四种管理风格
什么是管理风格
一、什么是管理风格？所谓管理风格，一般说来就是：指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的作风、格调、行为模式等，例如海尔、三九是群牛式(集权式)领导体制。
在海尔张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。
而联想则是群雁式(民主式)的领导体制。
在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。
在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
二、管理风格的类型。
在日常的管理中，通常存在四种管理风格：1.指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至(称为高职责行为)。
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。
其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2．教练式的管理风格在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励(称为高支持行为)。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。
其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3．团队式的管理风格管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。
其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4．授权式的管理风格管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持(关系)行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。
其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。
而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。
四种不同的领导风格
宏观教化员工的智慧（下）四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
图2－1 四种不同的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
试述管理方格理论与情境领导模型理论的主要内容。
管理方格理论是由管理学家布莱克和莫顿提出的一种管理风格分析框架，用于衡量和解释管理者在处理员工关系时所采用的风格。
该理论基于两个维度：任务导向与人际关系导向。
任务导向是指管理者注重完成任务和实现目标的程度。
人际关系导向是指管理者注重员工关系和沟通的程度。
结合这两个维度，管理方格理论形成了四种管理风格：1. 完全委任型（1,1）：管理者很少参与员工工作，缺乏任务导向和人际关系导向。
这种风格通常导致管理者对员工缺乏指导和支持。
2. 任务导向型（9,1）：管理者高度注重任务的完成，但忽视了人际关系。
这样的管理风格可能缺乏员工的信任和合作，导致员工的士气下降。
3. 人际关系导向型（1,9）：管理者关注员工的情感需求，但忽视了任务的完成。
虽然这种风格可能增强员工的凝聚力和团队合作，但可能会忽视工作目标的实现。
4. 中间型（5,5）：管理者兼顾任务导向和人际关系导向，注重任务完成的同时也重视员工的需求和关系。
这种风格通常被认为是最有效的管理风格，能够平衡任务完成和员工关系。
情境领导模型理论是由赫尔曼·布隆和理查德·霍斯泰德提出的领导理论，该理论认为，领导者的行为和效果依赖于领导者的情境。
情境领导模型理论将领导行为分为四种类型：1. 任务导向型：领导者强调完成任务和实现目标，关注工作要求和员工表现。
这种领导行为在任务明确、员工能力较高时比较有效。
2. 关注员工关系型：领导者关注员工的情感需求和人际关系，关心员工的福利和需求。
这种领导行为在员工士气低落、困难情境下比较有效。
3. 参与型：领导者鼓励员工参与决策和问题解决过程，与员工进行协商和合作。
这种领导行为在员工能力较高、任务相对复杂时比较有效。
4. 支持型：领导者给予员工情感支持和关心，传递信任和帮助员工克服工作困难。
这种领导行为在员工遇到压力和挫折时比较有效。
情境领导模型理论认为，领导者应根据情境的要求和员工的需求，选择适当的领导行为，并在不同情境下灵活运用这些行为，以提高组织绩效和员工满意度。
四种员工管理方法
四种员工管理方法在现代商业环境中，有效地管理员工是一个组织实现持续成功的关键因素。
不同的员工管理方法可以适用于不同的情境和组织文化。
本文将介绍四种常见的员工管理方法，包括权威型管理、民主型管理、激励型管理和团队型管理。
