第十一章_冲突管理与沟通技能_知识要点
冲突管理与沟通技巧讲义
❖ 持续的冲突(主要是功能失调破坏性冲突)和难以很好解决的冲突，不 仅对组织的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”组织绩效，损害组织整 体实力。因为在这种情形中，冲突各方的最重要目标是千方百计增强 自身实力去战胜对手，组织的目标、组织的利益会被抛至脑后，“你 高我低”的利益比较，“你争我斗”的矛盾运动过程会蒙闭人们的双眼， 迟滞人们的思想，扭曲人们的行为，组织带来难以 弥补的损害。
冲突管理与沟通技巧讲 义
2020年4月25日星期六
目录
一、关于冲突的基本理解 二、冲突的处理策略与技巧 三、沟通与沟通原则 四、沟通策略 五、沟通技巧
导读
一、关于冲突的基本理解
➢ 什么是冲突 ➢ 冲突的原因
二、冲突的处理策略与技巧 三、沟通与沟通原则 四、沟通策略 五、沟通技巧
什么是冲突
❖ 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之 间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛 盾，这种矛盾的激化就称为冲突。
❖ 组织(或群体)间的冲突，能够降低组织内部矛盾的重要性，增加组织内部凝聚 力，促使组织成员齐心协力，一致对外。
❖ 冲突可以促进联合，共求生存。
➢ 当冲突各方面临更为强大的对手或敌人的共同威胁时，彼此之间求同存异，走向 团结，合力图存
➢ 当冲突各方在冲突过程中找到了共同的更大利益时，彼此间也可能捐弃前嫌，结 成联盟，壮大实力，共谋发展
❖ 当冲突各方实力相近，并保持一定程度的冲突时，可能由于冲突水平的控制 ，冲突能量的释放等因素的作用，反而会减少冲突或冲突的升级，并求得冲 突和冲突各方的长期相对的稳定。
冲突管理与有效沟通
在解决冲突的过程中，寻找双 方的共同点或共同目标，可以 促进双方的合作，从而解决冲 突。
05
冲突管理与沟通的案例分析
企业内部冲突管理案例
01
02
03
04
案例描述
某公司内部因项目资源分配不 均导致部门间产生冲突。
冲突原因
不同部门对项目重要性及所需 资源看法不一，导致资源分配 不公。
解决策略
通过高层管理者介入，协调各 方利益，重新评估项目优先级 ，确保资源合理分配。
经验教训
明确内部沟通机制，加强跨部 门协作，避免因ห้องสมุดไป่ตู้源分配问题 产生冲突。
团队合作中的沟通障碍与解决
案例描述
某项目团队成员间因职责不明确产生沟通障碍。
沟通障碍
团队成员对各自职责理解不一，导致工作重复或 遗漏。
解决策略
通过明确职责分工，加强团队内部沟通，定期召 开项目进展会议。
02
冲突处理策略
回避策略
总结词
暂时避免直接冲突，以缓和气氛 。
详细描述
在面对冲突时，选择不直接回应 或面对，以冷却情绪，但可能使 问题延后处理甚至恶化。
迁就策略
总结词
一方放弃自身立场，以换取冲突的结 束或暂时缓解。
详细描述
为了和谐或避免更大冲突，选择妥协 让步，但可能牺牲了部分利益或原则 。
妥协策略
生活矛盾。
THANK YOU
感谢聆听
总结词
双方各自作出让步，试图找到中间地带解决冲突。
详细描述
通过寻找双方都可接受的方案，平衡双方的需求和利益，达到折中效果。
合作策略
总结词
深入了解对方立场，共同寻找解决方案，实现双赢或多赢。
冲突管理中的有效沟通方法
冲突管理中的有效沟通方法冲突是人际关系中不可避免的一部分，无论是在个人生活中还是工作场所，人们都会遇到各种各样的冲突。
有效的沟通方法是解决冲突的关键之一、下面我将探讨一些在冲突管理中常用的有效沟通方法。
首先，倾听对方。
在冲突管理中，倾听对方是至关重要的。
倾听不仅意味着听取对方说话的内容，更重要的是要理解对方的意图和感受。
当我们真正倾听对方时，我们会表达出对对方的尊重和关心，这有助于建立互相理解和共识的基础。
其次，表达自己的观点。
在冲突中，我们需要清晰准确地表达自己的立场和观点。
但是，在表达时要注意自己的语气和态度，避免使用攻击性的语言或姿态。
我们应该以事实和逻辑为依据，以便对方更好地理解我们的立场。
第三，掌握非语言沟通技巧。
人们通过非语言方式传递的信息远远超过语言本身。
在冲突管理中，通过掌握非语言沟通技巧，我们可以更好地理解对方的情感和意图。
例如，关注对方的肢体语言和面部表情可以帮助我们更好地理解对方的情感状态，从而更有效地回应对方。
第四，尊重对方的观点。
在冲突中，往往存在不同的观点和意见。
尊重对方的观点并不意味着我们必须同意或接受对方的看法，而是要给予对方表达自己观点的机会和尊重。
