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摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
02
摩托罗拉公司招聘与选拔体系
根据企业战略和业务发展需求，制定招聘计划和策略，明确各岗位的招聘要求和标准。
招聘策略
建立规范的招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、背景调查等环节，确保招聘活动的有序进行。
招聘流程
制定各岗位的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能、综合素质等方面的要求，为选拔合适的人才提供依据。
摩托罗拉公司人力资源管理知识培训
摩托罗拉公司人力资源管理概述摩托罗拉公司招聘与选拔体系摩托罗拉公司员工培训与发展摩托罗拉公司绩效管理与激励摩托罗拉公司员工关系与企业文化摩托罗拉公司人力资源管理实践案例分享
contents
目录
01
摩托罗拉公司人力资源管理概述
摩托罗拉公司自创立之初就重视人力资源管理，强调员工与企业的共同成长。
建立规范的选拔程序，包括笔试、面试、实际操作考核等环节，全面评估应聘者的能力和潜力，确保选拔出最合适的人才。
选拔程序
选拔标准
面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、聆听技巧、观察技巧等，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
面试评估
根据选拔标准对应聘者进行评估，综合分析其能力、经验、性格等方面，给出合理的评价和建议，为最终录用提供依据。
定期与员工进行绩效面谈，了解员工的工作困难和需求。
绩效面谈
根据员工绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
培训与发展
针对员工绩效不足之处，制定具体的改进计划和行动步骤。
制定改进计划
05
摩托罗拉公司员工关系与企业文化
员工关系管理原则
建立和维护公正、公平、尊重、协作的员工关系，促进企业和谐发展。
通过有效的培训和发展计划，提升员工能力和企业竞争力。
摩托罗拉人才培训
摩托罗拉人才培训摩托罗拉是一家全球知名的通信技术企业，成立于1928年，总部位于美国芝加哥。
作为一家世界领先的企业，摩托罗拉一直致力于培养和发展高素质的人才，以应对快速变化的市场和技术需求。
本文将重点介绍摩托罗拉人才培训方面的实践和经验。
一、摩托罗拉人才培训的重要性摩托罗拉一直坚信，人才是企业最宝贵的财富。
只有通过有效的人才培训，才能不断提高员工的工作技能和素质，从而为企业的长期发展打下坚实的基础。
摩托罗拉人才培训的目的是实现企业的战略和业务目标，提高产品和服务的质量和效率，以及增强企业的核心竞争力。
二、摩托罗拉人才培训的内容和方法1. 内容：(1) 员工职业素质培训，包括领导力、沟通技能、团队合作、创新思维等方面；(2) 产品和技术培训，包括硬件和软件等方面；(3) 经营管理培训，包括财务管理、项目管理、市场营销、人力资源管理等方面。
2. 方法：(1) 培训计划的制定和实施，包括根据员工的职位、能力和需要制定不同的培训计划；(2) 内部培训和外部培训的结合，既通过内部专家和导师的指导，也通过邀请外部专家和顾问进行培训；(3) 经验分享和学习交流，通过内部的案例分享和团队合作等方式，增强员工的学习和成长。
三、摩托罗拉人才培训的优势和成果1. 优势：(1) 科学的培训管理体系，包括培训需求评估、培训计划制定、培训质量评估等方面；(2) 多元化的培训方式和内容，满足不同层次、不同职能和不同学习需求的员工；(3) 良好的学习氛围和文化，促进员工的自主学习和持续成长。
2. 成果：(1) 提高员工的工作效率和业绩水平，为企业的发展做出贡献；(2) 培养了一批专业高素质的核心员工和领导人才，为企业的长期发展注入新鲜血液；(3) 增强了企业的核心竞争力，赢得更多的市场份额和客户信任。
四、摩托罗拉人才培训的启示和建议1. 重视人才培养，将人才培训作为企业战略的重要组成部分。
2. 定制化培训计划，针对不同层次和职能员工的不同培训需求进行专门规划。
MOTOROLA质量培训-2
受
受
SOE304
OH - II - 5
V.2.0.
瞬间感受
定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生 接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品 或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每 一张评价表就是一个瞬间感受。
SOE304
OH - II - 6
SOE304
OH - II - 21
V.2.0.
顾客导向的要点
把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决策。
了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、 方式、周期
使自己以顾客的角度进行思考----用顾客的眼睛看世界
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OH - II - 22
V.2.0.
传统组织机构
高层管理 中层管理 (职能部门) 基层部门人员
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V.2.0.