一、权威型管理权威型管理是一种以领导者为中心的管理方式。
在这种方法中，领导者通常制定决策和指导员工的具体工作，员工需要按照领导者的指示执行任务。
这种管理风格适用于情况紧急、需求明确的情况下，或是组织中需要快速决策的时候。
该管理方式的优点在于有效的指导和控制，能够确保团队按时完成任务，并确保任务的质量。
然而，权威型管理也可能导致员工参与度不高，缺乏创新和合作精神。
二、民主型管理民主型管理是一种强调员工参与和团队合作的管理方式。
在这种方法中，领导者鼓励员工参与决策过程，倾听员工意见，并尊重员工的专业知识。
民主型管理适用于需要员工创造力和团队合作的环境，能够激发员工的积极性和创造力。
这种管理方式的优点是能够提高员工满意度和工作动力，促进员工的个人发展和成长。
然而，民主型管理也可能导致决策过程缓慢，难以统一意见，尤其是在需要快速决策的情况下。
三、激励型管理激励型管理是一种通过激励手段激发员工积极性和工作动力的管理方式。
在这种方法中，领导者通过奖励措施激励员工的表现，例如晋升、奖金或其他形式的赞扬和认可。
激励型管理适用于需要提高员工绩效和激发竞争力的环境。
这种管理方式的优点是能够激发员工的工作动力和创造力，提高工作效率和绩效。
然而，激励型管理也可能导致员工的过度竞争和不健康的工作环境，以及对激励措施的依赖性。
四、团队型管理团队型管理是一种强调协作和团队精神的管理方式。
在这种方法中，领导者鼓励员工之间的合作和互助，促进团队的目标实现。
团队型管理适用于需要团队协作和创新思维的环境。
这种管理方式的优点是能够促进团队精神和协作，提高团队的创造力和绩效。
然而，团队型管理也可能导致决策过程缓慢，需要更多的时间来达成共识。
disc管理风格
disc管理风格介绍在组织中，管理风格直接影响到整个团队的运作效率和员工的工作态度。
DISC管理风格是一种基于心理学理论的管理模型，通过了解员工的行为和沟通风格，帮助领导者更好地与员工合作，提高团队的表现和效率。
本文将深入探讨DISC管理风格的基本原理、应用方法，以及如何利用DISC管理风格提升领导能力和团队效能。
什么是DISC管理风格DISC管理风格始于20世纪20年代的美国，由心理学家威廉·莫尔顿·马尔斯顿（William Moulton Marston）提出。
他认为，人们的行为和沟通方式可以划分为四种基本风格：支配型(Dominance)、影响型(Influence)、稳定型(Steadiness)和服从型(Compliance)。
根据这四种风格，可以确定不同员工的个性特点和沟通需求，从而采用相应的管理策略。
DISC管理风格的应用1. 了解员工的行为特点利用DISC管理风格，领导者可以更好地了解员工的行为特点。
通过与员工进行交流和观察，分析其倾向性的行为特征，以及喜欢的沟通方式。
例如，支配型员工可能更喜欢直接、坦率的沟通方式，而影响型员工则看重情感和人际关系。
通过了解员工的行为特点，领导者可以更加准确地理解他们的需求和潜力。
2. 个性化管理根据员工的DISC类型，领导者可以采用个性化的管理策略。
对于支配型员工，领导者可以给予更多的自主权和挑战，同时提供明确的目标和反馈。
对于影响型员工，领导者可以注重表扬和奖励，鼓励其与他人合作和分享。
对于稳定型员工，领导者可以提供稳定的工作环境和明确的规则，鼓励其细致和耐心。
对于服从型员工，领导者可以提供具体的指导和支持，让他们感到安全和受重视。
3. 沟通和冲突解决DISC管理风格也可以帮助领导者提高沟通和冲突解决的能力。
了解员工的沟通风格和喜好，领导者可以调整自己的沟通方式，更好地与员工进行有效的沟通。
对于不同风格的员工，领导者可以采用不同的沟通策略，如直接、感性、逐步等方式，提高沟通的效果和互动的品质。
管理风格主要分4种
管理风格主要分4种任何一个团队都有自己的风格，这些风格主要取决与一个经理的管理风格。
管理风格主要分四种。
1，包办型2，探照灯型3，文案型4，教练型包办型误区：这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢带头做业绩。
这种类型的管理风格往往觉得自己很忙，没有时间做其他的事情。
其实他的时间都是用在帮业务员出业绩了。
没有真正去管理团队。
他们只是给了业务员一个结果。
而没去教他们过程。
正确的做法；这类经理首先要定位明白，经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。
同时还要明白，下属要通过自己做来学会做销售，不是看经理怎么做就会了。
在这一方面我现在还是比较多，以前我经常会帮助业务员去见客户，去打电话。
只要他们有困难我就会去帮他们。
很少让他们去想办法。
所以我要受他们以渔，不是受他们鱼。
探照灯型之所以称“探照灯”，是因为这类经理喜欢总盯着下属的缺点和做的不好的一面。
即使下属工作出色，也从来不给予奖赏。
他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。
这种类型的领导，必然会产生这样的问题：▲团队缺乏信任感。