我们可以提出问题或进行进一步的讨论，以更好地理解对方的观点，并寻求解决冲突的共同点。
第五，积极寻求解决方案。
在冲突管理中，寻求双方都能接受的解决方案是至关重要的。
我们可以通过合作、妥协或寻求第三方的帮助来解决冲突。
关键是要保持开放的心态，乐于接受不同的解决方案，并寻求达成一致的地方。
最后，建立和谐的关系。
在冲突管理中，建立和谐的关系是非常重要的。
我们可以通过定期交流、建立信任和理解的基础来提高沟通效果。
通过积极的合作和以身作则的行为，我们可以创建一个相互尊重和支持的环境，有助于解决冲突并避免未来的冲突。
总结起来，有效的沟通方法是解决冲突的关键之一、倾听对方、表达自己的观点、掌握非语言沟通技巧、尊重对方的观点、积极寻求解决方案以及建立和谐的关系，都是在冲突管理中常用的有效沟通方法。
第十一章 冲突与冲突管理
2.2 案例分析参考
一、案例简介 2008年初，寻求产品变革的李宁开始了与ZIBA公司的合作。ZIBA为
李宁设计了专业运动产品线和都市轻运动产品线两条产品线。可是CPO 徐懋淳却只重视运动生活产品。他大刀阔斧地导入了新的产品设计流 程，还通过人脉关系挖来三位来自香港和西方的产品总监和一位设计总 监。徐懋淳不喜欢李宁本土设计师天马行空、激进、中国风格的创意设 计，他无法理解东方元素，于是过于偏袒被本土设计师认为老土、走样 的香港和西方设计师设计的作品。于是设计师之间出现了矛盾。内讧导 致了业绩的下滑，李宁自2010年起市场份额和净利润不断下降，2011至 2012年5位高管接连离职，2012年7月5日李宁不得不重出江湖。 二、案例分析要点： 1、 冲突产生的根源及冲突管理的原则与策略
（2） 结构因素 a) 职权关系冲突；徐懋淳一人独断专行，将本拥有产品决定权的设 计师变成流水线上的一员 b) 有限资源冲突；公司内部资源向运动生活系列严重倾斜，其他产 品系列得不到充分的资源支持 c) 责任不清；属于设计师的绘图权力变成了创意总监的创意外加专 门图案师绘图，与设计师的职责重叠，进行产品设计时意见不一致 带来冲突 d) 地位矛盾；香港和国外设计师的级别和工资均高于内地设计师。 设计意见不一致时常按等级决定 4、面对整个部门出现的问题，部门领导者应该承担的责任 （1） 部门间的沟通协调工作未做好 （2） 跨文化的领导和沟通严重不足 （3） 部门结构设置不善 （4） 未公平对待内地和外聘的员工 （5） 职责分配不清 5、对于李宁公司通过引入“空降兵”来引导变革的看法
略，当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的 利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy)：旨在达成冲突各方的需求， 而采取合作、协商，寻求新的资源和机会，扩大选择范围，“把蛋糕做 大”的解决冲突问题方式。
分享冲突管理与沟通技巧
分享冲突管理与沟通技巧在现代社会中，冲突是不可避免的。
不同的人在不同的时候会有不同的观点和意见，这可能会导致冲突的发生。
冲突如果不能及时有效地管理，就很容易产生消极的后果，影响人际关系和工作效率。
因此，冲突管理和良好的沟通技巧是每个人都应该掌握的重要能力。
首先，了解自己是冲突管理与沟通技巧的基本前提。
每个人都有自己的价值观和经验，这些都会影响到我们与他人的相处。
在处理冲突之前，先要反省自己，了解自己的立场和情绪，并试图理解对方的观点和需求。
这样可以减少个人情绪冲动的可能性，更好地理解和尊重对方。
其次，有效的沟通是解决冲突的重要工具。
沟通不只是简单地说话和传达信息，更重要的是倾听和理解对方。
在沟通过程中，要保持开放的心态，尊重对方的观点和意见。
避免过度个人化的表达，而是集中讨论问题本身。
同时，要注意控制自己的语气和肢体语言，保持冷静和礼貌，避免让对方产生攻击性的反应。
第三，寻找共同的解决方案是解决冲突的关键。
在冲突中，很容易产生争论和对立的态度。
然而，解决冲突的目标应该是找到一个双方都可以接受的解决方案，而不是赢得争论的胜利。
为了达到这个目标，可以采取一些协商和妥协的策略，找出双方的利益和需求，并寻找一个平衡的解决方案。
最后，冲突管理和沟通技巧是一种需要不断练习和提高的能力。
在日常生活和工作中，遇到冲突是必然的，但是我们可以通过学习和实践不断提升自己的能力。
可以从一些专业的培训课程中学习冲突管理和沟通技巧，并结合自己的实际情况进行实践和反思。
通过不断地提升自己，能够更好地处理冲突，维护良好的人际关系。
总的来说，冲突管理和沟通技巧是每个人都应该掌握的重要能力。