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V.2.0.
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V.2.0.
小组讨论
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V.2.0.
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V.2.0.
竞争优势
技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿， 而服务是产生差异性的主要手段
顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分 ，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素
领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加 价值，寻求竞争优势
(续前页)
SOE304
OH - II - 10
摩托罗拉人才管理培训
摩托罗拉人才管理培训摩托罗拉人才管理培训摩托罗拉是全球知名的通信设备制造商，其在技术和创新方面一直处于行业的领先地位。
为了保持其竞争力并推动公司的发展，摩托罗拉非常注重人才的培养和管理。
本文将介绍摩托罗拉的人才管理培训策略，以及培训的目标、内容和方法。
摩托罗拉的人才管理培训目标是培养和发展具有高技能和领导能力的员工，以应对不断变化的市场和技术需求。
该公司相信，通过给员工提供全面的培训和发展机会，可以增强他们的职业素养和工作动力，提高他们的绩效和创新能力。
培训内容涵盖了多个方面，包括技术培训、领导培训、沟通技巧、团队合作、项目管理等。
技术培训主要针对员工在通信设备制造和工程研发方面的技术能力进行提升。
领导培训则旨在帮助员工提高管理和领导能力，包括决策能力、团队建设、目标设定等。
沟通技巧和团队合作培训则着重培养员工与团队和客户之间的良好沟通和合作能力，以促进工作的顺利进行。
此外，项目管理培训也是摩托罗拉非常重视的一部分，它有助于提高员工在项目开发和执行方面的能力。
摩托罗拉采用了多种培训方法，以满足不同员工的需求和学习风格。
这些培训方法包括课堂培训、在线培训、辅导和工作坊等。
课堂培训是最常见的方式之一，通过专业讲师或内部专家进行知识传授和实践演练。
在线培训则可以让员工根据自己的时间和地点进行学习，摩托罗拉提供了丰富的在线学习资源和知识库。
辅导是一种一对一的培训方式，可以根据员工的需求和发展目标提供个性化的指导和支持。
工作坊则提供了一个集体学习和交流的场所，通过团队合作和案例研讨来加深员工的学习效果和实践能力。
除了培训，摩托罗拉还注重员工的激励和发展机会。
该公司提供丰富的员工福利和奖励制度，以及广阔的职业发展空间。
摩托罗拉鼓励员工参与跨职能和跨地域的项目，为他们提供广泛的成长和发展机会。
同时，摩托罗拉也注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作时间和假期安排等福利。
总之，摩托罗拉注重人才管理培训，将其视为公司成功的重要驱动力。
摩托罗拉的培训体制
常 规年度 培 谰
般来说 ， 托 罗拉每年为每位 员工提供至 少５ 摩 天 的 在 职 培 训 ， 可 能 因 为 岗位 的 不 问 而 各 异 。 员 工 也 可 但 选 择 其 他 准 许 的 方 式 完 成 培 训 。 托 罗 拉 会 与 当地 的 一 摩
些大学合作开办相关教育、 培训项 目， 由公司出资 ， 招生
的公司年度培训ｌ 计划及 员工个人发展计 划。并跟踪培
ａ－
训 与 发 展计 划 的落 实 ， 估 培 训ｌ 评 的质 量 与 收 益 等 。摩 托
⑧
领导 力培 训
在激 烈 竞争 的商 业 环境 中 ， 托 罗拉重 视所 有 员工 领 摩 导 力的 发展 ， 司确 立 了所 有 摩托 罗 拉人 必 须遵 循 的领 导 公 力标 准和 行 为规 范 ， 并通 过培 训ｌ 高 员工 的领 导 力。 来提
维普资讯
＿
翮，
工“ 融合” 。公司还会 专门给 新员工安排一个“ 师傅 ” 协 ，
助 解 决 日常 生 活 中 遇 到 的 问 题 ， 负 责 新 员 工 的 基 本 培 并
