中国式研发管理

中国式研发管理

笔者是一个在欧美传统工业企业工作的中国研发管理人员。希望可以分享自己的

工作经验，和同业们交流提高。这些经验是完全基于笔者的个人感受，而且由于缺乏系统的管理学培训，这些经验可能是偏颇的。但是，这些经验的确是实用的，在工作实践中得到实验的，是否适用于不同的工业不同的人群，不得而知。不过，大家如果能体会背后的目的，也许多少有所启发。

在中国，随着经济发展以及经济结构调整的需要，商业机构研发部门的建设正成

为一个红火的运动。这个运动得到了政府，商业机构，用户群体的支持。甚至也得到了做为竞争对手的科研院校的支持。

科研院校一直以来是中国的科研主体，他们并不认为商业机构的研发部门对其构

成了任何的冲击。相反其相信院校的各种知识产品，包括专利技术，实验服务以及学生培养，将得到更多的顾客。的确在越来越多的商业研发机构开张以来，这种合作关系取得急速的发展。

而正因为这种合作关系，相当多的商业研发机构或多或少采用了中国科研院校尤

其是大学的科研文化甚至体制。至少，当许多研发机构被从大学培养出的博士们领导时，这种影响是不可避免的。于是，无论洋博士还是土博士领导的研发团队，是随处可见的。如果他们还采用大学科研体制以及文化，成功的案例不多。常见的评价就是：“太理论化”，“不够贴近实际”，等等。

有看客会问，那还有什么其他的途径在中国建立商业机构研发体制吗？当然是有的。第一是模仿发达国家，特别是外资企业和以IT为主的高科技行业。其次则是传自

国企。奇特的是，两条道路在中国某种程度上合流到了一个结果：商业研发机构很快蜕变成了企业技术中心。

研发中心与技术中心有什么区别？在这里笔者不谈实质内容，只涉及体制和文化。研发中心的基础是创新文化，所以体制上必然是有许多现代管理内容。在笔者看来，主要是项目化管理和在此基础上的项目组合管理。而技术中心的文化是应用和及时反应，强调的是效率和速度。当然两者区别不是黑与白，更加不是取决于门口挂的是那块匾；一个机构如果更偏向创新与项目化，就是一个更“研发”的团队；而反之，如果更偏向效率和日常管理，就是一个更“技术部”的团队。

在中国建立研发机构，外资企业半心半意，不愿意将长期的核心的项目放在中国。往往他们更看重通过该机构更好的服务客户，收集客户对新技术的反馈，所以极其容易变成一个技术应用中心。这些研发机构所从事的项目，往往是典型的应用型项目，或者是本地开发型项目，很难有战略性的长期新技术项目。

而新建研发机构的民族企业，大部分是私人企业。老板很快会发现，要利用好自

己的研发机构，就是将其建设为技术应用中心。大多数民族企业对于需要大投入长回报的战略开发，还是依赖于山寨和购买。

当然我们国家的老国企，例如航天航空，高铁制造，一定是有其成熟成功的研发机构。但是这些机构并非“新”机构。不在笔者讨论范围之列。他们是否也需要借鉴本文的经验，只能是见仁见智了。

所以本文是立足于以上的个人认识，为当今在中国的新建商业研发机构提供一个样本来参考。我相信其中大多数经验是实际的有用的。至于当今研发机构现状是否会发生改变，这是不可预知的未来。如果没有显著的外围环境变化，笔者看不到现状改变的可能。

这个一点也不落后，近些年大行其道的“敏捷开发”的一个核心内容，就是每一天都会举行项目状况会议，被称

为“scrum meeting”或“每日站立会议”。每日站立会议有一些具体的指导原则：

会议准时开始。对于迟到者团队常常会制定惩罚措施（例如罚款，做俯卧撑，在脖子上挂橡胶鸡玩具）欢迎所

有人参加，但只有"猪"可以发言。不论团队规模大小，会议被限制在15分钟。所有出席者都应站立。（有助于保持

会议简短）会议应在固定地点和每天的同一时间举行。在会议上，每个团队成员需要回答三个问题：今天你完成了哪些工作？

明天你打算做什么？

完成你的目标是否存在什么障碍？（Scrum主管需要记下这些障碍）

“猪”是全身投入项目和Scrum过程的人：they are the ones with "their bacon on the line."