上属根本不信任下属，下属又怎么会相信上级？▲下属没有成就感。
▲下属没有工作主动性和创造性这类经理应该从两方面着手，进行自我改造▲改善沟通方式▲建立相互信任文案型这种风格就是主要以做记录为主要工作。
他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求比较高，不断要求下属写计划、作汇报、填表格等。
花在文字上的时间比做业务的时间都要多。
改变的方法：▲确定目前所做的文字工作那些是必要的，那些是没必要的。
▲判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成。
▲对自己必须要做而别人又替代不了的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？主要是把握销售环节中的重点。
不主要时间用在管理上。
提升工作的有效性目前我这这一方面已经在加强了，只是没有把工作做的很细，通过学习这里，我认为这一方面我的工作还要做的细点，一定要做到点上。
四种管理风格
本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21 year.Marchllinul r AW \\\s \1V1«S 口 U ! 4页）四种管理风格（2008-10-06 16:24:34）分类：管理思考转载▼标签：原创管理朵谈正文开始在日常的管理中，通常存在四种管理风格：指令式的管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。
其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
要点：发布指令注意任务到人，指令明确清晰，不要同时向两个人发布同一个指令；责任到人，有奖有罚；管理制度相对比较完善。
优点：能够让员工清晰知道自己要做什么；能够提高执行效率；避免了一定程度的办公室政治；团队具备纪律性。
缺点：管理人员不是万能人：员工缺乏主管能动性，缺乏积极性；突发事件发生，没有人会去做，吃力不讨好；风气死板，团队缺乏活力。
适用环境：工作内容单一，重复性很高的工作。
如工厂工人、办公司打字员等等。
或者在执行特别紧急任务时。
教练式的管理风格在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。
其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
要点：讨论问题应该清晰明确，过程步骤流程清晰：主持者态度要谦和，能够鼓励所有成员踊跃发言；管理者必须有一定的知识，能力，能够服众。
优点：尊重了员工参与决策的需求；是每一次决策变得更加完美；加深了所有成员彼此之间的沟通，增加了工作中的协调性；调动了员丄的积极性和主管能动性；能够让成员迅速成长。
缺点：没有相对应的制度，容易流于形式；在一定程度上能够激化团队成员的矛盾；决策的时间相对较长，延迟了执行。
适用环境：刚建立不久，整体素质较高，需要发挥成员主管能动性的团队。
你的管理风格类型
你的管理风格类型用最高品质的教育，帮助奋发图强的考研学子梦想成真、金榜题名是海天永恒的使命。
关注每一位考研学子的全面发展，是我们应尽的义务。
无论何时何地，每一位在万海天学习的学子都将感受到我们对你的关爱和帮助。
同学们，想要向前冲，就别给自己留退路——破釜沉舟。
看到退路当然可以缓解压力，但是更容易产生倦怠。
细节决定成败，往往只是那点点的松懈就导致了死穴所在。
考研是需要拿出破釜沉舟的勇气去搏的，即使面对悬崖我们也不会退后，因为只有向前才能学会飞翔。
在大学的学习生活中，有越来越多的人决心考研，也有很大一部分人放弃考研；在有些人的生活中，一切让路考研，而有些人却总是成与败都无所谓。
人生正是在这一次次的坚持与放弃中逐渐拉开了分水岭，同样有潜力的同学正是在考研的执着坚持与放弃考研的无所谓中分别迈向了辉煌与黯淡！选择考研的人是幸运的，因为它会在你内心播下一颗顽强的种子，让你在永不停息的奋斗中坚持自己的人生理想；选择考研的人是幸福的，因为它会在你们年轻的生命中留下不可磨灭的印迹，并为命运的升级写下浓墨重彩的一笔！记住海天陪你走过的考研岁月!记住你拥有这份真情，我们相信你能在困难中坚强，在风雨中成长，在竞争中奋进。
我们期待着你的成功，我们将陪伴你整个考研过程，我们将与你共同见证考研成功的时刻！沟通无论在平级还是上下级中的作用毋庸置疑，而管理风格和沟通紧密相连，今天浅谈一下俺上次培训过的四种管理风格，这四种风格从“关系行为”和“工作关系”侧重点的高与低所形成。
1 协商型（高关系低工作）也可以叫“温情型”，主要表现特征是在管理工作中，重在参与，并分享意见，很多情况下员工做决定，自己积极聆听，肯定并表扬，属于老好人，老油条，不负责任，和谁的关系都很好，后果就是业绩很低，比较适合“有能力，没意愿”的下属，此类管理风格在现实生活很多。
2 协调型（高关系高工作）也可以叫“推销型”，主要表现特征在管理工作中以说服和辅导为主，通过询问诊断能力级别，并作出决策，兼并考虑人与事，比较适合“没能力有意愿”的下属，此类领导在工作中很多人比较喜欢，特别是新毕业大学生，工作热情高涨，但不自信，总觉得自己能力不够。