训 等 。 “ 合 培 训 ” 个过 程 一般 为 期 三 个 月 。 融 这
名
摩 托 罗拉领 导 力４ 个Ｅ
新 盅工培 训
新 员 工 进 入 摩 托 罗 拉 后都 要 进 行 入 职 教 育 培 训 ， 般 为 期 两 天 。入 职培 训 帮 助 新 员 工 了解 公 司 的 发展 历 程 、 章 制 度 、 利 政 策 和 企 业 文 化 等 内容 。 接 下来 规 福 进 行 ” 合 培 训 ” 教 新 员 工 如 何 融 台 到 摩 托 罗 拉 的 团 融 ， 体 文 化 中。 比如摩 托 罗 拉 公 司 内部 有 很 多缩 略语 ， Ｃ 、 Ｐ Ｓ
摩托罗拉人力资源培训案例
• 摩托罗拉人力资源培训概述 • 摩托罗拉人力资源培训的实施 • 摩托罗拉人力资源培训的成果与影
响 • 摩托罗拉人力资源培训的总结与展
望
01
摩托罗拉人力资源培训概述
培训背景与目标
背景
随着市场竞争加剧，摩托罗拉意 识到人力资源是公司核心竞争力 的关键因素，决定加强员工培训 ，提升整体竞争力。
未来培训规划
持续技术创新
随着科技的不断进步，摩托罗 拉将继续关注新技术的发展， 为员工提供相关的技术培训。
领导力培养
摩托罗拉将加强领导力培养计 划，提升中高层管理者的领导 能力和管理水平。
跨部门合作培训
为了加强企业内部沟通与协作 ，摩托罗拉将开展跨部门合作 培训，提高员工的团队协作能 力。
心理健康与压力管理
的针对性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行科学评 估，不断优化培训计划
和内容。
THANK YOU
培训实施过程
课程安排
按照培训计划，合理安排 课程进度，确保培训内容 的全面性和系统性。
教学方法
采用多种教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演 等，提高员工参与度和学 习效果。
课堂管理
加强课堂管理，确保员工 遵守纪律，积极参与互动 和讨论。
培训效果评估
考核方式
效果评估
设计合理的考核方式，包括笔试、实 操考核等，检验员工的学习成果。
技术和工具，提高工作效率。
知识拓展
培训不仅限于技能培训，还包括 各类专业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ识的学习，如市场营 销、财务管理、供应链管理等， 帮助员工拓展知识面，增强综合
素质。
职业发展
培训为员工提供了职业发展的机 会，通过培训表现优秀的员工可 以获得晋升和职业发展的机会，
摩托罗拉质量管理培训全面质量管理PPT共23页
15、机会是不守纪律的。——雨果
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
摩托罗拉质量管理培训全面质 量管理
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
T
摩托罗拉企业大学培训总结
1998 全球学习中心 1999 墨西哥、巴西 2000 全球信息中心 2001 领导、学习与
全球分布
加拿大
西部 中西部 东部 西南部 东南部
墨西哥 阿根廷
巴西
俄罗斯
苏格兰 英国
法国
Eastern Europe
摩托罗拉的培训与管理
主要内容：
公司与大学的历史
企业培训机制、培训理念及具体运作
师资队伍建设及其管理
对外培训与咨询项目介绍
人才培养系列项目 六西格玛黑带培训与咨询项目 软件成熟度培训与咨询项目(CMM) 其他
OH - 1
摩托罗拉公司与大学的历史
OH - 2
摩托罗拉在中国的业务分布
(26个分公司，10个 合资企业）
对外培训与咨询/部分项目介绍
OH - 19
人才培养系统概览
摩托罗拉公司“4e’s+ 1E”领导力模型
招聘与选择 （进）
职业生涯计划 与发展（管）
人才管理 （管）
奖励（管）
绩效管理 （管）
转变支持 （出）
个人承诺（个人绩效）
OH - 20
摩托罗拉的领导力标准--4E+1E
眼力（Envision） －当与顾客/消费者、合作伙伴和员 工在一起时有预见性 魅力 （Energize） －对顾客/消费者、合作伙伴和员工 有感召力 魄力 （Edge ）－ 当与顾客一起合作时锐不可挡 能力 （Execute ）－ 信守承诺、付诸行动 约束力（Ethics ）－以摩托罗拉商业准则为最高原则
869
633 528
1999
2000
2001
OH - 27
