解析安利直销模式在中国是否可行

解析安利直销模式在中国是否可行

解析安利直销模式在中国是否可行

安利在中国化妆品的市场占据了很大的比率，安利的成功毫无疑问，抛开产品本身来说，它的营销模式也让人津津乐道。像是采用同类直销模式的雅芳，玫凯琳等，都取得了不俗的成绩。但随着一些问题曝出。这种模式也受到质疑。

日前有媒体报道称，安利直销员是赔钱经营，而安利模式也再次受到质疑。有不少直销员在做安利期间赔了不少钱，少则几万，多则几十万，甚至有因为做安利直销而导致家庭破裂。安利直销模式在中国到底是否真的成功，且让我们先来一探究竟。

安利在中国

安利是美国最大的直销企业，由杰·温安洛和理查·狄维士于1959年在家中的地下室成立。安利（中国）日用品有限公司1992年在中国成立，成为当时国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。1995年，安利正式进入中国大陆。

安利的直销模式是产品从工厂生产出来，经过经销商、直销员或者专卖店，直接流通到客户，减少了中间的流通环节，这样就保证了售前、售中、售后服务，也能让客户得到更好的服务。

安利在刚开始进入中国的时候主要采用的是海外传统方式经营，为了顺应中国国情，1998年安利打破海外运营近40年的传统，采用了国家规定的"店铺销售加雇用推销员"经营方式。同时还大力进行广告策略和市场推广活动，并收到了良好的效果。2003年，安利（中国）营业额达到全球第一的水平。2009年安利与中国电信形成了战略合作并率先步入了3G时代，在当年的销售额达到200亿人民币。

据了解，直销的最大特点是多层次信息网络营销，而这种营销最大的弱点就是效率低和销售人员成本高。为了提高销售效率，直销公司又会采用提高价格、建立网络、在熟人间销售、大量培训等方法来提高销售。正如《直销的本质》所说，在整个销售过程中，直销公司、直销人员、顾客是三个主要参与的角色，在提高销售效率的结果是直销公司没有承担人员销售的主要成本，却利用人员销售的优势获得市场，降低了经营成本、取得了效益，是最大的赢家；而直销人员付出了努力却获得很少的收入，顾客也购买了价格相对高的产品，无法形成多方共赢的局面。

而对于大部分销售人员来说，获得高额收入是其工作的主要动力。面对这种矛盾企业应该选择平衡点呢？

在之前也有一位曾在安利公司做到"钻石"级别的经销商透露"在安利公司的经销商环节，暗藏着18个子环节，这就是安利经销商的18个级别。每个经销商都隶属于某个团队某个更高级的经销商，而每个团队每个更高级的经销商又都隶属于更大的系统和与

之相对应的更更高级的经销商，安利公司财务部佣金组在发放佣金的时候要为每一级经销商提留相应的佣金。

启示

安利的这种模式让很多人都产生了质疑，销售额达可以到200亿的企业居然连中高层以上人员都赚不到钱，这不得不去反思。这不仅仅需要安利去反思，更值得所有直销企业去反思，特别是在具有中国特色的中国。众所周知，企业要发展，就需要人才；人才的去留，很大程度上决定于企业的人才激励机制。安利利用销售人员获得利益，却

无法将利益反哺给销售人员，这无疑是其弊端所在。

而对当下的日化企业来说，人才激励机制也同样有待完善，不然在"人才"主导"战争"的21世纪，失败只是时间问题。大到职业经理人，小到普通员工，他们都需要一种价值认同，他们工作的最终目的，就是使自我价值得以实现，因而如何围绕"员工自我价值需求"去制定科学、合理、完善的人才激励机制，是关键所在。

21世纪，是一个共赢的时代。对于企业来说，只注重从员工身上获取短期利益是肤浅的。注重对员工培训，激发员工热情，以员工升值推动企业升值，谋求更长远的发展，才是应走之路。