四种领导风格
管理者的四种领导风格
高 支持
支
持
行
为
ห้องสมุดไป่ตู้
授权
推销 告知
低
低
指令行为
高
四种管风格包括告知、推销、支持和授权。每种风格都是支持行为和指令行为两者在某 种程度上相结合的产物。
1、告知型管理者的支持行为低、指令行为高。这种领导风格告诉下属做什么、什么时候做、怎么做 及在哪里做各种工作。告知型管理者是主动发现问题，然后告诉下属人员如何去实现目标，沟通很大 程度上属于单向的信息传递。 2、推销型管理者的支持行为高、指令行为高。这种领导风格倾向于提供大量的包含个人意志的指示， 但同时也征求下属人员的意见。若下属能提出合理的理由，会考虑在统一的政策外破例。 3、支持型管理者的支持行为高、指令行为低。这种领导风格要求将日常事务的决策从上转至下，允 许下属参与决策制定，管理者的角色多是倾听及表扬，并支持下属人员运用所学知识和已有经验来解 决工作的问题。 4、授权型管理者的支持行为低、指令行为低。这种领导风格是跟下属人员共同磋商，重点是对工作 问题成因形成统一认识，至于决策则留给下属自行决定如何处理问题。这种领导风格适用于那些既有 能力又有动力解决工作问题的下属人员。
四种认知风格与管理风格的说明
1 感觉型思考者感觉型思考者(STs)想要建立秩序、实行控制、确保工作有把握。
他们要在决策之前了解情况的细节。
他们可能将难办的、新的决策加以过分的简化或量化以求得秩序与意义，他们很少把事实弄错。
他们能够吸收、记住、处理、管理许多细节、事物与事实。
他们往往对性质的(主观的)信息不够重视，因为这会打乱事实数据的秩序与结构。
他们喜欢对问题与情况作澄清、解决和结论。
在“实打实”的数据不足的情况下，他们可能否定新颖的、有创见的办法。
他们不是冒险家，他们对精确的分析的偏爱意味着他们不会跟着感觉走。
他们有毅力，工作扎实，对于完成工作所需的时间有着现实的想法。
作为管理人员，他们善于使其他人做好各自的工作。
在一个组织里，若是感觉—思考型管理人员不足，与此类人才充足的组织相比，它就可能不如人家效率高、效果好。
车间的使用效率可能不够高，对材料与组织程序的控制可能会松懈。
而完全没有感觉—思考型管理人员的组织，则可能变来变去而没有一个可供运作的完善基础和可接受的政策与规定。
1．与他人的关系感觉—思考型人物希望别人能很快抓住要点并抓住不放。
他们乐意与能够条理清晰地阐述数据的人打交道。
但在与他人的关系上，他们可能因为有时无法得到足够的事实而感到沮丧。
这种沮丧的情绪可能通过坚持要别人遵循正式程序和政策而表现出来。
这种人不轻易褒奖他人，除非他们认为对方百分之百应该受到褒奖。
他们可能不大愿意给予象征性的奖励如证书与纪念品，而情愿根据可测的实绩目标给予书面或金钱奖励。
2．可能的局限感觉—思考型人物不能容忍项目的延误。
有时他们可能在某个行动上决策过于匆忙而未留意需汪意的复杂情况与新进展。
由于他们在保持组织的传统与规定上干得出色，他们可能为了保持稳定而坚持一些不再有价值的传统与规定。
在有必要进行快速改变的情况下，这样做是不利的。
这样的人常常忽略有利于工作的人情味，如说一些恭维话。
他们往往人际关系紧张，若事情的进展不能尽如人意，他们可能会埋怨他人。
六种领导风格
六种领导风格（一）专制型领导风格它的显着特徵是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什麽不该做什麽，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
某电脑公司正处於危机之中，其销售额与利润在不断的下滑，股票市值一落千张，股东一片哗然。
为此董事会聘请了一位新的CEO。
此人以扭转困境闻名。
该CEO 采用的就是专制型领导风格，上任之后就开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该实施的决定。
最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。
但是好景不长，由於他实行的是“恐怖统治”，威逼，贬低手下的管理人员，对他们工作中的丁点儿错误都大发雷霆。
他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管层最后几乎瓦解。
他的直接下属因为害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何坏消息。
员工的士气是有始以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。
最后，公司董事会最终不得不将他罢免。