培训的组织与评价摩托罗拉培训介绍PPT课件
26
可编辑
培训评估的一般流程
进行需求分析, 设立 暂定目标
向有关方面沟通培训项 目实施结果
建立基本的数据库 •数据类型 •数据来源
调整培训项目
确定评估层次 •反应层：问卷调查 •学习层：测试 •行为层：绩效考核 •结果层：投资回报率
企业战略
学习型组织
个人管理
高绩效素质模型 任职资格
员工职业生涯规 划
任职资格评价 与管理
员工生涯管 理
培训需求
企业文化
业务管理
人员管理
8
可编辑
培训效果评估
培训需求分析 培训方案设计
有效的培训管理
培训执行
9
可编辑
培训需求分析的三个层次
1、组织分析： 环境变化对培训的需要：
新技术、新政策、全球化。。。
逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。
运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错 误（标准）。
在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟， 倒车不超过三次（标准）。
在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线 （业绩）。
11
可编辑
培训需求分析的三个层次
3、个人分析：
主要基于绩效分析，确认谁需要培训、谁不需要 培训：
要求的绩效水平 实际表现的绩效水平
绩效差距
导致绩效差距的原因
知道做什么吗？ 有能力做吗？ 愿意做吗？态度、动机、投入方向
12
可编辑
培训需求分析 培训方案设计
摩托罗拉的培训
摩托罗拉的培训摩托罗拉是全球最大的通讯设备制造商之一，目前在全球有着较为广泛的业务覆盖面。
作为一家技术驱动企业，摩托罗拉给员工提供了各种培训机会，以帮助员工提升自身能力，适应企业快速变化的市场需求。
摩托罗拉为员工提供了全面的企业培训计划。
在职业发展过程中，员工将接受从初级到高级、从产品知识到管理技能的全面培训。
在这些培训中，摩托罗拉注重课程的实用性，强调实践落地，让员工能够实际应用所学知识以提高业务影响力。
在摩托罗拉的团队培训中，企业采取了多种方法来传播知识。
例如，摩托罗拉聘请专家从基础到高级，系统地将员工培训成为企业的发展基石。
另外还有研讨会和论坛等形式的培训，让员工在和同事一起讨论问题的过程中深入探讨，以便提高员工工作效率和工作质量。
这些培训课程也涉及到了产品知识、销售技能以及职业管理等方面的内容，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
摩托罗拉的培训计划是完整而全面的，同时也适合不同层次员工的需求。
企业通过针对性地开发各种经验丰富的教练和指导者，赋予员工在不同级别中学习的机会。
在摩托罗拉，每位员工都可以依据自己的特点和工作重心，自主选择各种类型的培训，以此来实现这一目标。
对于刚入职的员工，企业提供了基础的培训和实践机会。
对于高级别的员工，企业提供了更深入的商业培训，以帮助他们进一步提升自身的能力和业务谈判的能力。
摩托罗拉不仅在员工职业规划和知识培训方面赋予员工更多的发展机会，提高了员工的工作经济价值；它也激发了员工的参与度和热情，让员工工作充满自主性和自豪感。
企业还非常注重员工的健康和生活习惯的改善，以使员工与企业更紧密地联系在一起。
在近年来，摩托罗拉通过综合领导发改委编制的政策，员工的薪酬福利更加优化，向员工提供了更多的福利，如各种户外运动、保健设施等，以进一步提升员工的生活品质。
总之，在摩托罗拉的培训体系内，每位员工都能够找到自己感兴趣的课程和选择适合自己的学习方法，为员工的职业发展提供了更多的支持和资源，使员工能够适应不断变化的市场和工作环境，为企业的持续发展做出贡献。
摩托罗拉中国公司培训规章制度
摩托罗拉中国公司培训规章制度1. 培训目的和内容摩托罗拉中国公司致力于为员工提供全方位的培训，帮助员工提升专业技能和素质，提高工作效率和竞争力。
培训内容包括但不限于以下几个方面：•产品知识•技术培训•专业能力提升培训•商务礼仪培训•沟通技巧培训•领导力培训2. 培训计划2.1 培训计划制定每年制定一份培训计划，包括培训主题、培训时间、培训对象、培训方式和培训地点等，提前向员工公示。
2.2 培训对象除新员工入职培训外，公司将针对不同岗位、不同层次的员工进行相应培训。
公司采用多种培训方式，如课堂培训、研讨会、线上培训和观摩学习等。
