MIT的物流与供应链管理
盘点美国排名前十的供应链（物流）硕士项目（上）（世毕盟留学）
盘点美国排名前⼗的供应链（物流）硕⼠项⽬（上）（世毕盟留学）盘点美国排名前⼗的供应链（物流）硕⼠项⽬（上）供应链管理（物流）专业专注于管理原材料、半成品和成品，负责的过程从最初的源头⼀直到最终消费者，其⽬的在于创造价值，使供应和需求能达到⼀个动态的平衡。
看起来很复杂，但是通过⼀个很简单的例⼦你就可以明⽩。
你在电商那买了⼀部最新的⼿机，从⼿机零件的制造商开始，到⼯⼚把零件组装成⼀部⼿机，到成品⼿机运输到电商仓库，从电商仓库运输到你⼿中。
这条供应链可以⾮常长（会⽐我描述得长得多），我可以给你讲得⾮常细致，中间会涉及到很多环节，但是这⾥我们不需要赘述，需要明⽩的是该专业是会利⽤现代化技术和理论来优化各个环节，实现速度和效率的最⼤化的综合性学科。
这个过程会涉及到很多⽅⾯的知识，⽐如⼯业设计，系统⼯程，运筹，采购，信息技术，市场营销等等，现在⼜加⼊了可持续发展和风险控制的部分，全球化的趋势也在使该⾏业有着⽇新⽉异的变化。
作为⼀个交叉性的学科，物流学综合了多门学科的研究⽅法和特点，包括运筹学、信息管理学、市场，甚⾄会计和⾦融等等学科。
所以，对学⽣的本⾝背景相⽐其他的商务硕⼠要⾼⼀些，尤其是对申请者的⼯作经历，⽐如有些学校在物流研究⽣录取上⾯明确有⼀年以上的⼯作经验，同时在学术背景上要求学⽣在本科学习的阶段已经学习过相关的课程。
这个要求也是物流专业和商科其他专业⽅向之间存在的⼀个⽐较明显的差别，⼀般商科的⽅向即使对⼯作经验⽐较亲睐，但在MS⽅向中，不会硬性的要求申请者有⼏年的职业⼯作经验的积累。
因此，在申请的竞争上⾯，物流专业是属于商科专业中竞争⽐较激烈的⽅向，对申请者本⾝的条件和背景有着更加严格的要求和标准。
我们先来看⼀下2017 U.S. News上美国供应链（物流）项⽬的专业排名，总的来说，专排前⼗⾥综排也在前⼗的只有2所，MIT和Stanford，作为⼀个⾮基础学科，这也是情理之中的事。
1. Michigan State University (Broad) 密歇根州⽴⼤学供应链管理科学硕⼠(MSSCM)是⼀个很独特的研究⽣项⽬，它提供了有关供应链实践技术的更深层次的知识，这个项⽬有⼀个特点是它的课程设置可允许在学⽣们全职⼯作的时候完成。
供应链运输——MIT案例分析
ChemCo Distribution CaseStudy达拉斯的仓库应该关闭吗？小组成员：章亚婷，李佳昆，石海良唐明玉，由润泽，李昭，杨承达目录1、案例背景及现有模式分析 (3)1.1案例简介 (3)1.2公司产品运输模式 (3)2、建立模型计算目前配送成本 (4)2.1目前配送成本的组成 (4)2.2成本计算模型的建立 (5)2.3模型的求解与应用 (6)3、达拉斯仓库关闭后的配送区域划分及模式选择 (7)3.1原始达拉斯配送区域分析 (7)3.2达拉斯仓库关闭后，新建配送区域划分 (8)4、达拉斯仓库关闭后的配送成本计算 (9)5、是否应该关闭仓库——基于成本及满意度考虑 (10)5.1从成本考虑 (10)5.2从满意度考虑 (11)5.3是否应该关闭仓库 (11)6、还需要考虑的问题和数据 (12)1、案例背景及现有模式分析1.1案例简介ChemCo是一家专业的化学药品制造商。
公司的工厂设在休斯顿，在全美国有7个仓库网点，除去总部休斯顿是公司所拥有，其他仓库网点是与第三方物流公司合作的。
公司现在与第三方物流的合同即将到期，公司考虑重新设计供应网络，因为休斯顿运输区出现了30%的超额产能，而面对日益增高的运送成本，公司面对的最艰难的决策是能否关闭占总出货量18%的达拉斯仓库，以及如果关闭达拉斯其出货量该怎样分担。
1.2公司产品运输模式公司主要依靠休斯顿总部，外包的7个仓库将产品运送到客户手中，客户主要集中在美国西北部。
产品送达客户主要通过两种方式：1）通过休斯顿总部直接送至服务方圆所及的客户手中。
2）将产品运送至仓库网点，由仓库网点统一配送至客户手中。
两种方式如图所示：在装载的设计上，公司采用一辆货车配备3-5辆拖车（货箱）的方式，不同的拖车（货箱）装载不同的药品，这样的设计方便了装载和卸载，一辆货车一趟可以将多种产品送达多个客户手中。
一辆货车只配备一个司机，司机参与产品装卸活动。
如图所示：此外，公司装载产品时比过去也有了改进，由于化学品的特殊性，并非所有卡车都可以装载，于是公司将产品向275加仑的手提包装，然后装车，这样就有两种优势: 1）可以用普通卡车装载，在遇到突然事件时候，调运普通卡车更具有灵活性。
美国麻省理工大学介绍
美国麻省理工大学介绍麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology，缩写是：MIT)是美国一所综合性私立大学，有“世界理工大学之最”的美名。
位于麻萨诸塞州的波士顿，查尔斯河(Charles River)将其与波士顿的后湾区(Back Bay)隔开。
MIT无论是在美国还是全世界都有非常重要的影响力，培养了众多对世界产生重大影响的人士，是全球高科技和高等研究的先驱领导大学，也是世界理工科精英的所在地。
MIT的自然及工程科学在世界上享有极佳的声誉，其管理学、经济学、哲学、政治学、语言学也同样优秀。
麻省理工是世界上最富盛名的理工科大学，《纽约时报》笔下“全美最有声望的学校”。
入选中国世界纪录协会世界综合实力最强的大学候选世界纪录。
快速导航关系表中文名麻省理工学院简称MIT创办时间1861年(辛酉年)现任校长拉斐尔.莱夫所属地区美国马萨诸塞州剑桥市外文名Massachusetts Institute of Technology校训Ments et Manus类别私立大学知名校友本.伯南克，钱学森，贝聿铭主要奖项世界顶级工程院校，世界大学排名前五校址77 Massachusettes Avenue， Rm 3-108 (77麻省大道，RM 3-108)学校简介概况麻省理工学院麻省理工学院位于美国马萨诸塞州剑桥市，占地面积168英亩(68.0公顷)，吉祥物是海狸(Beaver)，NCAA运动队绰号是工程师(Engineers)，校训是“手脑并用创新世界”(Mens et Manus)，英文翻译是：Mind and Hand。
麻省理工学院在全球各大权威机构发起的排行榜中一贯名列前茅。
在最新的USNEWS全球高校排行榜和QS世界大学排行榜中，MIT均名列世界第一位;在最新的上海交大ARWU世界大学学术排行榜中，名列全球第三位;在2013年USNEWS 美国大学综合排名中位居全美第6位。
智慧物流与供应链管理研究
智慧物流与供应链管理研究随着全球化的加速和互联网的普及，物流和供应链管理已经成为商业界和学界研究的热门话题之一。
然而，只有智慧物流和供应链管理才是未来的趋势和研究的方向。
本文将从智慧物流和供应链管理的概念和现状、应用技术、影响与挑战等方面进行探讨和分析。
一、智慧物流和供应链管理的定义和现状智慧物流和供应链管理是基于物联网、云计算、大数据分析等信息技术的物流和供应链管理新模式，它能够实现物流和供应链的实时跟踪、智能决策和动态优化。
与传统物流和供应链管理相比，智慧物流和供应链管理可以更好地满足消费者对快速、准确和安全的物流服务的需求，提高企业的运营效率和竞争力。
目前，美国、日本、欧洲等发达国家已经开展了智慧物流和供应链管理的研究和应用，并且取得了一定的成果。
在国内，随着互联网和手机普及率的提高，人们的生活方式和消费习惯发生了变化，电商、社交网络、移动支付等新兴企业崛起并迅速成长。
这些行业的快速发展也催生了智慧物流和供应链管理的需求。
目前，国内的物流企业和电商企业已经开始了智慧物流和供应链管理的尝试和实践，如顺丰、京东等企业在智能化仓储、智慧配送、自动化操作等方面进行了积极尝试和探索，取得了一定的成效。
二、智慧物流和供应链管理的应用技术智慧物流和供应链管理的实现依赖于一系列信息技术的应用，包括物联网、云计算、大数据分析、人工智能等，下面我们来简单介绍一下这些技术的应用。
1.物联网技术物联网技术通过将各种传感器、标签、扫描器等设备连接到互联网上，实现对物流和供应链中的物品和设备进行实时监控、追踪、控制和管理。
例如，物流企业可以利用物联网技术实时监控车辆的位置、温度、湿度等信息，提高物流配送的效率和安全。
2.云计算技术云计算技术可以将数据和计算资源集中在云端，实现数据共享、计算资源共享、应用程序共享等功能。
智慧物流和供应链管理可以通过云计算技术实现信息交流、实时计算和动态决策。
例如，当消费者下单后，云端可以进行自动化的资源分配和调度，优化物流路线和配送方案，实现快速、准确和安全的物流配送。
小米公司物流与供应链管理案例分析课件
小米公司的供应商管理
01
02
03
严格筛选
小米公司对供应商进行严 格的筛选和考核，确保供 应商具备高质量的生产能 力和稳定的供货能力。
长期合作
小米公司与优秀供应商建 立长期合作关系，通过相 互支持和协作实现共同发 展。
持续改进
小米公司鼓励供应商持续 改进和创新，以提升产品 性能和质量。
小米公司的库存管理策略
02
小米公司物流管理
小米公司的物流网络架构
01
仓储网络
小米通过建立全国性的仓储网络，实现了对全国各地的快速配送服务。
这些仓储中心分别位于各大城市的核心区域，不仅交通便利，而且能够
及时、准确地满足各地用户的需求。
02
配送网络
小米通过与多家快递公司合作，建立了庞大的配送网络。这些快递公司
不仅具备高效、准时的配送能力，而且能够根据用户需求提供个性化的
实时监控
小米公司通过实时库存监 控系统，对库存水平进行 精细化管理，避免库存积 压和浪费。
需求预测
基于销售数据和市场趋势， 小米公司对未来市场需求 进行预测，以制定化库存分配和运 输效率，提高库存周转速度。
04
小米公司物流与供应链管理的优化建议
随着全球化进程的加速，小米公司应加强 国际物流网络的建设和优化，提高在国际 市场的竞争力。
谢谢您的聆听
THANKS
05
结论与展望
小米公司物流与供应链管理的现状与特点
高度信息化
小米公司采用先进的物流信息系 统，实现物流信息的实时采集、
分析和传递，提高物流运作效率。
精细化运营
小米公司注重供应链的精细化运营， 通过优化库存管理、生产计划和物 流配送等环节，降低成本并提高客 户满意度。
国际物流与供应链管理
国际物流与供应链管理国际物流与供应链管理在全球化背景下具有重要的意义。
国际物流是指跨越国界，从供应商到消费者的物流活动，而供应链管理则是指为实现最佳物流效果，对整个供应链进行规划、组织、实施和控制的过程。
本文将从国际物流和供应链管理的概念、重要性以及相关的挑战和趋势等方面进行探讨。