以上的事例说明，领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处於扭亏为蠃的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋於反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二 ）权威型领导它的显着特点是为员工提供长远目标和远景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和远景；采用引导而不是强迫去让员工了解远景及达到远景的最佳途径；将长远目标和远景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实远景；建立与远景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
四种不同的领导风格(八)教学提纲
四种不同的领导风格(八)宏观教化员工的智慧（下）四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。
图2－1 四种不同的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1.命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2.命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2.适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
四种领导风格
情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少。
四种管理文化
王肖婧在查尔斯·汉迪的众多见解中，有一项是专门讨论管理众神的。
所谓管理众神，实际上就是对管理文化类型的探讨。
汉迪用希腊神话中的奥林匹斯诸神来形容管理风格，这种类似于布道的解释方式具有十分强烈的渲染力，有评论甚至认为这个见解是汉迪思想的精髓所在。
不理解他对于管理文化类型的阐述，就不会真正理解汉迪的管理思想。
汉迪对于管理众神的探讨从哈里森（Roger Harrison）的论述开始。
“哈里森认为，有四种主要的组织文化形式，即权力文化（Power Culture）、角色文化（Role Culture）、任务文化（Task Culture）和人员文化（Person Culture）。
”哈里森的观点确实十分精彩，但是这种词汇未免枯燥乏味，过于学究气。
于是，汉迪在他的著作中对这四种组织文化类型进行了详细的阐释，采取了类似于把宗教教义绘制在教堂壁画之中的做法，根据每一种组织文化的特征，确定了代表它们的相应神祇：宙斯、阿波罗、雅典娜以及狄俄尼索斯。
在汉迪眼中，由不同希腊神话人物代表的这四种类型的管理文化没有优劣之分，区别仅仅在于每一种文化都有它所适用的范围而已。
宙斯式管理文化无所不能的宙斯是古希腊的众神之王，他有无上的权力但却刚愎武断。
宙斯所代表的组织文化类型是权力文化，它通常出现在小型企业之中。
其结构看上去像一张蜘蛛网，职能线、专业线与权力线相互交织，其中权力线占据支配地位。
在这种管理文化当中，有一个明确的权力中心，处于权力中心的人物拥有绝对的领导权和影响力。
整个组织通过成员间的相互信任进行管理，通过私人对话进行信息交流。
在这个组织中，权力核心通过关键性的个人完成对整个组织的控制，因此选择恰当、合适的人显得尤为重要。
这种管理文化下的组织行动迅速、有力，能够很好地应对威胁和风险。
但是一切行动都要依靠处于权力核心的那个人物来作决断。
因此，谁是核心人物，是这种组织存亡的关键，组织内部的人员素质也具有极为重要的作用。
特洛姆派那斯四种管理风格
特洛姆派那斯四种管理风格什么是特洛姆派那斯的四种管理风格？荷兰管理作家、顾问冯斯·特洛姆派那斯在文化差异领域方面所作的研究，是相当有影响力的。
特洛姆派那斯认为，权威、官僚、创造力、授权、核实和责任这些现象在不同的文化里，有着不同的表现形式。
我们对这几个词的笼统使用，妨碍了我们对文化之间差异的认识。
特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。
研究结果表明：文化从广义上分为四种类型，产生了四种管理风格：·家庭模式·埃菲尔铁塔模式·导弹模式·孵化器模式。
每种模式都会影响到决策的制定。
四种管理风格的具体内容比较家庭模式典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。
其在企业中则表现为一种权力导向文化。
在这种文化中，领导者好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。
日本的企业文化就是传统家庭文化的体现。
企业成员的关系被比作长幼关系：长兄和幼弟之间的关系。
一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，他才能确保家庭成员最终达成共识。
埃菲尔铁塔模式这是德国企业典型的文化模式。
在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。
明确界定了职责范围的职务说明书形成了企业中各个员工执行工作的框架。