2.4 培训记录公司将对每一位员工的培训情况进行记录和归档，以便日后参考和审查。
3. 培训师资力量公司将聘请具备丰富业务经验和专业知识的专家、学者、顾问和同行，作为培训师的候选人。
4. 培训费用公司将统一列支培训费用，并根据员工实际出勤情况核算培训费用。
5. 其他注意事项5.1 岗位轮换公司鼓励员工在自身岗位上学习，同时也提倡岗位轮换。
通过不同岗位的工作轮换，员工将能够提升综合能力、拓宽视野、增进相互理解和协作。
如员工对公司的培训安排有异议，可以向公司人事部提出申请。
公司将根据员工的意见和情况，进行合理调整和协商。
6. 培训效果考核公司将定期对员工的培训效果进行考核和评估，以了解员工在培训过程中获得的技能和知识，同时也为公司提供决策参考。
7. 总结以上是摩托罗拉中国公司的培训规章制度，希望每一位员工都能够认真学习、积极参与，通过培训成为更加优秀的自己。
案例9摩托罗拉的员工培训
案例9、摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
(2)考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
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摩托羅拉:百年大計,培訓爲本
一直被視爲世界無線通訊巨人的美國摩托羅拉公司，支配世界無線通訊市場已有多年歷史。
“摩托羅拉”這個集合了汽車與音響的名字，蘊含著1930年公司生産出第一台汽車收音機的起步歷史，從30年代的車載通訊、到二戰美國步兵的無線對講，直到今天的宇航通訊，摩托羅拉的“移動之聲”創造了10億美元的年利潤。
，近10萬員工的摩托羅拉公司銷售額達170億美元，比上一年激增28%，利潤更是上升了77%。
通訊器材與半導體是摩托羅拉的兩大支柱。
全球範圍內以摩托羅拉爲品牌的移動電話擁有高達40%的佔有率，此外在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。
在半導體方面，摩托羅拉每年營業收入均在57億美元左右，僅次於英代爾及日本的NEC公司，位居全球第三。
那麽這家爲美國人帶來“美國榮耀”的電子高科技公司是採取什麽樣的秘訣和策略，在當今競爭日益殘酷的國際市場上取勝的呢？
推陳出新“競爭優勢”
在總結是什麽因素使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子産業中出類拔萃時，該公司的高層管理人員歸納出以下至關重要的三點。
1、不斷推出讓顧客驚訝的新商品。
爲此，公司在科研方面進行持續性投資，以鞏固研究開發最新産品的基礎。
2、新商品的開發必須注意到速度與時效問題，技術性商品的生命周期較短，因此在開發速度上不能落後。
3、顧客爲導向，在質量管理上務求完美，將顧客的不滿減少到零爲止。
電子高科技産業競爭的激烈程式並不亞於一般傳統産業，摩托羅拉長期培養出來的競爭優勢在於：首先是在整個企業的運轉過程中擁有學習曲線效果，有效降低製造成本，以成本爲領導的形勢競逐市場；其次是高度重視研究發展投資，從新技術中率先創造出異化的新産品，領先上市，進而搶佔市場，摩托羅拉在研究開發上的投資高達15億美元，幾乎占其營業額的9%，這麽大的研發投資，在美國企業中也是較爲少見的；最後是重視員工的教育訓練，由人的改革做起。
摩托羅拉公司全體員工每年至少要有一周時間接受教育訓練，課題以介紹最新科技及質量管理爲主，每年在這方面的花費竟達1.5億美元。
摩托羅拉的管理者認爲，唯有員工教育成本，才能真正掌握企業經營成功的金鑰匙。
二、“超常規發展”
1988年，摩托羅拉獲得“馬爾科姆·鮑德裏奇全國質量獎”，這是美國質量管理的最高獎項。
近年來，摩托羅拉一直是《幸福》雜誌每年評比的“美國最佳企業形象”十佳之一。
然而，在産品獲得聲譽之後，摩托羅拉公司應如何做起？公司的領導人擔心到本世紀末下世紀初時，競爭對手可能會趕上來，而那時的産品質量標準也有可能從一種目前變爲既定標準，他們相信，在未來十年的商戰中，最重要的是武器是應變的能力、適應能力和創新能力。
以發展上述能力爲目標，摩托羅拉公司正在加緊開展一項新的雇員終身學習宣傳運動。
71歲的前公司董事長、目前任公司董事會的執委會領導人羅伯特·W·蓋爾溫構想了一項規劃，這一規劃要求，公司將大幅度加強對車間、辦公室中所有雇員的培訓。
該規劃的目標是造就一支既有紀律又有自由思想的勞動力隊伍。