通过了解自己、有效沟通、寻找共同解决方案和不断提升自己的能力，我们能够更好地处理冲突，建立良好的人际关系，并提高工作效率和生活品质。
第十一章 沟通
第一节 沟通的原理
一、沟通 1、定义
沟通是借助一定手段把可理解的信息、
思想和情感在两个或两个以上的个人或 群体中传递或交换的过程，目的是通过 相互间的理解与认同来使个人或/和群体 间的认知以及行为相互适应。
一、沟通
沟通是指两个或多位个体或群体之间交
换信息和分享思想及感情的过程。 沟通一般有两种类型：人际沟通和管理 沟通。 所谓人际沟通是人与人之间的沟通。所 谓管理沟通，是指一定组织中的人，为 达成组织目标而进行的管理信息交流的 行为和过程。（目的更为明确、渠道更 加健全、活动更有计划） 组织不能生存于没有沟通的状态之中。
二、沟通的过程
理解受到接收者个人文化背景、思维方
式、知识、经验等多方面因素的影响， 存在着个体差异，是制约沟通效果的重 要环节。
沟通双方的相互了解程度是影响沟通效
果的重要因素。
二、沟通的过程
4、噪声是指妨碍或干扰信息沟通的任何
因素，沟通过程的每一个环节都有可能 出现噪声。比如语言表达含糊不清，用 词不当或符号错误，沟通渠道不畅，理 解偏差等。
7、控制情绪 8、简化用语
案例分析
船夫在激流的河中摆渡，哲学家上了他 的船。 哲学家问船夫：“你懂得历史吗?” 船夫回答：“不懂!” “那你就失去了一半生命。”哲学家有些 惋惜，停了一会，他抱着一些希望又问 ：“那你研究过数学吧?” “没有。”船夫又好气又好笑。 “那你失去了一半以上的生命。”哲学 家无限惋惜。
一、有效沟通的障碍
4、技术因素 – 语言 – 非语言暗示 – 媒介的有效性 – 信息过量
5、文化因素 – 跨文化差异 – 性别差异
二、有效沟通的实现
1、正确对待沟通
分享：冲突管理与沟通技巧56页PPT
15、机会是不守纪律的。——雨果
பைடு நூலகம் 61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
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11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
冲突管理与沟通技巧
冲突管理与沟通技巧冲突管理是指在人际关系和工作中处理与他人之间的矛盾和分歧的过程。
在现实生活中，冲突是难免的，因此掌握冲突管理和沟通技巧是非常重要的。
首先，冲突管理的关键是了解冲突的本质。
冲突通常源自于对资源的争夺、不同的利益和价值观、沟通不畅以及人际关系不和等。
了解冲突的根源可以帮助我们更好地解决冲突。
其次，冲突管理需要建立有效的沟通。
沟通是解决冲突的基础。
在处理冲突之前，我们应该学会倾听对方的意见和需求，尊重对方的观点，即使我们并不完全同意。
在沟通中，我们应该用积极的语言和非语言来表达自己的意见，避免使用攻击性的言辞和姿态。
另外，推崇合作而非竞争也是冲突管理的重要方面。
在处理冲突时，我们应该采取合作的态度，共同寻找解决问题的方法。
通过共同合作，我们可以建立良好的人际关系，增加团队的凝聚力，以及达成更好的解决方案。
此外，冲突管理也需要以解决问题为导向。
面对冲突时，我们应该关注于问题的本质，而不是争吵和指责对方。
通过分析问题的原因和影响，我们可以共同制定解决方案，并将其落实到实践中。
在解决问题的过程中，我们也应该及时反馈和评估解决方案的有效性。
最后，冲突管理还需要有适当的调节和妥协的能力。
在一些情况下，完全满足双方的需求可能是不太可能的。
因此，我们需要学会适度地妥协和调节，以找到双方都可以接受的解决方案。
在进行妥协时，我们应该关注整体利益，而不是只顾个人利益。
总结起来，冲突管理与沟通技巧密不可分。
通过了解冲突的本质、建立有效的沟通、推崇合作而非竞争、以解决问题为导向、具备调节和妥协的能力，我们可以更好地处理冲突，提高人际关系和工作效果。
在日常生活和工作中，我们应该不断提升自己的冲突管理和沟通技巧，以应对各种冲突的挑战。
冲突管理沟通
冲突管理沟通冲突是人际关系中常见的现象，对于个人和组织来说都具有挑战性。
而沟通在解决冲突中起着至关重要的作用。
本文将探讨冲突管理中的有效沟通策略，以帮助个人和组织更好地处理冲突，促进和谐的人际关系。
一、了解冲突本质冲突是人际交往过程中产生的差异和不一致所导致的问题。
在冲突解决中，我们首先需要了解冲突的本质。
冲突可以分为实质性冲突和感觉冲突两种类型。
实质性冲突指的是具体的问题或利益上的冲突，例如资源的竞争、分配不公等。
感觉冲突则是情绪上的冲突，涉及到人际关系和沟通方式等方面。