等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持企业管理大厦的坚固和稳定。
下属的服从并不是因为他们从感情上把上级视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司的领导是他们负有的的职责。
导弹模式导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。
众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。
在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。
这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。
企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。
它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。
利克特的四种领导方式
十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。
影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。
列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。
反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。
十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。
十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。
路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。
减少阻碍目标实现的路障。
通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。
十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。
即定位于任务导向的行为2、支持型领导。
即定位于关系导向的行为。
3、参与型领导。
4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。
二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。
2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。
领导力风格测试
认识你的个人领导力风格我们每个人的领导和工作风格基本上都会对应以下四种主导风格或模式的一种或几种。
通常，这四种模式中会有一种处于主导地位，其它的则属于兼有相近风格。
了解这四种领导风格能够帮助大家更好地了解彼此，并且更有效地共事相处：1、设计者/开发者——有掌控全局的动力，在面对需要改变的情形时会挺身而起，促使事工更加有效。
2、激励者/影响者——能够激发和影响他人，让大家一起同工，以取得卓越的成果。
3、团队合作者——确保事情做得“正确”对他们最为重要；同时，他们认为，团结和合作对于异象和计划的实施是至关重要的。
4、执行者——追求完美地执行好各项具体且富有挑战性的任务。
问卷说明1. 在每一组中，都有十个句子。
在这四十句陈述性的句子中，请圈：1(这句话所描述的就是我)；2(这句话所描述的情形有时候和我很像)；3(这句话所描述的并不是我)。
请不要略过任何一题。
2.完成问卷以后，请翻到后页的计分表。
在每一组中，计算一共有多少次你圈了“1”，将这个数字写下来，就是你这一组的得分。
3.根据你圈“1”的次数为这四组从多到少地进行排序。
分数最大的那一组就是你的主要风格倾向。
其它如果有一组或几组的分数大于等于5的，那就是你的第二倾向。
4. 请不要在每条论述上花太长时间。
这种测试中，通常你的第一反应是最为准确的。
5. 确保你对每条的反应是基于你的实际情况，而非你认为自己应该或想要成为的情况。
第 1 组_______________________________________第2组_______________________________________第 3 组________________________________第 4 组_______________________________________计分表第一组你的得分(有多少个“1”？) ___________第二组你的得分(有多少个“1”？ ) ___________第三组你的得分(有多少个“1”？ ) ___________第四组你的得分(有多少个“1”？ ) ___________解释第1组: 设计者/开发者会进行掌控，敢于接受挑战，做出改变，使事工变得更为有效。
领导风格有哪些类型.doc
