看DELL 如何登上世界第一等

看DELL 如何登上世界第一等.值得品味喔!我看麦可‧戴尔与他的8个台湾亲密恋人过去十年，世界科技产业史出现了两道大势力。

戴尔计算机，由世界PC五名开外的位置，窜上了世界第1；台湾的「戴尔帮」（协助戴尔夺下第一的供应链公司）则分别成为PC零组件或组装的世界第1，包括做笔记本电脑（ODM）的广达，做链接器的鸿海，做主板的华硕等。

戴尔击败的是康柏、IBM、惠普、东芝等老牌巨人，台湾击败的则是美、日、欧等地的专业组装厂。

「戴尔＋台湾」，似乎已是全世界PC产业的胜利方程式。

然而，戴尔如何和台湾合作，如何由陌生、猜疑、携手到互信，牵涉到科技管理、CEO的视野抉择、双方工程师的努力；这些故事，至今仍少见于媒体。

今年开春，原任戴尔亚太区国际采购（IPO）总经理方国健挥别戴尔，在接受?数位时代?专访时，首度为我们描述戴尔与台湾科技公司打下世界第一江山的故事，这是台湾科技产业史的第一手资料，因为方国健是戴尔在台湾的第1位员工，戴尔与台湾的每一笔订单，每一个合作案，他都是搭桥者。

这篇专访，透露「戴尔成为第一」的奥秘，也带您第一次深入了解「台湾戴尔帮」的不同企业风格，看林百里、郭台铭、仁宝、纬创与戴尔的互动故事，远超过报纸股票版的生硬、古板，更让您深刻了解台湾创业家的生命力！戴尔计算机、方国健、台湾科技厂，如果没有被10年前那一场世界典范转移冲离各自轨道，不会有今天这篇故事。

1990年，台股写下12682点历史高点，象征土地资产价值的国泰人寿创下每股1975元天价，那时全台湾人都着迷于土地，很少人注意到世界经济重心已转向科技与计算机。

华硕计算机在这一年的4月2日成立，鸿海在隔一年的1991年6月18日上市，它们的名字，台湾人还很陌生。

1989年，37岁的方国健，经营着与朋友共同创业的64K DRAM出口贸易，除了台币从40元一路升值到26元，贸易商利润大幅缩减之外，还吃了一次荷兰客户的倒帐。

在合资股东陆续撤资、办公室已搬至家中的情况下，那年圣诞节，灰心于事业、预备中年考托福的方国健带着家人，打算去佛罗里达州的迪斯尼乐园大玩几天，顺便舒缓一下事业不顺的郁闷，为「高龄留学生」身分热身。

这一趟迪斯尼之旅，却意外地开启了方国健与戴尔计算机接下来长达11年的关系。

一位方国健过去熟识的老友迪恩‧钱德勒（Dean Chandler），当时刚从美国慧智（Wyse）加入戴尔，负责采购业务，邀方国健到位于德州奥斯汀（Austin）的戴尔总部叙旧，聊聊他选择戴尔的原因与想法，并在方国健回台湾后，询问一些关于台湾厂商报价的问题。

看在过往的交情，以及过去工作的经验，方国健进而替戴尔做了半年的义工，调查了一些台湾厂商的产品报价，最后并因此于1990年正式加入戴尔。

当时戴尔不过是排名第8的PC 公司，几乎没人把它看成是举足轻重的公司。

戴尔台湾编号第一号员工这半年的戴尔义工，让方国健对少年创业的麦可‧戴尔（Michael Dell），有了深刻印象，并因此取消了原本出国念书的计划。

「当时的我，除了小康局面、苦撑待变的贸易公司外，算是乏善可陈……，就以半年的时间做赌注吧，」方国健回忆成为戴尔员工这段心情转折。

1990年随后的11年中，方国健亲身见证了台湾与世界PC产业的历史转折。

这11年，他从戴尔的顾问、台湾编号第一号员工，一路做到了戴尔亚太区国际采购总经理，同时期戴尔年营收从1990年的8.9亿美元，一路成长至2001年的360亿美元；PC全球市占率从1990年的0.56%，排名第8，成长至2001年的14%，排名第1；采购重心从日本快速移转至台湾，台达电、鸿海、广达、仁宝、旭丽等台湾厂商，在方国健的穿针引线，从南到北拜访了超过百家厂商后，陆续加入了戴尔的供应链，戴尔对台采购从0开始，一路成长到2001年的55亿美元；供货商中，鸿海2001年以营收1442亿新台币超越台积电，成为第一大民营制造厂商；广达2001年则成为全球笔记本电脑第一大制造商，市占率16.5％，全球每6台笔记本电脑中，就有1台出身广达（美国调查公司IDC统计）。