了解冲突的本质有助于我们更准确地定位冲突问题，制定合适的沟通策略。
二、积极倾听在冲突管理中，积极倾听是一种非常重要的沟通技巧。
倾听是指专注地听取对方说话并理解其意思。
通过积极倾听，我们可以更好地了解对方的观点和需求，从而更好地解决冲突。
在倾听时，我们应该保持开放的态度，不带有主观偏见地聆听对方的观点，尽量避免打断或做出过快的反应。
同时，倾听时可以通过肢体语言和肯定的回应来表达对对方的尊重和理解，如点头、微笑、发出肯定的声音等。
三、表达清晰的需求在冲突解决中，我们需要清晰地表达自己的观点和需求。
清晰的表达可以帮助对方更好地理解我们的立场，从而减少冲突的发生。
以下是一些有效的表达技巧：1. 使用“I”语句：使用“我”来表达自己的观点和感受，而不是指责对方。
例如，“我觉得…”、“我需要…”等。
2. 具体而明确地表达需求：确切地表达自己的需求，以便对方了解并尽量作出满足。
3. 避免使用攻击性语言：在表达需求时，我们应该尽量避免使用攻击性的语言，以免加剧冲突并伤害对方的感情。
四、寻求妥协和解决方案在冲突解决过程中，寻求妥协和共同的解决方案是必要的。
妥协是指双方达成一种折中的结果，既满足自己的需求，也兼顾对方的利益。
为了达成妥协，我们需要积极地寻求解决方案，并通过双方协商来达成一致。
在这个过程中，保持开放的态度，尊重对方的意见，并寻找具有双赢效果的解决方案。
冲突管理培训资料
冲突管理培训资料引言：冲突是在人际关系中普遍存在的现象。
无论在个人生活还是工作环境中，冲突都会产生负面影响，阻碍沟通、破坏团队合作和增加压力。
因此，冲突管理成为了一项关键的技能，需要不断学习和提高。
一、冲突的定义和类型冲突是指两个或多个个体之间在价值观、利益、意见以及目标等方面存在差异时产生的碰撞和冲突。
根据冲突的性质和来源，可将冲突分为以下几种类型：1.任务性冲突：发生在工作任务和业务目标上的冲突。
2.关系性冲突：主要涉及个体之间的情感和关系，如争吵、冷漠等。
3.价值观冲突：不同个体之间在道德、价值观念等方面存在冲突。
4.权力冲突：源于权力、职位和角色分配上的冲突。
了解不同类型的冲突有助于更好地进行管理和解决。
二、冲突管理的重要性1.促进有效沟通：冲突管理有助于打破沟通障碍，改善个体和团队之间的互动，从而实现更加有效的沟通。
2.提高团队合作：通过合理处理冲突，可以增强团队的凝聚力，促进成员之间的理解和信任，提高整个团队的合作水平。
3.解决问题并创新：适当的冲突管理可以增加不同观点和意见的交流，促进问题的解决和创新的产生。
4.改善工作环境：减少冲突能够改善工作环境，增强员工的幸福感和对工作的投入度。
三、有效的冲突管理策略1.提前预防：通过建立开放性的沟通渠道、明确角色和责任、制定明确的工作目标等，可以预防冲突的发生。
2.有效沟通：倾听并理解他人的观点和需求，尊重不同意见，确保信息的准确传递，避免误解和偏见。
3.寻求共识：通过合作，努力达到双方共同认可的解决方案，让双方都能得到满足。
4.灵活处理：根据不同冲突的类型和情境，选择灵活的解决方案，例如通过妥协、协商或中介等方式解决冲突。
5.寻求第三方帮助：当双方无法有效解决冲突时，可以寻求外部中介的帮助来进行调解和协商。
四、实践冲突管理技巧1.发现冲突：及时发现冲突并加以重视是解决冲突的第一步。
2.冷静思考：在冲突发生时保持冷静，不要冲动行事，理性思考问题的本质和可能的解决方案。
冲突管理与高效沟通技巧
非语言沟通
非语言沟通包括肢体语言、面 部表情和声音语调等，同样重 要且能够传递丰富的信息。
注意自己的肢体语言，保持良 好的姿态和面部表情，以展现 自信和积极的态度。
注意声音的语调和节奏，以更 加自然和真诚的方式与对方交 流，增强沟通效果。
01 02
建立有效的沟通渠道
在跨部门沟通与协作中，建立有效的沟通渠道是至关重要的。通过定期 举行会议、使用有效的沟通工具和建立信息共享平台，可以促进部门之 间的信息流动和协作。
明确责任与角色
在跨部门协作中，明确每个部门和成员的责任与角色至关重要。这有助 于避免责任模糊和角色冲突，确保工作顺利进行。
03
冲突的来源与影响
总结词
了解冲突的来源和影响有助于识别和解决冲突。
详细描述
冲突的来源多种多样，包括沟通障碍、角色不明确、资源稀缺、目标不一致等。 冲突对个体和组织都有一定的影响，包括心理压力、工作满意度下降、团队协作 受阻等。然而，适度的冲突也可以激发组织变革和创造力。
冲突管理的原则与策略
总结词
遵循一定的原则，采取合适的策略是有效解决冲突的关键。
促进合作文化
在跨部门沟通与协作中，促进合作文化是关键。通过强调团队精神和共
同目标，可以激发部门之间的合作意愿，提高整体工作效果。