一、国际物流的概念和重要性国际物流是指在国际贸易中，跨越国界进行的物流活动。
它涉及到国际运输、国际货物贸易、国际海关、国际支付等多个领域，是国际贸易能够顺利进行的基础和保障。
国际物流的主要特点是具有跨国界、跨文化、跨时区等特点，需要考虑不同国家的法律法规、文化习俗等因素。
国际物流的重要性体现在以下几个方面。
首先，国际物流可以缩短货物的运输时间，提高货物的运输效率，降低货物运输的成本。
其次，国际物流可以促进国际贸易的发展，扩大市场规模，增加企业的竞争力。
此外，国际物流还可以实现多种物流服务的融合，提供一站式的物流服务，为客户提供更有竞争力的物流解决方案。
二、供应链管理的概念和重要性供应链管理是指在整个供应链范围内，对供应商、制造商、分销商和最终用户等各个环节进行协调和管理的过程。
它的目标是通过优化各个环节的运作，实现供应链的高效运转和降低整体成本。
供应链管理的重要性主要表现在以下几个方面。
首先，供应链管理可以提高企业整体的响应速度和灵活性，使企业能够更快地适应市场需求的变化。
其次，供应链管理可以降低企业库存和运输成本，减少资源浪费，提高资源利用效率。
此外，供应链管理还可以优化整个供应链的结构，提高供应链的竞争力和市场份额。
三、国际物流与供应链管理的挑战和趋势国际物流与供应链管理面临着许多挑战和趋势。
首先，国际物流和供应链管理需要考虑不同国家的法律法规、文化习俗等因素，这给物流和供应链的规划和组织带来了困难。
其次，全球化和信息技术的发展使得供应链变得更加复杂和多样化，需要采用新的技术和方法来进行管理。
在面对这些挑战的同时，国际物流和供应链管理也呈现出一些趋势。
物流管理学科评估排名
物流管理学科评估排名
根据最新的学科评估排名，以下是物流管理学科的一些排名：
1. 麻省理工学院（MIT）：物流与供应链管理方面的研究非常
强大，被认为是物流管理的全球领军学府。
2. 斯坦福大学：在物流和运营管理方面有很高的声誉，拥有优秀的研究团队和资源。
3. 南京大学：在中国物流管理领域有着较高的声誉，其物流管理学科在国内具有很强的竞争力。
4. 宾夕法尼亚大学：物流管理学科得到广泛认可，以其实用性和创新性的研究而闻名。
5. 华东理工大学：在中国物流管理领域具有很高的知名度，其物流管理学科在国内排名较高。
这只是一小部分物流管理学科的排名，因评估标准和方法不同，不同机构的排名也会有所不同。
综合评估时，还需要考虑学科的研究质量、师资力量、学科影响力等方面的综合情况。
物流管理与供应链管理的联系与区别
物流管理与供应链管理的联系与区别物流管理与供应链管理的联系与区别国家标准物流术语对物流管理的定义为：“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。
对供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构”。
那么他们之间有哪些联系与区别呢？我们一起来看看！物流管理与供应链管理的联系与区别1、供应链管理是物流管理的更高级的形态。
从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段。
可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。
为了适应物流的发展，美国物流管理协会(CLM)于1998年修订了物流的定义：“物流是供应链的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程”。
显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统的观点看，物流是供应链管理的子系统。
我们再来看看美国物流管理协会发布的最新供应链管理、物流管理的定义。
美国物流管理协会认为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。
它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销，销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。
物流管理是以满足客户需求为目的，对产品、服务和相关信息从生成点到消费点的有效率和有效果的正向和逆向流动和储存的进行计划、执行和控制部分的供应链过程。
显然供应链管理囊括了物流管理在内的各个有关的管理环节和流程。
柔韧：麻省理工学院供应链管理精髓
不可抗力影响供应链，需要的不是借口，而是解决方案：1、在事态没有转变为危机前，密切关注事态发展2、加强合作，帮助供应商尽快恢复生产3、锁定其他可替代活跃4、调查供应商生产能力，坚决要求重新安排生产供应链过程的脆弱性：供应过程的中断，内部运营的中断，需求方面的冲击。
区分并优先解决薄弱环节：冲击事件发生的概率，冲击事件发生的后果排序充分预测冲击并分析发生概率。
分析迹近错失事件帮助预测一场更大规模灾害发生的概率恐惧、政府相关行为和过度反应可能加重（或降低）事件营销后果。
冲击通常经历的阶段：准备阶段、破坏事件、第一时间应急反应、延迟的影响、全面的影响、恢复的准备工作、恢复、长期的影响买卖双方缺乏协调和产品的供不应求导致牛鞭效应。
精益管理模式，加强上下游企业沟通与合作，有利于消除牛鞭效应预测的特性：不准确性、集中预测更准确、短期预测更准确、对历史的依赖、对交易伙伴的依赖、风险分担。
解决方案：1、基于区间预测方法的灵活性建设：灵活性合同、多货源采购、财务规划2、基于风险分担的灵活性建设：减少不见种类、减少产品种类3、缩短预测时限，批量测试预测销量，协同改进预测，风险分担，减少对统计预测的依赖安全措施原则：使用分层式平衡式防御，将威胁从基线中隔离，营造良好的合作关系，构建具有安全意识和安全敏感性的文化，反复练习行业间的安全性合作：利用协会专家意见，数据汇总，关注供应链的薄弱环节，集体的力量。
公司合作关系：确保货物处理过程的安全，其他公司合作关系的努力，全球范围合作项目向上级汇报以及警告：发现问题并提出警告，提高检测敏感度使公司受益冗余使公司富于柔韧替代能力孕育了灵活性（如精确复制，部件标准化，人员的灵活性和资源的可替代性）延迟战略创造灵活性：按地域定制，按单定制，在最后时刻定制，延迟发货（点对点直接到达）要么和一个供应商紧密合作，要么拥有多个供应商。
多供应商也不一定能保证供货的连续性：区域性因素影响多个供应商，第二供应商能力不足，一个供应商的突发事件会给整个行业带来影响管理好客户关系时供应链更具灵活性：灵活性再分配，备件交换，突发事件后积极沟通不推卸责任，客户优先级别构建灵活性文化的基本原则：对过程执着关注，团队合作与交流，对私人关系的重视，分散化的权力，对工作的热情，对冲击早有准备减少脆弱性的步骤：组织行为，评估脆弱性，降低冲击可能性，安全协作，建立冗余，设计有柔韧性的供应链，投资于员工培训和企业文化。
Mit的精益制造和供应链集成
Employment In Southern California
C|M|T|C 800-300-CMTC
Figure 7. Employment in Aerospace Industry L. A. County (1988-98)
140
122.1 122.9 123.3 108.3 103.1
Aircraft/Parts Instruments Search/Navigation
95.4
120
Employment (1,000)
100 80 60 40 20 1988
95.6 89.0 82.4 74.8 67.8 61.4 57.2
77.1 72.5 67.9 62.5 49.8 41.7 34.2 33.1 34.4 53.4 62.4 51.6 62.3 53.2 62.8 55.2 65.3 55.8
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1997
1998
1999
Los Angeles Orange County Inland Empire San Diego San Fernando Valley/San Gabriel Valley San Joaquin Valley Ventura/Santa Barbara 9
Historical Perspective Industry Consolidations & Mergers
Continues at a Lessor Pace
The Boeing Company Argo Systems Boeing Rockwell Aerospace McDonnell Douglas Hughes Helicopter Hughes Satalites Raytheon Corp Magnavox CAE Link GD Missiles Hughes Aircraft E-Systems Raytheon System CTSA Texas Inst. Northrop Grumman UTC Norden Sys. Westinghouse Elec. Vought Grumman Northrop (Litton as of 4/2/01)
全球物流与供应链管理案例
全球物流与供应链管理案例物流与供应链管理是当今全球化商业环境中至关重要的一环。
通过协调和管理物流活动，企业可以实现产品在全球范围内的高效流动，从而提高运作效率、降低成本并满足客户需求。
下面将介绍一个成功的全球物流与供应链管理案例，以便更好地理解这一重要领域的实践应用。
案例背景某跨国电子产品制造企业（以下简称公司）是一家全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售渠道。
该公司的产品涵盖手机、电脑、电视等多个品类，销售网络遍布全球各地。
随着全球市场竞争的加剧和客户需求的多样化，该公司迫切需要优化物流与供应链管理，以确保产品按时交付、减少库存和降低运营成本。
全球物流网络规划公司开始构建全球物流网络规划，以平衡全球供应链的各个环节。
首先，公司设立了一个物流中心，用于统筹全球范围内的物流活动。
其次，公司采用智能物流系统对供应链进行优化，实现从订单接收、库存管理到配送的全流程可视化和智能化管理。
同时，公司与供应商和物流合作伙伴建立紧密合作关系，确保供应链的可靠性和高效性。
供应链协同管理为了提高供应链的协同管理水平，公司引入了供应链协同管理工具，建立了信息共享平台。
通过这一平台，公司与供应商、物流公司和销售渠道可以实时共享信息，包括订单状态、库存情况和运输信息等。