「我不过是在对的时间，做了对的事情，运气成分居多，」回顾过往，方国健谦虚地下了一个脚注。

「人生的机缘真的很奇妙，当初介绍我进戴尔的钱德勒，荷兰倒帐的那个客户，也是他介绍给我的，」笃信缘分的方国健说道。

「戴尔与台湾厂商间亲密的结缘，1992年是重要的一年，」方国健指出。

1991年6月台北计算机展，年方25的麦可‧戴尔亲自率团到台湾参观，并且密集拜访台湾厂商，选择供货商。

方国健回忆，当麦可‧戴尔听到旭丽的键盘口头报价为28美金，比戴尔现有产品成本的42美金整整低了1/3，麦可‧戴尔简直眼睛一亮，他曾亲口告诉方国健说：当有人做得和我们质量一样好，价格更便宜，那戴尔为什么要自己做呢？麦可‧戴尔回美国后，在戴尔采购高度效率运作下，键盘订单很快就转到台湾来。

同样的例子也出现在监视器，戴尔原先采购的成本为300美金，台湾厂商报价只要220美金，订单立刻转向台湾的东元信息。

1991年是戴尔与台湾结缘的第一年，也是它走过企业生命悬崖的关键一年。

因为就在隔一年，当时PC 产业的超级明星康柏（Compaq）闪电发动价格战争，企图坚壁清野，歼灭小型PC厂商，如果戴尔不是早早把零组件转单给台湾公司，「以戴尔当时的成本结构，1992年就已经出局了，」方国健说。

正是和旭丽与东元信息的成功经验，在1992年后，戴尔开始加速对台的采购金额。

「戴尔与台湾厂商的合作，是双赢的局面，」方国健指出，自己在大学宿舍组装计算机创业的麦可‧戴尔深知这产业的经营诀窍──质量既是客户满意指针，更是成本，唯有管理好供货商的生产环节，最终的产品才不会被退货、回收等手续吃掉利润。

方国健举例，戴尔对供货商的选择，有一张严格的评分卡，如果工厂流程未达到标准分数的厂商，即使报价低戴尔也根本不考虑，而要达到这张评分卡上的要求，台湾厂商必须痛下苦功，找出生产线或采购、出货上的盲点，从而形成高效率、又能标准化的制程。

「在这样高度互动下，戴尔视台湾厂商为自己人，订单是长期而稳定的，不会像其他品牌的供货商，每年都有更动，台湾厂商要不接到撑死，要不就是没接到饿死，」他说道。

「麦可‧戴尔低调、务实，以及对员工亲切如家人的特质，是戴尔计算机成功的关键，」方国健指出。

1991年那次的台湾行，发生了一个小插曲，由于麦可‧戴尔不要求排场，这次参访厂商的过程，方国健只安排了一部附带司机的九人座旅行车，不料傍晚在高速公路上车子竟然抛锚、发电机坏了，包含麦可‧戴尔在内的一行人，就这样一路以仰角30度的姿势，被拖车拖到最近的三重维修厂。

正当大伙儿哭笑不得，方国健颇为懊恼之际，麦可‧戴尔却像触动了笑穴，大笑不止的嘲弄自己的狼狈样，尴尬的气氛顿时轻松不少，此时方国健的手机响了，接完电话后，方国健不忘幽了麦可‧戴尔一默：「Looks like European product is more reliable.」（方国健的手机Nokia是欧洲厂牌，抛锚的则是美国车子）。