领导力与决策中的冲突管理
建立清晰的决策流程
领导者在处理冲突时，应建立清晰的决策流程。这有助于 确保决策过程透明，并让团队成员了解如何参与决策过程 。
促进开放沟通
领导者应鼓励团队成员提出不同意见和看法，并创造一个 开放的环境，让每个人都有机会表达自己的观点。这有助 于发现潜在问题，并找到更好的解决方案。
如何掌握冲突管理技能
如何掌握冲突管理技能冲突是人际交往中常见的问题，而掌握冲突管理技能对于个人职场发展和团队合作至关重要。
本文将介绍如何掌握冲突管理技能，帮助你在处理冲突时更加从容自如。
1. 了解冲突的本质冲突是因为不同个体之间的观点、需求和利益之间的差异而产生的。
了解冲突的本质有助于我们正确对待冲突，并能够更好地应对。
2. 培养沟通技巧沟通是冲突管理的关键。
有效的沟通可以减少误解和偏见，避免冲突的升级。
在沟通中，要学会倾听他人的观点，尊重对方的权益，积极表达自己的需求，确保双方能够达到共识。
3. 强化情绪管理冲突常常会引发情绪的激动和紧张。
因此，掌握情绪管理技能是非常重要的。
当冲突出现时，要学会控制自己的情绪，避免情绪决定行为。
可以通过深呼吸、放松训练等方法来缓解紧张的情绪。
4. 寻找共同利益在处理冲突时，要尽力寻找双方的共同利益，并围绕这些共同利益进行协商和解决。
通过强调共同利益，可以缓和双方的摩擦，促进冲突的解决。
5. 掌握解决冲突的技巧在实际的冲突管理中，有几种常见的解决冲突的技巧。
例如，合作解决是一种通过双方合作、共同努力来解决冲突的方式；妥协是在双方都做出一定让步的基础上解决冲突；迁就是一方主动让步以满足另一方的需求。
我们需要根据具体情况选择适合的解决冲突技巧。
6. 学习借力成长冲突并不完全是坏事，它也是一个成长的机会。
通过冲突，我们可以了解到自己的不足之处，进而提升自己的能力。
因此，在冲突管理中，我们还要学会积极借力成长，从冲突中吸取经验教训，以便更好地应对类似的情况。
7. 寻求第三方的帮助如果双方无法自行解决冲突，可以考虑寻求第三方的帮助。
这可以是上级、同事或者专业的冲突解决人员。
第三方的介入可以提供客观的视角和中立的立场，有助于促进冲突的解决。
8. 不断学习和提升冲突管理技能是一个不断学习和提升的过程。
我们可以通过参加培训、阅读相关书籍、与他人交流经验等方式来提高自己的冲突管理能力。
同时，要反思自己在处理冲突过程中的不足，并不断修正和改进。
冲突管理与解决技巧培训
冲突管理与解决技巧培训冲突在人际关系中是不可避免的，尤其是在工作环境中。
如何处理和解决冲突成为了领导者和团队成员需要掌握的重要技巧。
本文将介绍一些有效的冲突管理与解决技巧，以帮助你更好地应对和处理冲突情况。
一、认识冲突冲突是指存在相互矛盾或争执的情况，这种冲突可能源于利益、观念、价值观等方面的差异。
认识冲突的本质是理解每个人都有各自的需求和利益，并且学会尊重和平衡不同利益之间的关系。
二、了解冲突的来源冲突的来源可以归结为以下几个方面：1. 角色冲突：当不同的角色要求个体有不同的行为或做出抉择时，可能会引发冲突。
2. 信念和价值观冲突：不同的信念和价值观可能导致人们对问题有不同的看法和态度，从而引发冲突。
3. 人际关系冲突：不同人格特征、相互间的误解和沟通不畅等因素都可能导致人际关系冲突。
4. 任务和资源冲突：在工作环境中，不同的部门或个体可能会因为争夺任务和资源而产生冲突。
了解冲突的来源有助于我们更好地定位和理解冲突的本质，从而采取针对性的解决措施。
三、积极倾听与沟通倾听是有效沟通的基础。
当面对冲突时，我们应该保持冷静，并尽可能多地倾听对方的观点和需求。
通过理解对方的想法，我们能够更好地协商和解决问题。
在倾听的过程中，我们要注重肢体语言和语气的细节。
耐心地等待对方讲完，避免打断或表现出不耐烦的态度。
并且，通过积极的肯定和反馈，让对方感受到我们的关心和尊重。
四、寻求共同利益和解决方案当冲突发生时，我们要从寻求共同利益的角度出发，而不是摆出对立的姿态。
通过讨论和分析双方的需求，我们可以找到既满足个人利益又尊重他人需要的解决方案。
在寻求解决方案的过程中，我们可以运用一些策略，例如“合作式解决”和“双赢思维”。
通过与对方合作，共同探讨可行的解决方案，并为实现共同利益而努力。
五、灵活应对冲突冲突管理也需要我们具备一定的灵活性。
有时，我们需要在不同的冲突解决技巧之间灵活运用，根据实际情况采取不同的应对策略。
冲突管理沟通法则
冲突管理沟通法则冲突是人际关系中常见的现象，无论是在家庭、工作还是社交场合，都有可能出现冲突。
冲突如果得不到妥善处理，会导致双方情绪不稳定、关系破裂等不良后果。