这种信息共享实现了供应链各个环节的协同管理，提高了供应链的灵活性和响应速度。
物流成本控制公司重视物流成本的控制，采取多种策略降低物流成本。
首先，公司优化了运输方案，选择合适的运输方式和路线，降低运输成本。
其次，公司建立了智能库存管理系统，实现库存的精细化管理，减少库存积压和降低库存成本。
同时，公司优化了订单处理流程，提高了订单处理的效率，减少了人力和时间成本。
成果与启示通过全球物流与供应链管理的优化，公司取得了显著的成果。
产品的及时交付率和客户满意度得到了提高，运营成本和库存水平得到了降低。
同时，公司的供应链管理水平和竞争力也得到了提升。
美国留学麻省理工学院介绍
【导语】⿇省理⼯学院位于美国马萨诸塞州剑桥市，属于⼤波⼠顿地区，临近哈佛⼤学。
下⾯是分享的美国留学⿇省理⼯学院介绍。
欢迎阅读参考！美国留学⿇省理⼯学院介绍 ⼀、⿇省理⼯学院概况 ⿇省理⼯学院(Massachusetts Institute of Technology)，简称⿇省理⼯(MIT)，坐落于美国马萨诸塞州波⼠顿都市区剑桥市，是世界私⽴研究型⼤学。
⿇省理⼯学院创⽴于1861年，在第⼆次世界⼤战后，⿇省理⼯学院借由美国国防科技研究需要⽽迅速崛起;在⼆战和冷战期间，⿇省理⼯学院的研究⼈员对计算机、雷达以及惯性导航系统等科技发展作出了重要贡献。
⿇省理⼯学院素以顶尖的⼯程学和计算机科学⽽，拥有林肯实验室(MIT Lincoln Lab)和⿇省理⼯学院媒体实验室(MIT Media Lab)，位列2016-17年世界⼤学学术排名(ARWU)⼯程学世界、计算机科学第⼆，2017-18年US News全美研究⽣院排名⼯程学、计算机科学，与斯坦福⼤学、加州⼤学伯克利分校⼀同被称为⼯程科技界的学术领袖。
截⽌⾄2018年3⽉，⿇省理⼯学院的校友、教职⼯及研究⼈员中，共产⽣了91位诺贝尔奖得主(世界第六)、6位菲尔兹奖得主(世界第⼗)以及25位图灵奖得主(世界第⼆)。
2017-18年度，⿇省理⼯学院位列QS世界⼤学排名世界、usnews世界⼤学排名(US News)世界第⼆、世界⼤学学术排名(ARWU)世界第四、泰晤⼠⾼等教育世界⼤学排名世界第五。
2017年6⽉，《泰晤⼠⾼等教育》公布世界⼤学声誉排名，⿇省理⼯学院排名世界第⼆、仅次于哈佛⼤学。
⼆、⿇省理⼯学院专业 ⿇省理⼯学院的⼯程系是最知名、申请⼈最多和最“难读”的学系，并曾连续七届获得美国⼯科研究⽣课程冠军，其中以电⼦⼯程专业名⽓，紧跟其后的是机械⼯程。
美国⼯程教育学会执⾏主任Karl Willenbrock曾经说过，“如果⿇省理⼯学院忽然消失，国家安全堪忧。
请问一下美国供应链与物流博士申请有哪些学校比较好的
你想读商科还是工科，物流在美国有两个方向，如果继续读工科的话，可以申Industrial Engineering，Operations Research，本科成绩比研究生重要，研究生期间有paper或research experience比较好，学费因学校和地方而异，35-65万不等吧。
物流比较好的学校有MIT，GIT，ASU，MSU，Umich，ASU，TAMU，USC，NCSU，OSU，ISU，PSU，UC-Berkeley，Stanford，Northwestern，Virginia Tech， Purdue，Cornell，Wisconsin-Madison，Columbia，UFL，Lehigh，UIUC，UT-AustinAuburn University, Auburn，Rutgers，Buffalo，Upitts，RPI，U of Washington, U of Minnesota-Twin CitiesBusiness Specialties: Supply Chain/LogisticsNew! Ranked in 2006*1. Massachusetts Institute of Technology (Sloan)2. Michigan State University (Broad)3. Arizona State University–Main Campus (Carey)4. Ohio State University (Fisher)5. Carnegie Mellon University (Tepper) (PA)6. Stanford University (CA)7. Pennsylvania State University–University Park (Smeal)Purdue University–West Lafayette (Krannert) (IN)9. University of Pennsylvania (Wharton)10. University of Tennessee–Knoxville11. University of Michigan–Ann Arbor (Ross)12. ) University of Maryland–College Park (Smith13. Harvard University (MA)14. Columbia University (NY)Northwestern University (Kellogg) (IL)16. Georgia Institute of TechnologyIndiana University–Bloomington (Kelley)18. University of Wisconsin–Madison19. University of Arkansas–Fayetteville (Walton) University of California–Los Angeles (Anderson) University of North Carolina–Chapel Hill (Kenan-Flagler)22. Dartmouth College (Tuck) (NH)23. Duke University (Fuqua) (NC)University of ChicagoUniversity of Minnesota–Twin Cities (Carlson)。
运营和供应链管理硕士
运营和供应链管理硕士简介运营和供应链管理是现代企业管理中至关重要的一个领域，它涵盖了生产、运输、仓储、采购和供应链等方面。
运营和供应链管理的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量和客户满意度。
因此，运营和供应链管理的专业人才需求量日益增加，相关学位也越来越受到重视。
专业课程运营和供应链管理硕士课程通常包括以下专业课程：1.运营管理：该课程涵盖了运营策略、过程优化、供应链规划等内容，旨在培养学生的运营管理能力。
2.供应链管理：该课程重点介绍供应链网络的建立与管理、供应链成本控制、供应链协调与优化等知识，培养学生的供应链管理技能。
3.采购管理：该课程主要讲解采购过程中的需求分析、供应商评估、合同管理等内容，旨在培养学生的采购管理能力。
4.物流管理：该课程涵盖了物流策划、运输管理、仓储管理等知识，培养学生的物流管理技能。
5.数据分析与决策支持：该课程教授数据分析方法和工具的应用，为学生在运营和供应链管理中进行决策提供支持。
就业前景运营和供应链管理专业人才在各行各业都有广阔的就业机会。
他们可以在制造业、零售业、物流公司、电子商务企业、咨询公司等领域从事运营和供应链管理工作。
以下是一些可能的职业选择：•运营经理：负责企业的运营管理工作，包括生产计划、物料管理、生产调度等。
•供应链经理：负责企业供应链的设计、优化和管理，保证物流的流畅和成本的控制。
•采购经理：负责企业采购活动的策划和管理，包括供应商选择、谈判和合同管理。
•物流经理：负责企业物流系统的设计和管理，保证产品的及时交付和库存的控制。
•咨询顾问：为企业提供运营和供应链管理方面的咨询服务，帮助企业提升效率和降低成本。
专业院校推荐以下是一些国内外的著名院校，在运营和供应链管理硕士专业方面具有较高的评价和知名度：•麻省理工学院供应链管理硕士（MIT SCM）•杜克大学运营和供应链管理硕士（Duke MMS）•上海交通大学运营管理硕士（SJTU MMOR）•清华大学工程管理硕士（Tsinghua MEM）•北京大学供应链管理硕士（PKU SCM）总结运营和供应链管理硕士是一个具有广泛就业前景和需求的专业学位。
研究生课程的物流与供应链管理
研究生课程的物流与供应链管理物流与供应链管理是现代社会中不可或缺的重要领域之一。
随着全球经济的不断发展和国际贸易的日益繁荣，物流与供应链管理的重要性也愈发凸显。
研究生课程的物流与供应链管理旨在培养学生掌握和运用相关知识和技能，以应对复杂的物流和供应链挑战。
一、物流与供应链管理的概念及重要性物流与供应链管理，简称SCM（Supply Chain Management），是指从原材料采购、生产加工、产品配送到最终消费者的整个过程中的各个环节的有效管理。
它涉及到供应商、制造商、物流服务提供商和零售商之间的协同合作。
物流与供应链的管理对于企业的运作和竞争力至关重要，合理的物流与供应链管理可以提高运营效率、降低成本、提供优质的服务，从而增强企业的竞争力和市场地位。
二、研究生课程的物流与供应链管理的核心内容研究生课程的物流与供应链管理通常包括以下核心内容：1. 物流与供应链基本概念：介绍物流与供应链管理的基本概念、原理以及相关术语，帮助学生建立起深入理解物流与供应链管理的基础。
2. 供应链战略与设计：探讨供应链战略的制定和供应链设计的关键问题，包括供应链网络的优化、仓储和运输系统设计、供应链协同和整合等。
3. 采购与供应商管理：介绍采购的重要性以及采购决策的各个环节，包括供应商选择、供应商评估、供应商合作与关系管理等。
4. 生产与物流管理：涵盖生产计划与控制、库存管理、物流服务质量管理等内容，帮助学生了解如何协调生产和物流活动，实现高效率和高客户满意度。
5. 运输与分销管理：介绍运输方式的选择、运输路线规划和最优化、运输成本管理等内容，探讨分销渠道的选择和管理，以实现高效的物流运作。
6. 信息技术与物流：学习如何应用信息技术（如物流管理系统、大数据分析等）来支持物流和供应链管理，提高运营效率和决策水平。
7. 研究方法与实践案例分析：培养学生运用研究方法进行物流和供应链管理问题的实证研究，通过案例分析提高学生的实践能力和问题解决能力。
国际贸易学硕士
国际贸易学硕士简介国际贸易学硕士（Master of International Trade，MIT）是研究国际贸易规则和政策以及国际贸易实务理论与方法的学位。