這一規劃的動機是將公司的各項工作條件反復灌輸給雇員，不僅使他們成爲運轉良好的機器，而且使他們的知識和獨立思考能力得到豐富的發展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不斷變化的技術市場。
對雇員的培訓需要投入大量的財力和物力。
摩托羅拉公司已向所有雇員提供了每年至少40小時培訓時間，這在美國已屬於較高的培訓要求。
公司希望在大約時，將這一培訓時間增加4倍。
美國訓練與發展協會（ASTD）首席經濟學家安東尼·卡內維爾說，這種做法“將使他們走上一條超常規發展道路。
”這一做法也許一年要花費6億美元，這個數額相當於一個大型晶片工廠的費用。
摩托羅拉公司甚至在公立學校推廣公司的培訓方法，爲公司準備和培養下一代雇員。
摩托羅拉如此熱心培訓，是與其高層領導的支援分不開的。
12月摩托羅拉總裁M·C·費希轉到柯達公司擔任總裁，在晶片製造業中以鐵腕著稱的加裏·L·圖克提任新總裁，他繼任時明確表示，他將繼續摩托羅拉公司的培訓事業。
他說，“如果知識更新和淘汰的周期越來越短，我們就別無選擇，只有在教育上投資。
誰說這就不會成爲一個競爭武器呢？”
公司敢於對培訓作出上述的承諾和投入，是因爲更新知識的培訓已使公司獲益匪淺。
公司産品的質量取決於車間工人和操縱統計程式控制的技術人員。
公司生産程式中，如執行包括尋錯率需要算術和一些代數知識。
但是，公司在1985年時發現60%的雇員達不到美國7年級的數學水平，大約從那時開始，當時的董事長羅伯特·蓋爾溫下令將工資額的1.5%用於培訓。
這一比例後來上升到4%。
公司還成立了培訓中心－摩托羅拉大學，而且對聘用雇員和要求也更嚴格了。
現在公司要求所有的新雇員均需具備7年級數學水平，對從事技術工作的人員則要求更高。
三、摩托羅拉大學
和麥當勞大學一樣，摩托羅拉大學反映了公司對培訓工作的重視，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香共設有14所分校，預算超過1.2億美元。
學校課程由“輔導工程師”制訂，內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、電腦、英語補習和如何使用機器人等。
摩托羅拉大學還大力倡導一種組織嚴密、高效率和主動進取的公司文化。
移動通訊設備界的明星，奈格斯太爾公司的經理們曾經領教過摩托羅拉公司的這些特點，當時他們與摩托羅拉公司進行一項談判，由摩托羅拉公司向他們提供設備並購買奈斯太爾公司的股份。
奈格斯太爾公司董事長摩根·E·奧布賴恩說，“那真是艱苦奮鬥的18個月，”摩托羅拉公司的談判隊伍一致對外，從合同談判到新聞發佈，他們在所有問題細節上都嚴格格守程式，奧布賴恩說，這是一種官僚主義的程式，特別有效率。
”
建立一個和諧、統一的機制，對於一個海外收入占年度總收入二分之一以上，並正在增加海外生産的公司來說是至關重要的。
摩托羅拉大學校長威廉姆·A·威根豪恩說：“我們是統一行動的隊伍。
”例如，摩托羅拉大學協助公司保證在全球範圍包括日本，爲女性求職者提供平等的就業機會。
摩托羅拉（日本）公司是少數幾個由婦女工程師指揮男性雇員的公司之一。
當然，有些雇員抵制這種重返學校的培訓計劃，爲此，培訓官員曾以解雇相威脅使某些雇員接受培訓。
但大多數的鼓勵措施是正面的。
例如，掌握一門新技術可以使雇員有資格得到晉升；爲使培訓課程具有趣味性，課堂上的許多問題來自摩托羅拉公司實踐；教師採用生動的有給有取的教學方式；落後生還可以得到教師的單獨輔導。
但是，如果有些雇員應達不到應用的要求，他們就可以被降級。
實際上課堂教學僅是摩托羅拉公司培訓的一部分，更重要的“現場操作”或實習。
例如在伊利伊諾州阿靈頓海茨的工廠，新雇員在老雇員的指導下的學徒期間可拿到工資，美國培訓與教育協會（ASTD）的卡內維爾說，在每年40小時的正規培訓以外，就額外的實習培訓而言，摩托羅拉公司是在全美國公司中率先實行這種培訓方式的公司。
許多公司也做了不少培訓工作（見下表），但摩托羅拉公司出色地將教育與公司的業務目標結合起來。
例如，公司要確定一個縮短産品開發周期的目標，那麽它就設計出一項課程以解決這一問題。
公司在培訓不僅僅是爲教育而教育，學生們要接受一些具體的工作訓練，直到能夠正確地掌握。
培訓比例
企業名培訓費占工資總額比例（）
通用電氣 4.6%
美國Robotics 4.2%
摩托羅拉 4.0%
W·H·Brady 3.0%。