中国式研发(一)任务管理

如我所言，在中国的新建商业研发机构，采取偏技术应用中心模式是更贴近实际的。这就意味着，实时的日常的任务管理比长期的项目管理，对研发管理人员来说更重要。据笔者观察，即使在我所在的偏研发体制的机构里，日常内容也要占到一半的资源。如果是完全贴近生产部门的技术中心，更是几乎100%的是日常内容。

研发任务管理，如同所有的管理一样，没有特殊之处。就是列出团队成员的任务，规定交期，考察完成情况。而且如同其他管理，任务管理，应该是以“日”为单位的。每天团队领导都必须和成员讨论他们的工作任务。

有看客会提出，对研发从业人员进行以“日”为单位的管理，是太落后了。在中国，由于人力资源市场的极度活跃，研发从业人员往往年轻，缺乏经验。又或者，由于我国分配体制及社会保障体制的不完善，造成了工作人员的职业道德普遍不高，无法为内在驱动而努力工作。进而言之，即使发达国家的工作人员，也未见得就是个个职业道德高尚，为公司倾尽所有。人的惰性是天然的，这正是管理存在的必要性。正面的挑战人性的自大和懒惰，是任务管理的目的。

也许对以一个管理数十人的研发机构老总来说，进行以日为单位的任务管理是不必要的。但是老总们必须建立起以日为单位的任务管理模式，要求某些必要的下属遵循。建立在这种模式上的效率分析，更是老总们掌握你的机构必须的工具。

中国式研发(一.1)任务分类

为了更好的描述笔者的经验，我必须举一个例子。而为了保密，我无法使用工作中的例子。而且笔者的工作内容，也许不容易为所有人理解。所以我试图创造一个简单易懂的例子。那么我假设一个奶茶连锁店的研发中心。在本文中，我们将管理这个中心。

假设该中心有一个团队，专门为上海地区的20家连锁店提供技术服务。该团队有3位同事，分别是负责配方的沪甲，负责设备的沪乙和负责客户体验的沪丙。团队负责人是沪组长。

沪组长必须对该团队的任务分类。方法有许多种。以下是笔者考虑过的方法：

1) 按内容划分为四类：配方，设备，客户体验以及团队发展。这里看客也许有两个问题：

a) 为什么要有团队发展？这是非常重要的分类。首先，团队领导的任务一定要在分类中表现出来，也可以取名为“团队管理”。对以研发团队，透明度和民主性是很重要的领导力元素，不可轻视。其次，团队必然有一些无法分类的任务，如果取名为“其他”，不是最好的名字。所以“团队发展”是个不错的名字。而且与其把领导任务划为“管理”，不如归到“发展”更亲民。

b) 如果团队成员有明确分工了，为何还要按内容划分？不如用各自的名字更直截了当。事实上，许多管理人员正是采取的这种方法。但按人划分的分类方法，对研发团队是极其不合适的。首先，研发团队一定要强调能力的全面发展，按人划分就画地为牢了。其次，技术工作往往无法分割。例如配方的技术问题，常常离不开特定的设备情况，于是研究配方的任务，必不可免涉及设备。一项任务开始时分为以配方研究为主，而随着任务发展，也许成为设备研究。这时不是都可以简单的将该项任务从沪甲负责转为沪乙负责的。所以任务还是要以内容分为好。而且任何分类衡量的应该是团队效率而不是某个人的成绩。

2) 按项目管理的关卡模型分类：点子，可行性，项目，应用等等。这种分类法将在介绍项目管理时再讨论。