该学位旨在培养具备国际贸易理论和实践能力的高级专业人才，为他们在国际贸易和跨国公司等领域工作提供专业知识和技能支持。
课程设置国际贸易学硕士的课程设置包含了贸易理论、国际贸易政策、国际商务、跨境电子商务、国际金融、货物流通以及国际采购等方面的内容。
学生将通过深入学习这些课程，掌握国际贸易的基本原理和方法，并了解当今世界贸易的发展趋势。
以下是国际贸易学硕士的一些典型课程：1.国际贸易理论与实务2.国际贸易政策与法规3.国际商务战略与管理4.国际市场开拓与营销5.国际采购与供应链管理6.跨境电子商务7.国际金融与贸易融资8.货物运输与物流管理就业前景国际贸易学硕士的毕业生通常有着广阔的就业前景。
他们可以在政府、跨国公司、国际组织以及国际贸易咨询公司等机构工作。
以下是一些国际贸易学硕士毕业生的常见职业方向：1.贸易政策分析师2.国际贸易顾问3.跨国公司国际贸易经理4.国际商务部经理5.跨境电子商务专员6.货物物流与运输经理学习要求想要申请国际贸易学硕士，通常需要满足以下条件：1.本科学位：通常要求本科学位为相关领域，如国际贸易、国际商务、经济学等。
2.学术背景：申请者需要有一定的学术基础，如经济学、统计学等。
3.英语水平：考虑到国际贸易学硕士的课程通常使用英语进行教学，申请者需具备良好的英语听说读写能力。
通常需要提供英语考试成绩，如TOEFL或IELTS。
申请流程申请国际贸易学硕士的具体流程可能因学校而异，以下是一般的申请流程：1.确定学校和专业：选择感兴趣的学校和国际贸易学硕士专业，并了解学校的申请要求和截止日期。
2.准备申请材料：准备个人简历、推荐信、个人陈述以及英语考试成绩等申请材料。
3.申请表填写：填写所选择学校的申请表格，并附上所需的申请材料。
国际物流与供应链管理
国际物流与供应链管理国际物流与供应链管理是指在跨国贸易和全球化的背景下，通过科学、高效的物流运作和供应链管理，实现全球范围内的物流与供应链系统的协调与优化。
本文将从国际物流与供应链管理的概念、重要性以及挑战等方面展开论述。
一、国际物流与供应链管理的概念国际物流与供应链管理是对跨国贸易中物流与供应链系统进行全面规划、组织和控制的过程。
它涉及到全球范围内的各种物流活动，包括物流运输、仓储、信息技术、采购、贸易等。
同时，供应链管理的范围也涉及到国际物流的各个环节，包括供应商、制造商、分销商和最终用户等。
国际物流与供应链管理的目标是通过优化物流网络、提高物流效率、降低成本以及增加供应链的可靠性和灵活性，实现供需双方的最大化利益。
通过准确的需求预测、合理的库存控制和高效的配送，国际物流与供应链管理可以实现供应链的无缝对接和资源的最优配置。
二、国际物流与供应链管理的重要性1. 提升企业竞争力：国际物流与供应链管理可以帮助企业降低成本、提高服务水平，从而提升企业的竞争力。
通过优化物流和供应链的各个环节，企业可以实现更快的响应速度、更高的灵活性和更好的客户满意度。
2. 提高资源利用效率：国际物流与供应链管理可以实现资源的最优配置和利用。
通过优化供应链的各个环节，减少库存、降低运输成本、优化生产计划等，企业可以提高资源的利用效率，降低浪费。
3. 加强合作与沟通：国际物流与供应链管理需要各个环节的紧密合作和高效沟通。
通过信息技术的应用，可以实现供应链各个环节之间的信息共享和实时交流，提高合作效率，减少信息的滞后性和不确定性。
三、国际物流与供应链管理面临的挑战1. 多种物流模式的选择：国际物流与供应链管理需要根据不同的情况选择适合的物流模式。
例如，选择海运还是空运，选择直接出口还是建立海外仓储等。
这需要综合考虑成本、时间、可靠性等因素，进行合理权衡和决策。
2. 跨国法规和政策：国际物流与供应链管理需要面对各国不同的法规和政策。
《物流与供应链管理》读书笔记英文版
《物流与供应链管理》(LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)Capsule summary of the book：The world changes unpredictably, which is dependent on the quick transformation of supply chain to adapt to the variational circumstances. This book focuses tightly on those variations mentioned above, emphasizing the problems that appear whenenterprises attach importance to complicated management, as well as whenforecast-driven business modeltransforms into demand-driven business model. Also, this book elaborates how to gives enterprises dominating and competitivesuperiority with effectivelogistics and supply chain management.Chapter1 Logistics, the supply chainand competitive strategy1.1Supply chain management is a wider concept than logisticsOne goal of supply chain managementmight be to reduce or eliminate the buffers of inventory that existbetween organizations in a chain through the sharing of information ondemand and current stock levels. This is the concept of ‘Co-ManagedInventory’ (CMI).The focus of supply chain management is upon the managementof relationships in order toachieve a more profitable outcome for allparties in the chain. This brings with it some significantchallengessince there may be occasions when the narrow self-interest of one partyhas to be subsumed for the benefit of the chain as a whole.1.2Competitive advantageAt itsmost elemental, commercial success derives from either a cost advantageor a value advantage or, ideally, both. It is as simple as that – themost profitable competitor in any industry sector tends to be the lowestcost producer or the supplier providing a product with the greatestperceiveddifferentiated values.A useful way of examining the available options is topresent them as a simple matrix.Value advantageCost advantageTo summarize, those organizations that will be the leaders in the marketsof the future will be those that have sought and achieved the twinpeaks of excellence: they have gained both cost leadership and serviceleadership.1.3 The supply chain becomes the value chainOrganizations shouldlook at each activity in their value chain and assess whether they have a real competitive advantage in the activity. If they do not, the argumentgoes, then perhapstheyshould consider outsourcing that activity to apartner who can provide that cost or value advantage.1.4The mission of logistics managementThe scope oflogistics spans the organization, fromthe management of raw materials through to the delivery of the finalproduct.The last decade has seen the rapid introduction of flexiblemanufacturing systems (FMS), of new approaches to inventory based onmaterials requirements planning (MRP) and just-in-time (JIT) methodsand, perhaps most important of all, a sustained emphasis on total qualitymanagement (TQM).1.5 The changing competitive environment●The new rules of competition●Globalization of industry●Downward pressure on