不熟悉零售模式的错误决策这位小方国健13岁的老板，不仅是他全球最佩服的CEO，甚至是他的偶像。

在麦可‧戴尔的人格特质下，整个戴尔的企业文化散发出活力与「不二过」的特色，员工也乐于为戴尔卖命。

走过被康柏「追杀」的那一段，戴尔并非就开始扶摇直上，当时个人计算机开始起飞，戴尔差一点被一个决策失误，再度推下断崖。

「1993那年，对戴尔是生死存亡的一年，」方国健回忆。

1992年，康柏成功打开一般消费通路市场，当时PC产业的共识为：PC即将从企业走入家庭。

包括麦可‧戴尔等高阶主管都注意到：以电话直销模式、「接单后」生产起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售通路中的家庭个人用户，戴尔就必须转变策略，「接单前」就必须生产好，再像康柏一样交给通路商去卖。

这个策略转折，让戴尔那年出现了大赔到差点出局的赤字。

靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式，许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但一旦销售不如预期，整批计算机退货造成戴尔累积满手的库存。

坏消息不止如此，当时笔记本电脑的成长趋势已成，戴尔准备在此大显身手，一口气推出4个产品方案，分别委由台湾的英业达、仁宝、宏碁及伦飞开发，「各方案间彼此拼业绩不说，资源高度重迭，4家厂商我们台湾采购部只有3个人负责，」方国健指出。

错估自己资源整合能力的结果，最后由台湾开发的4款产品，通通放弃，并在1993年初宣布暂时退出笔记本电脑市场。

这个转折，让戴尔在台湾笔记本电脑业界留下恶劣名声，并得罪了当时台湾代工笔记本电脑成绩最好的英业达，以致后来戴尔要重新下单时，不敢再找英业达，反而找上产量甚少的广达，阴错阳差促成后来各自迥异的命运。

黄金三角的企业发展策略打消呆账造成亏损，手中缺乏现金，更使戴尔在新机型推出上错失先机，「那时戴尔差点解体，除了内部员工的挫折感之外，戴尔的股价一路从38美元跌到15美元，第一个合作伙伴英业达，也因此转到了康柏，」方国健指出。

戴尔摇摇欲坠的景象，不少人都指出，麦可‧戴尔的传奇结束了，「甚至当时笔记本电脑前三大的AST（虹志计算机，在1997年被韩国三星购并）还说要购并戴尔。

」麦可‧戴尔在其自传--戴尔的秘密?（Direct from Dell）中，也深刻提到了1993年这危机的一年。

有感于财务与市场分析的重要，那年麦可‧戴尔分别挖来了来自升阳（Sun）的米瑞迪思（Tom Merdith）担任财务长，以及苹果（Apple）第一代PoewrBook首席设计工程师麦迪卡（John Medica）重新负责笔记本电脑。

这两位重要人物加入后，麦可‧戴尔并因此订下了戴尔从此的「发展黄金三角」：现金流量（Liquidity）、获利性（Profitability）、成长（Market Growth）三者平衡的企业发展策略。

1993年那年，戴尔重新回到直销模式，退出零售市场，同时，以委托新力代为开发的笔记本电脑Latitude XP，重新进兵笔记本电脑市场。

后来证明，正是平衡现金、获利与成长的这套模式带着戴尔走上健康的成长之路，并且得以让麦可‧戴尔在2000年大胆发动价格奇袭，一举由康柏手中夺下世界第一。

因为当时戴尔计算机每卖一台PC的利润率已经领先康柏20个百分点以上，戴尔降价后，获利因销售增加未减，但康柏等竞争者却被迫卷入价格竞赛，而出现大幅亏损。

要数戴尔真正转折点，还是在笔记本电脑。

当年Latitude XP在1994年以全球第一部锂电池（充电后使用时间更长）笔记本电脑问世，开启了戴尔笔记本电脑一路长红的气势。

为了宣扬电池的耐久性，Latitude XP推出时，戴尔邀请了50位产业分析师及记者，共同搭机从纽约飞至洛杉矶，在飞机起飞那一刻开机，5个半小时的航程，降落那一刻，打破了笔记本电脑的电池使用时间，市场反应大好，笔记本电脑营收从1995年第一季只占2％，到第四季已达14％，并一路成长，整体营收一直到去年第一季为止，连续23季成长超过四成，直冲PC龙头宝座。