领导风格有哪些类型领导风格类型：关系型这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
领导风格类型：教练型教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：当人们做好准备时，这种领导风格最有效。
比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
领导风格类型：民主型这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
领导风格类型：示范型示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
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2015/3/2 21:22:00
四种管理风格 (2008-10-06 16:24:34)
分类：管理思考
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标签：原创管理杂谈
正文开始
在日常的管理中，通常存在四种管理风格：
指令式的管理风格
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到
什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。
其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
要点：发布指令注意任务到人，指令明确清晰，不要同时向两个人发布同一个指令；责
任到人，有奖有罚；管理制度相对比较完善。
优点：能够让员工清晰知道自己要做什么；能够提高执行效率；避免了一定程度的办公
室政治；团队具备纪律性。
缺点：管理人员不是万能人；员工缺乏主管能动性，缺乏积极性；突发事件发生，没有
人会去做，吃力不讨好；风气死板，团队缺乏活力。
适用环境：工作内容单一，重复性很高的工作。
如工厂工人、办公司打字员等等。
或者
在执行特别紧急任务时。
教练式的管理风格
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。
其
使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
要点：讨论问题应该清晰明确，过程步骤流程清晰；主持者态度要谦和，能够鼓励所有
成员踊跃发言；管理者必须有一定的知识，能力，能够服众。
优点：尊重了员工参与决策的需求；是每一次决策变得更加完美；加深了所有成员彼此
之间的沟通，增加了工作中的协调性；调动了员工的积极性和主管能动性；能够让成员
迅速成长。
缺点：没有相对应的制度，容易流于形式；在一定程度上能够激化团队成员的矛盾；决
策的时间相对较长，延迟了执行。
适用环境：刚建立不久，整体素质较高，需要发挥成员主管能动性的团队。
如建立不超
过半年的销售团队，策划团队等等。
团队式的管理风格
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励
下属积极地参与。
其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。
其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
要点：平时工作中，团队成员之间要有良好的交流习惯；重要问题应该清晰问题的各个
方面，每一个方面都细分，设立优先等级，没有成员都进行讨论，然后通过不同等级的
问题综合决策。
优点：极大的鼓励员工积极参与；使得决策考虑的范围更加全面；执行的过程中，员工会更加努力的工作。
缺点：决策更加缓慢，有时计划赶不上变化；完善的决策优先级很难制定，操作难度很大；对员工个人素质要就较高；在中国的人文环境下，容易形成小团体，形成团队分化和内耗。
适用环境：建立很长时间（一年以上）的销售团队，策划团队；要求员工有很强烈的主观意识和高知识型工作，如软件开发团队，战略规划团队，咨询团队等等。
授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。
其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
要点：建立良好的授权制度，进行权限等级划分；有良好的监控体系，比如财物监控，内部审计，内部监察等等；授予的权限和责任清晰明确，不模糊化。
优点：下属会认为被上级赏识和器重，工作会更加努力；上级可以从很多日常事务中解脱出来，有精力做更重要的事情；管理思路会比较清晰，机构的执行力会大大增加
缺点：对执行人的软性要求（人品、道德素养等等）和硬性要求（主业素养和技能）较高；没有做好要点，企业陷入一片混乱。
适用环境：各级管理人员和资深专业人士。
这四种管理风格没有孰优孰劣，它们各有优缺点，各有适用环境。
对于管理者来说，选取哪种风格可以依据个人性格，团队形成时间，上级领导风格，团队工作性质来进行选择。
不能一概而论。