price●Customers taking controlSummary:This chapter familiarizes the reader with the tenets of competitive strategyand within them the vectors of strategic direction: cost and valueadvantage.Vertically integrated businesses continue to be dismembered, refocusedand transformed into virtual ones held together not by ownership but by closely integrated core business processes and financial engineering.Instead of rivalry and mistrust within the supply chain, newcompetitive pressures are demanding speed and flexibility, which themselvesrequire greater openness and trust. In fact the ability to manageprocess innovation and integration are becoming as important capabilitiesas product innovation.Chapter2T Logistics and customervalue2.1 Delivering customer valueQuality × ServiceCustomer value = ––––––––––––––––Cost × TimeQuality: The functionality, performance and technical specificationof the offer.Service: The availability, support and commitment provided to thecustomer.Cost: The customer’s transaction costs including price and lifecycle costs.Time: The time taken to respond to customer requirements, e.g.delivery lead times.2.2 What is customer service?Customer service could be examinedunder three headings:1. Pre-transaction elementsWritten statements of service policy, Accessibility, Organization structure, System flexibility.2. Transaction elementsOrder cycle time, Inventory availability, Order fill rate, Order status information.3. Post-transaction elementsAvailability of spares, Call-out time, Product tracing/warranty, Customer complaints, claims, etc.2.3 The impact of out-of-stockIn the circumstance of out-of-stock, generally,31%Substitute same brand15%Delay purchase19%Substitute different brand26%Buy item at another store9%Do not purchase itemThe impact of logistics and customer service on marketingConsumerfranchise * Customerfranchise * Supply chainefficiency = Marketingeffectiveness•Brand values•Corporate image•Availability•Customer service•Partnership•Quick response•Flexibility•Reduced asset base•Low–cost supplier•Market share•Customer retention•Superior ROI2.4 Customer service and customer retentionThe importance of customer retention is underlined by the conceptof the ‘lifetime value’ of acustomer. The lifetime value of a customer iscalculated as follows:Lifetime value = Average transaction value× Yearly frequencyof purchase× Customer ‘lifeexpectancy’A prime objective of any customer service strategy should be to enhancecustomer retention.2.5Market-driven supply chainsNow, instead ofdesigning supply chains from the ‘factory outwards’ the challenge is todesign them from the ‘customer backwards’his new perspective sees the consumer not at the end of the supplychain but at its start. In effect this is the philosophical differencebetween supply chain management and what more properly might becalled ‘demand chain management’.1.IdentifyvaluesegmentsWhat do our customers value?2.Define thevaluepropositionHow do we translate theserequirements into an offer?3.Identifythe marketwinnersWhat does it take to succeedin this market?4.Develop thesupply chainstrategyHow do we deliver againstthis proposition?2.6Defining customer service objectivesThe whole purpose of supply chain management and logistics is to provide customers with the level and quality of service that they requireand to do so at less cost to the total supply chain. The perfect order is achievedwhen the customer’s service requirements are met in full.To calculate the actual service level usingthe perfect order concept requires performance on each element to bemonitored and then the percentage achievement on each element to bemultipliedtogether.2.7Setting customer service prioritiesQuadrant 1: Seek cost reductions2: Provide high availability3: Review4: Centralized inventory2.8Setting service standardssome of the key areaswhere standards are essential:Order cycle time Stock availability Order-size constraints Ordering convenience Frequency of delivery Delivery reliability Documentation quality Claims procedure Order completeness Technical support Order status informationthe following measures provide valuable indicators of performance：Pre-transactionStock availabilityTarget delivery dates Response times to queriesTransactionOrder fill rateOn-time deliverBack orders by ageShipment delaysProduct substitutionsPost-transactionFirst call fix rateCustomer complaintsReturns/claimsInvoice errorsService parts availabilitySummary:Ultimately all businesses compete through seeking to deliver superiorcustomer