因此，学会正确的冲突管理沟通法则对于个人的成长和人际关系的健康发展至关重要。
首先，正确的姿态是冲突管理的关键。
遇到冲突时，我们应保持冷静、客观的态度，不要情绪化地反应。
情绪化的反应往往会加剧冲突，使得沟通更加困难。
试想，如果双方都在情绪激动的状态下进行沟通，很容易误解彼此的意图，陷入无休止的争吵之中。
因此，我们要时刻谨记在冲突发生时保持冷静，保持理智的思考和行为，以更好地进行沟通和解决冲突。
其次，善于倾听是冲突管理的基础。
在沟通中，双方都应尽量倾听对方的观点和感受，以理解对方的立场和诉求。
倾听的过程并不容易，因为我们常常陷入自己的观点和感受中，难以真正地关注到对方的声音。
然而，只有真正倾听对方，才能够建立起有效的沟通和理解，找到解决冲突的方式。
因此，我们要提高自己的倾听技巧，学会尊重对方的观点，不要打断对方的发言，多问问题以促进对方的表达。
第三，交流方式的选择直接影响到冲突的解决。
冲突管理的核心在于有效的沟通。
在进行沟通时，我们应选择适合情境的交流方式。
有时候，面对面的交流可能更加直接有效，可以减少误解和偏见。
但有时候，书面的交流方式可能更为适用，可以给双方更充分的思考和表达时间。
因此，我们要根据具体情况选择合适的沟通方式，以实现有效的沟通和解决冲突的目标。
第四，换位思考是解决冲突的关键。
在冲突管理中，我们应尽量摒弃自我中心的态度，换位思考，设身处地地理解对方。
只有真正理解对方的立场和感受，才能够找到双方的共同点，以及解决冲突的办法。
换位思考不仅能够提高我们的沟通能力，也能够促进双方关系的和谐发展。
第五，与解决冲突相关的，还有处理情绪的能力。
在冲突管理过程中，我们不可避免地会出现情绪上的波动，这时我们应该学会控制自己的情绪，避免情绪冲动的行为。
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第十一章冲突管理与沟通技能什么是冲突？Stephen p. Robbins在《组织行为学》一书中认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
产生冲突的双方或多方之间存在着一种相互依赖关系，如果双方或多方之间不存在相互依赖关系，就不可能发生冲突。
这里就将冲突归纳为以下几种类型：11.1．1 内心冲突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。
1．目标冲突。
指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。
目标冲突包括三种基本类型：（1）取—取冲突。
在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中做出选择。
（2）舍—舍冲突。
在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选择项中作出选择。
（3）取—舍冲突。
在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极的，也有消极结果的事情。
2．认识冲突。
当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧的时候，便产生了认识冲突。
11.1.2人际冲突一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。
有时，挫折时由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。
11.1.3小组冲突小组冲突指的是小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。
小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都具有影响作用。
与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。
冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。
11.1.4组织内冲突组织内冲突是指组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。
组织内冲突的类型有两种：垂直冲突和水平冲突。
1．垂直冲突。
垂直冲突是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，也就是上级部门与下级部门间的冲突。
