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摩托羅拉:百年大計,培訓爲本

一直被視爲世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，蘊含著1930年公司生産出第一台汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”創造了10億美元的年利潤。

，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。

通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。全球範圍內以摩托羅拉爲品牌的移動電話擁有高達40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。

在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元左右，僅次於英代爾及日本的NEC公司，位居全球第三。

那麽這家爲美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是採取什麽樣的秘訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？

推陳出新“競爭優勢”

在總結是什麽因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子産業中出類拔萃時，該公司的高層管理人員歸納出以下至關重要的三點。

1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。爲此，公司在科研方面進行持續性投資，以鞏固研究開發最新産品的基礎。

2、新商品的開發必須注意到速度與時效問題，技術性商品的生命周期較短，因此在開發速度上不能落後。

3、顧客爲導向，在質量管理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。

電子高科技産業競爭的激烈程式並不亞於一般傳統産業，摩托羅拉長期培養出來的競爭優勢在於：首先是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線效果，有效降低製造成本，以成本爲領導的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發展投資，從新技術中率先創造出異化的新産品，領先上市，進而搶佔市場，摩托羅拉在研究開發上的投資高達15億美元，幾乎占其營業額的9%，這麽大的研發投資，在美國企業中也是較爲少見的；最後是重視員工的教育訓練，由人的改革做起。摩托羅拉公司全體員工每年至少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質量管理爲主，每年在這方面的花費竟達1.5億美元。摩托羅拉的管理者認爲，唯有員工教育成本，才能真正掌握企業經營成功的金鑰匙。

二、“超常規發展”

1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質量管理的最高獎項。近年來，摩托羅拉一直是《幸福》雜誌每年評比的“美國最佳企業形象”十佳之一。

然而，在産品獲得聲譽之後，摩托羅拉公司應如何做起？公司的領導人擔心到本世紀末下世紀初時，競爭對手可能會趕上來，而那時的産品質量標準也有可能從一種目前變爲既定標準，他們相信，在未來十年的商戰中，最重要的是武器是應變的能力、適應能力和創新能力。

以發展上述能力爲目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的雇員終身學習宣傳運動。71歲的前公司董事長、目前任公司董事會的執委會領導人羅伯特·W·蓋爾溫構想了一項規劃，這一規劃要求，公司將大幅度加強對車間、辦公室中所有雇員的培訓。

該規劃的目標是造就一支既有紀律又有自由思想的勞動力隊伍。這一規劃的動機是將公司的各項工作條件反復灌輸給雇員，不僅使他們成爲運轉良好的機器，而且使他們的知識和獨立思考能力得到豐富的發展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術市場。

對雇員的培訓需要投入大量的財力和物力。摩托羅拉公司已向所有雇員提供了每年至少40小時培訓時間，這在美國已屬於較高的培訓要求。公司希望在大約時，將這一培訓時間增加4倍。

美國訓練與發展協會（ASTD）首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展道路。”這一做法也許一年要花費6億美元，這個數額相當於一個大型晶片工廠的費用。摩托羅拉公司甚至在公立學校推廣公司的培訓方法，爲公司準備和培養下一代雇員。

摩托羅拉如此熱心培訓，是與其高層領導的支援分不開的。12月摩托羅拉總裁M·C·費希轉到柯達公司擔任總裁，在晶片製造業中以鐵腕著稱的加裏·L·圖克提任新總裁，他繼任時明確表示，他將繼續摩托羅拉公司的培訓事業。他說，“如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。誰說這就不會成爲一個競爭武器呢？”

公司敢於對培訓作出上述的承諾和投入，是因爲更新知識的培訓已使公司獲益匪淺。公司産品的質量取決於車間工人和操縱統計程式控制的技術人員。

公司生産程式中，如執行包括尋錯率需要算術和一些代數知識。但是，公司在1985年時發現60%的雇員達不到美國7年級的數學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特·蓋爾溫下令將工資額的1.5%用於培訓。

這一比例後來上升到4%。公司還成立了培訓中心－摩托羅拉大學，而且對聘用雇員和要求也更嚴格了。現在公司要求所有的新雇員均需具備7年級數學水平，對從事技術工作的人員則要求更高。

三、摩托羅拉大學

和麥當勞大學一樣，摩托羅拉大學反映了公司對培訓工作的重視，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、電腦、英語補習和如何使用機器人等。

摩托羅拉大學還大力倡導一種組織嚴密、高效率和主動進取的公司文化。移動通訊設備界的明星，奈格斯太爾公司的經理們曾經領教過摩托羅拉公司的這些特點，當時他們與摩托羅拉公司進行一項談判，由摩托羅拉公司向他們提供設備並購買奈斯太爾公司的股份。

奈格斯太爾公司董事長摩根·E·奧布賴恩說，“那真是艱苦奮鬥的18個月，”摩托羅拉公司的談判隊伍一致對外，從合同談判到新聞發佈，他們在所有問題細節上都嚴格格守程式，奧布賴恩說，這是一種官僚主義的程式，特別有效率。”

建立一個和諧、統一的機制，對於一個海外收入占年度總收入二分之一以上，並正在增加海外生産的公司來說是至關重要的。摩托羅拉大學校長威廉姆·A·威根豪恩說：“我們是統一行動的隊伍。”例如，摩托羅拉大學協助公司保證在全球範圍包括日本，爲女性求職者提供平等的就業機會。摩托羅拉（日本）公司是少數幾個由婦女工程師指揮男性雇員的公司之一。

當然，有些雇員抵制這種重返學校的培訓計劃，爲此，培訓官員曾以解雇相威脅使某些雇員接受培訓。但大多數的鼓勵措施是正面的。例如，掌握一門新技術可以使雇員有資格得到晉升；爲使培訓課程具有趣味性，課堂上的許多問題來自摩托羅拉公司實踐；教師採用生動的有給有取的教學方式；落後生還可以得到教師的單獨輔導。但是，如果有些雇員應達不到應用的要求，他們就可以被降級。

實際上課堂教學僅是摩托羅拉公司培訓的一部分，更重要的“現場操作”或實習。例如在伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新雇員在老雇員的指導下的學徒期間可拿到工資，美國培訓與教育協會（ASTD）的卡內維爾說，在每年40小時的正規培訓以外，就額外的實習培訓而言，摩托羅拉公司是在全美國公司中率先實行這種培訓方式的公司。

許多公司也做了不少培訓工作（見下表），但摩托羅拉公司出色地將教育與公司的業務目標結合起來。例如，公司要確定一個縮短産品開發周期的目標，那麽它就設計出一項課程以解決這一問題。公司在培訓不僅僅是爲教育而教育，學生們要接受一些具體的工作訓練，直到能夠正確地掌握。

培訓比例

企業名培訓費占工資總額比例（）

通用電氣 4.6%

美國Robotics 4.2%

摩托羅拉 4.0%

W·H·Brady 3.0%