 无利：协调平衡，扶持有 利渠道，加强影响力
H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 20 页
和君创业
窜货的主要原因
• 企业价格体系紊乱和价格管理混乱 • 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为 窜货提供了契机。 • 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 • 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 • 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合 理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货。 • 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。 • 鞭打快马，目标分解盲目 • 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。 • 业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。 • 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等
营销渠道冲突解决.ppt
2.
宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，他们开始共 享最终顾客的信息和会员卡上的资料
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越 来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
任务思考：
如何建立和发展厂商合作伙伴关系？
Thank You !
本PPT为可编辑版本 您看到以下内容请 除后使用，谢谢您 理解
线下
四、渠道冲突利弊分析
（一）渠道冲突的危害
1. 破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益 2. 降低整个渠道的销售业绩 3. 使整个渠道的规则体系受到破坏 4.影响产品品牌在消费者心目中的地位
（二）渠道冲突的益处
1.使渠道沟通变得更加频繁和有效
2.使渠道管理更加科学、客观、规范
3.客观上强化了制造商的“领袖”地位 4.重要的是把渠道冲突转化为渠道活力
（二）渠道冲突管理理论
销售管理的实质是利益管理，即利益分配。
三、渠道冲突的类型
（一）按照冲突具体形式的不同进行分类
1.水平渠道冲突:指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
2.垂直渠道冲突:指在同一渠道中不同层次渠道成员的冲突.
3.不同渠道间的冲突:是指当企业建立了两条或者两条以上的渠道向同一 市场分销产品时产生的冲突。
二、“窜货”的原因
厂商的原因 销售目标过高 渠道激励不当 窜货的危害 •破坏渠道价格体系 •打击本地经销商的 经营积极性 •缩短产品生命周期 •品牌形象受挫 经销商的原因 报复厂家 消化库存 发展自己的销售 网络 获得高返利
销售人员绩效考核 不当
市场的原因 市场容量差异大 市场成熟度差异大
二、“窜货”的原因
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”， 具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。
相关主题