2．水平冲突。
水平冲突是指组织通过横向分工形成的不同职能部门间的冲突，称为功能冲突。
组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同而表现出一定的差异，如不同部门人员对时间的看法就不一样，不同部门中的人际关系情况也不同，所以，极容易导致功能冲突。
企业生产部门同销售部门的冲突就是典型的水平冲突。
11.1.5组织外部冲突组织在发展过程中，往往会与其他竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。
图11.2-1 冲突过程阶段1：潜在的对立或失调冲突的第一步表明了可能发生冲突机会的条件。
这些条件并不一定会直接导致冲突，但它们是冲突发生的必要条件。
总体来讲，这些必要条件可以归为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。
阶段2 ：认知和人格化只有当一方或多方意识到冲突或感受到察觉到冲突时，潜在的对立和失调在这时才显现出来。
冲突发展的第二阶段是人们认识到了不一致，或一方对另一方关心的事情造成某种程度的消极影响。
在这个阶段，人们对冲突的感知可以分为认知的冲突和情感的冲突。
认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。
它并不会使人感到紧张或焦虑，也不一定会影响到对另一方的情感。
情感水平的冲突是指冲突的个体有了情感上的卷入，此时双方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。
阶段3：行为意向行为意向介于个体的认知、情感以及其外显行为之间，指的是在面对某种冲突情景时采取某种特定方式从事活动的想法和打算。
美国行为科学家托马斯（K. Thomas）提出的冲突处理模型可以被用来确定人们处理冲突的行为意向。
人们通常使用两个维度，即合作性（一方面愿意满足另一方愿望的程度）和自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）来确定五种不同的处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作）、合作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定也不合作）、迁就（不自我肯定但合作）和折中（合作性和自我肯定性均处于中等程度）。
竞争（competing）是一种对抗的态度。
当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，并自认为自己占绝有利的位置，具有讨价还价的能力时，就会不考虑对方的要求，试图说服对方服从自己的观点和利益，或者迫使对方让步。
合作(collaborating)是一种全局的态度。
当面对冲突时，他们不仅考虑自己的利益，同时也顾及他人的利益，并且积极寻求双方的利益点，提升目标，解决问题，追求相互受益的结果，最终实现双方利益的最大化。
回避(avoiding)是一种逃避的态度。
个体可能意识到了冲突的存在，但是他并不想应对目前的冲突，因此，他采取转移或回避的态度，使自己跳出冲突之外。
迁就(accommodating)是一种退让的态度。
个体在冲突的时候愿意放弃自己的利益和立场来满足对方的利益。
多数是出于维护双方相互关系，或在某种强势之下不得已而为之的办法。
折中(compromising)。
折中是一种妥协的态度。
当冲突双方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折中的结果。
在折中做法里，没有明显的赢家或输家。
他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。
11.2.4 阶段4：行为冲突行为通常是冲突各方实施各自行为意向的公开尝试。
它首先是建立在对对方行为意向的判断和预测的基础上做出相应的反应，或对对方做出试探性的行为尝试，而对方也会依次做出自己的反应，由此交替进行，不断发展，形成了冲突强度连续体。
在连续体的低端，冲突以微弱、间接、高度控制紧张状况为特点。
如果冲突水平升级到连续体的最顶端，则具有很大的破坏性。
罢工、骚乱和战争都显然落在最顶端的位置。
大多数情况下，处于连续体顶端位置的冲突常常是功能失调的。
功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体较低水平。
11.2.5 阶段5：结果冲突双方的“行为-反应”的互动导致了最终结果。