value and logistics processes provide the means by which customerservice is delivered.Logistics management can play a key role in enhancing customerlifetime value through increasing customer satisfaction and enhancedcustomer retention. To achieve this will require the development of amarket-driven logistics strategy and the redefinition of service objectivesbased upon customers’ specific requirements. ‘Perfect order’achievement should form the basis for the measurement of service performanceand the creation of service standard.Chapter3 Measuring logistics costs and performance3.1Logistics and the bottom lineProfitProfitSalesROI = ––––––––––––––––This ratio can be further expanded:ROI = –––––– × –––––––––––CapitalemployedSales Capital employedIt will be seen that ROI is the product of two ratios: the first,profit/sales, being commonly referred to as the margin and the second,sales/capital employed, termed capital turnover or asset turn. Thus togain improvement on ROI one or other, or both, of these ratios mustincrease. Typically many companies will focus their main attention onthe margin in their attempt to driveup ROI, yet it can often be moreeffective to use the leverage of improved capital turnover to boost ROI.3.2 Customer profitability analysisBuildDanger zoneCost engineerProtectChapter4 Creating the responsive supply chain4.1Product ‘push’ versus demand ‘pull’whilst independent demand may be forecast using traditional methods,dependent demand must be calculated, based upon the demand at thenext level in the logistics chain.4.2 The foundations of agilityBusiness process re-engineering (BPR) is the term frequently appliedto the activity of simplifying and reshaping the organizational processeswith the goal of achieving the desired outcomes in shorter time-framesat less cost. Many processes in the supply chain are lengthy because theconstituent activities are performed in ‘series’, i.e. in a linear, ‘one afterthe other’ way. It is often possible to re-engineer t he process so thatthose same activities can be performed ‘in parallel’, i.e. simultaneously.Postponement refers to the process by which the commitment of a productto its final form or location is delayed for as long as possible. Whendecisions on the final configuration or pack have to be made ahead ofdemand there is the inevitable risk that the products that are availableare not the ones the customer wants.The philosophy of postponement ideally would begin on the drawingboard so that products are designe d with late configuration inmind. The longer that products can remain as generic ‘work in progress’ then the more flexibility there will be to ensure the ‘rightproduct in the right place at the right time’.Chapter5 Strategic lead-time management5.1 The concept of lead timeFrom the customer’s viewpoint there is only one lead time: the elapsedtime from order to delivery. Clearly this is a crucial competitive variableas more and more markets become increasingly time competitive.Nevertheless it represents only a partial view of lead time. Just as important, from the supplier’s perspective, is the time it takes to convertan order into cash and, indeed, the total time that working capitalis committed from when materials are first procured through to whenth e customer’s payment is received.5.2 Logistics pipeline managementThe goals of logistics pipeline management are:●Lower costs●Higher quality●More flexibility●Faster response timesAn indicator of the efficiency of a supply chain is given by itsthroughput efficiency, which can be measured as:Value-addedtime*100End-to-end pipeline timeThroughput efficiency can be as low as 10 per cent, meaning that mosttime spent in a supply chain is non-value-adding time.5.3 The lead-time gapReducing logistics lead timeBottleneck managementImproving visibility of demandSummary:Time compression in the pipeline has the potential both to speed upresponse times and to reduce supply chain cost. The key to achievingthese dual goals is through focusing on the reduction of non-value-addingtime –and particularly time spent as inventory. Whereas in the past logisticssystems were very dependent upon a forecast, with all the problemsthat entailed, now the focal point has become lead-time reduction.Chapter6 The synchronous supply chain6.1 The role of information in the virtual supply chainFunctions of a logistics information system:Planning functionCo-ordination functionDatabaseCustomer servicecommunication functionControl function6.2 Implications for logisticsThe basic principle of synchronization is to ensure that all elements ofthe chain act as one and hence there must be early identification ofshipping and replenishment requirements and, most importantly of all,there must be the highest level of planning discipline.In a synchronous supply chain the management of in-bound materialsflow becomes a crucial issue.The idea of ‘stockless distribution centres’ or ‘cross-docking’enables a more frequent and efficient replenishment of product frommanufacture to individual stores.6.3 ‘Quick response’ logisticsWhat has made QR possible is thedevelopment of information technologyand in particular the rise ofInternet-enabled data exchange, bar coding, the use of electronic pointof sale (EPOS) systems with laser scanners and so on.Quick responseLess inventoryrequiredReducedlead timesLesspipelineinventoryLesssafety stockReducedforecastingerrorSummary:The key to supply chain responsiveness is synchronization.Synchronization implies that each entity in the network is closely connectedto the others and that they share the same information. In thepast there was often limited visibility, either upstream or downstream,meaning that organizations were forced to act independently, makingtheir own forecasts, and, as a result, i nevitably relying upon a ‘push’rather than a ‘pull’ philosophy.Chapter7 Managing the global pipeline7.1 The trend towards globalization in the supply chainFocused factoriesCentralization of inventoriesPostponement and localization7.2 Gaining visibility in the global pipelineSupply chain event management (SCEM) is the term given to theprocess of monitoring the planned sequence of activities along a supplychain and the subsequent reporting of any divergence from that plan.Ideally SCEM will also enable a proactive, even automatic, response to deviations from the plan.Chapter8 Managing risk in thesupply chain8.1 Why are supply chains more vulnerable?A focus on efficiency rather than effectivenessThe globalization of supply chainsFocused factories and centralized distributionThe trend to outsourcingReduction of the supplier base8.2 Understanding the supply chain risk profileSupply chain risk = Probability of disruption × ImpactThis audit shouldexamine potential risk to business disruptions arising from five sources: Supply riskDemand riskProcess riskControl riskEnvironmental risk8.3 Managing supply chain risk1.Understand the supply chain2.Improve the supply chain3.Identify the critical paths (nodes and links)4.Manage the critical paths5.Improve network visibility6.Establish a supply chain continuity team7.Work with suppliers and customers to improvesupply chain risk management proceduresSummary:All the evidence indicates that as markets become more volatile and thebusiness environment more turbulent, so supply chains become more vulnerableto disruption. Not all of the risk to supply chain continuity isexternal. Significant risk can be created as a result of management decisionsthat are taken on supply chain design and strategy.Chapter9 Overcoming the barriers tosupply chain integration9.1 Creating the logistics visionIdeally the logistics vision should be built around the simple issue of‘How do we intend to use logistics and supply chain management tocreate value for our customers?’The four elements of logistics-derived customer value highlightedpreviously are ‘Better, Faster, Cheaper, Closer’ and the criterion for agood logistics vision s tatement is that it should provide the roadmapfor how these four goals are to be achieved.9.2 Developing the logistics organizationThe horizontal organization has a number of distinguishing characteristics.It is:Organized around processesFlat and de-layeredBuilt upon multi-functional teamsGuided by performance metrics that are market-based9.3 BenchmarkingCompetitive benchmarking might simply be defined as the continuousmeasurement of the company’s products, services, processes andpractices against the standards of best competitors and other companieswho are recognized as leaders. The measures that are chosen forthe comparison must directly or indirectly impact upon customers’evaluation of the company’s performance.Identifying logistics performance indicatorsThe idea behind the balanced scorecard is thatthere are a number of key performance indicators –most of them probablynon-financial measures –that will provide management with abetter means of meeting strategic goals than the more traditional financiallyoriented measures.Step 1: Articulate logistics