最终的结果可能有两种：一是功能正常的结果，提高组织绩效；另一种结果是功能失调，降低组织绩效。
冲突的发展一般要经历图11.2-1 所示的上述五个阶段，但这也不是绝对的。
冲突是一个动态的发展过程。
冲突的产生和发展过程都受到各种主客观条件的影响和抑制。
一般认为，冲突产生的直接原因可以归纳为彼此之间的差异。
具有一定的相互依赖关系的双方，差异越大，越难达成一致的协议。
组织中主要存在以下几种差异：11.3.1 信息差异信息的收集是决策活动的第一步，它将为整个决策过程提供各种有用的信息，整个决策活动就是建立在信息收集的基础之上的。
但由于各种原因，双方获得的信息可能存在差异。
1．信息来源的渠道不同；2．信息的非对称性；3．信息传递过程中的偏差遗漏；4．信息处理方式的不同。
11.3. 2 认识差异即使收集的信息完全相同，双方由于各种原因也会有不同的结论，因为双方存在认识上的差异。
1．背景不同；2．部门文化不同；3．地位不同；4．观念不同。
11.3.3 目标差异由于一些原因，相互依赖的双方各自的目标有时不一致，即存在一定的差异。
11.3. 4 角色差异组织中的个人都充当着不同的角色，并按照角色的要求而行动。
但是个人的角色差异也会引起冲突。
1．角色期望与个人能力相矛盾；2．角色期望与个人行为相矛盾；3．角色期望不相容。
角色期望不兼容有两种情形：一种情形是角色期望互相排斥，另一种情形是角色不能同时实现。
11.4.1 冲突的沟通策略：整合性谈判整合性谈判是解决冲突问题的重要途径。
相比较分配性谈判，整合性谈判更注重于双方的基本利益﹑共同满意的选择和产生明智协议的公正标准，整合性谈判追求一种双赢的局面，关注双方的长期关系。
出现冲突时，以整合性谈判来解决冲突问题需注意以下几点：1．把人和问题分开。
如果谈判双方把注意力集中于实质性冲突而不是情感冲突，那么冲突问题更容易得到处理。
在处理具体实质问题之前，人和问题必须相分离并分别处理。
聚焦于问题，而不是另一方，这样有助于维持双方的关系。
2. 着眼于利益，而不是立场。
所谓立场，就是在谈判中所提的要求或者说是想法；而利益是隐藏在要求背后的动机。
要取得立场上的一致，极容易使谈判陷入僵局。
冲突管理的目标是满足双方的利益。
立场，实质上是一方为获得一定利益的特定的解决方法，而获得某种利益可以有多种可行方法。
如果谈判双方一开始就以坚持自己立场为目的，那么，极容易忽略了满足双方需要的创造性选择方案。
3．寻找互相得益的可行方案。
当双方处于紧张的冲突阶段时，双方很难提出双方都能接受的创造性处理方案。
只要双方共同努力，即使各方的利益互不相干，仍然有使双方互相得益的方案存在。
4．坚持使用客观标准。
在有些谈判中，不可能出现“双赢”的局面。
这时，如果双方仍然以自己的意愿为基础来解决冲突，只能导致无休止的争论。
费希尔认为，解决问题的办法在于以独立于双方意志以外的东西为基础，即以客观标准为基础。
人们通常引用的客观标准有：市场价格﹑惯例﹑道德标准﹑科学判断﹑职业标准﹑习惯﹑效率和互惠等。
问题：（1）亚通公司的冲突有哪些？原因是什么?（2）如何解决亚通公司存在的冲突?沟通策略分析：冲突发生的条件有：（1）双方存在不同的利益；（2）双方均认为对方会损害自己的利益；（3）察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。
这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为垂直（纵向）冲突。
产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：权力与地位；价值观不同；资源缺乏。
解决问题的办法是，管理层应该根据具体的情况合理地设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，我们来看看各部门之间的冲突。
这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为水平（横向）冲突。
由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
产生这种冲突的原因主要有：任务相互依赖；目标不兼容。
解决的办法是，企业可以通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。
企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。
企业可以考虑对主管进行恰当的培训，增强其整体性观念。