and supply chain strategy2: What are the measurable outcomes of success?3: What are the processes that impact these outcomes?4: What are the drivers of performance within these processes?In this framework the four key outcomes of success are suggested to be:Better, Faster, Cheaper, CloserSummary:internally integrated across functions and they are externally integratedwith upstream suppliers and downstream customers. Many companiesare impeded in their attempts to become more agile and responsivebecause of an entrenched functional structure. They manage functionsrather than processes and hence have a fragmented approach to themarketplace. It is also difficult for such firms to contemplate externalintegration when they lack internal integration.Chapter10Entering the era ofnetwork competition10.1 Seven major business transformationsFrom supplier-centric to customer-centricFrom push to pullFrom inventory to informationFrom transactions to relationshipsFrom ‘trucks and sheds’ to ‘end-to-end’ pipeline managementFrom functions to processesFrom stand-alone competition to network rivalry10.2 From 3PL to 4PL™Third-party logistics service providers are companies who provide arange of logistics activities for their clients. They might operate distributioncentres, manage the delivery of the product through theirtransport fleets or undertake value-adding services such as re-packing.The fourth-party logistics service provider was that because modern supply networksare increasingly global and certainly more complex, the capabilities tomanage the network probably do not exist in any one organization. Insuch situations, there is a need for an organization who can use itsknowledge of supply chains and specialist third-party service providersto manage and integrate the complete end-to-end supply chain.The 4PL™ would assemble a coalition of the ‘best of breed’ serviceproviders and – using its own information systems capability – ensure acost-effective and sustainable supply chain solution.Whether the 4PL™ be a joint venture or some other model there arefour key components that must be in place. These are:1. Systems architecture and integration skills2. A supply chain ‘control room’3. Ability to capture and utilize information and knowledge across the network4. Access to ‘best of breed’asset providers。
物流mit是什么意思的缩写
物流mit是什么意思的缩写
MIT”的意思：麻省理工学院（Massachu-setts Institute of Technology）；制造完整性试验（Manufacturing Integrity Test）；主指令带，主程序带，主控带（Master Instruction Tape）。
扩展资料
有“世界理工大学之最”美誉的美国麻省理工学院，是世界顶尖大学之一。
在中国，当提到学院不必都朝更名为大学方向努力时，许多人都会以“麻省理工学院”为例，认为称学院并非不能成为世界一流大学，称为“学院”不见的就比“大学”差。
不过，用麻省理工学院的校名来举证说明学院与大学没有什么区别，其实并不准确。
因为“麻省理工学院”的`英文名称为“Massachusetts Institute of Technology（简称MIT）”，英文中的校名并不是college而是institute一词。
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Harrod's, M&S
Retailers USD, DEM EURO, INR YEN, YUAN
Gucci, Bally's
ERP
Guerlain, Polo
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Source: AMR Research 1999 October
20 15 10 5 CRM $ billion 1997
Daniel Kahneman
1/2 of the prize USA and Israel
Vernon L. Smith
1/2 of the prize USA
Princeton University Princeton, NJ, USA b. 1934
George Mason University Fairfax, VA, USA b. 1927
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(announced today, 09 Oct 2002)
"for having integrated insights from psychological research into economic science, especially concerning human judgment and decision-making under uncertainty"
Invasion of the Body Scanners
Digitally speaking
Part of the Process
PERSONAL DIGITAL
PROFILE
Retailer: What should we order for Fall ? Customer: How will I look in this dress? Manufacturer: What’s the next demand?
9th October 2002
by Shoumen Datta, Research Scientist Engineering Systems Division, School of Engineering Executive Director, Forum for Supply Chain Innovation /innovation Disclaimer: Opinions expressed in this presentation are that of the author. It does not represent the consensus opinion of MIT as an institution or other faculty that may be directly or indirectly associated with MIT School of Engineering or MIT Sloan School.
"for having established laboratory experiments as a tool in empirical economic analysis, especially in the study of alternative market mechanisms"
BODY SCANNER BY TC2
MIT Course 1.270 / ESD.273 (Fall 2002 MW 4:00-5:30 Rm 1-246)
Logistics & Supply Chain Management PROFESSOR DAVID SIMCHI-LEVI
Uncertainty in Demand Pipelines Ignites Supply Nets
1997 CRM $ billion 1.2 1998 2.3
0 1999
1999 3.7 2000 5.4
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