渠道变革的必由之路
品牌的渠道深度精耕细作策略
品牌的渠道深度精耕细作策略2012-05-19 15:54:32| 分类：默认分类|举报|字号订阅深度精耕细作”一词在各种专业市场管理媒体上频繁出现，一时间成为企业营销政策和方案里点击率最高的名词之一。
可以说“精耕细作”是今年的一个营销关键词。
众多的服装企业从开始关注通路的竞争到现在逐渐关注终端的竞争，进行深度分销和区域市场的精耕细作，开始了新一轮的针对终端的竞争。
谁能有效地运作终端，掌控终端，谁将能够取得竞争的胜利。
一、市场精耕细作的含义所谓渠道精耕细作，就是指在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对终端商进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，最终达到终端主推的目的，从面提高市场占有率和品牌影响力，提高服装企业产品的销售量和市场占有率。
由于市场环境的变化，众多的服装企业开始意识到对市场精耕细作和深度分销的必要性和重要性，特别是服装行业中一些弱势品牌，面临着众多知名品牌的围攻和市场瓜分，为了能够有效地开发和维护好现有市场，有必要对渠道进行精耕细作，但是由于受到各种资源的制约，该如何开展这项工作呢？这是很多中小服装企业所面临的一个问题。
二、精耕细作的远虑延1、销售渠道和零售终端的多样化近年来，中国市场发生了很大的变化，销售渠道的类型和零售终端出现了很多的创新。
服装企业的竞争表现为渠道的争夺和终端的抢占，从渠道的各个环节自上而下来掌控市场。
传统的批发市场分销流通模式继续在一些区域市场存在并且很好的发展，同时路国公司进入中国市场，带来了先进的管理经验，如区域分销模式，联合分销体模式。
国内的很多公司结合中国市场的实际情况，很成功地运用了这些销售模式，取得了很好的市场效果，在零售终端业态方面，街边小店、社区便利店、连锁超市、大卖场等形式的零售终端遍布整个市场，不同的终端形式针对不同的细分市场和消费者群体。
服装企业如何来面对这样的市场环境，如何根据服装企业的资源状况来选择渠道和终端是十分重要的。
康师傅的渠道变革
康师傅的渠道变革康师傅是中国知名的快速消费品品牌，富有传奇色彩的品牌经历了多年的发展和变革。
其中一次重要的变革就是康师傅的渠道变革，这一变革使得康师傅从传统的批发销售模式转变为了直营销售模式，极大地推动了康师傅品牌的发展和壮大。
康师傅的渠道变革始于1990年代末期，当时康师傅旗下的主要产品是方便面和饮料，主要销售渠道是通过批发商销售给零售商和小超市。
尽管这一销售模式取得了一定的市场份额，但受制于批发商的数量和能力，康师傅无法充分控制产品的销售和分销。
与此同时，康师傅的利润也被不断被批发商削减，给康师傅的商业发展带来了一定的困难。
为了解决这个问题，康师傅开始了渠道变革的探索。
他们首先尝试了与一些大型超市合作，直接销售产品给消费者。
通过这样的方式，康师傅可以更好地掌控产品的销售和分销，同时减少了与批发商的利润损失。
然而，由于康师傅的品牌知名度较低，这种直营模式在初期并没有取得太大的成功。
为了提升品牌知名度和渠道覆盖，康师傅决定加大自主渠道建设的力度。
他们开设了自己的垂直销售网络，包括直营店、加盟店和经销商。
康师傅通过直营店和加盟店，直接接触消费者，提供优质的产品和服务，同时为消费者提供各种购买的便利。
与此同时，康师傅也在大力培训经销商，与他们建立战略合作关系，共同推动产品销售和渠道建设。
这样，康师傅的产品可以更广泛地覆盖到各个市场，满足不同消费群体的需求。
为了支持渠道建设和产品销售，康师傅还投资建设了一系列的物流中心和配送网络。
这些物流中心位于全国各地，可以更快、更准确地将康师傅的产品送达各个销售点。
康师傅还采用了先进的信息技术，建立了统一的物流管理系统，实现了物流过程的优化和效率提升。
渠道变革的结果是显而易见的。
康师傅品牌逐渐得到了市场的认可和消费者的青睐，销售额不断攀升。
同时，康师傅的产品覆盖范围也不断扩大，市场份额稳步增长。
康师傅成为了中国方便面和饮料市场的领军品牌。
康师傅的渠道变革是一次成功的商业转型实践，它不仅带动了康师傅公司的发展，也对整个行业产生了积极的影响。
渠道管理政策
渠道管理政策在现代商业环境中，渠道管理政策是企业成功的关键因素之一。
渠道管理政策涉及到企业与供应商、分销商和零售商之间的合作关系，旨在确保产品的高效流通和销售。
本文将探讨渠道管理政策的重要性以及如何制定和实施有效的渠道管理政策。
一、渠道管理政策的重要性1.1 提升产品流通效率渠道管理政策可以帮助企业优化供应链，提高产品的流通效率。
通过与供应商和分销商建立紧密的合作关系，企业可以更好地控制产品的库存和分销渠道，减少库存积压和运输成本，从而提高产品的流通速度和效率。
1.2 扩大市场份额通过建立良好的渠道合作关系，企业可以扩大产品的市场覆盖范围，进一步提升市场份额。
与分销商和零售商合作，可以使产品更加便捷地进入消费者的视野，并提供更好的产品展示和销售支持，从而吸引更多的消费者选择该产品。
1.3 提升品牌价值渠道管理政策还可以帮助企业提升品牌价值。
通过与优质的渠道伙伴合作，企业可以借助其在市场中的影响力和声誉，提升产品的知名度和品牌形象。
同时，渠道伙伴的专业推广和销售能力也能够为产品提供更好的宣传和销售支持，增强品牌的认知度和美誉度。
二、制定渠道管理政策的关键因素2.1 渠道伙伴选择制定渠道管理政策的第一步是选择合适的渠道伙伴。
企业应该根据产品特性、市场需求和渠道伙伴的能力来选择合适的供应商、分销商和零售商。
合适的渠道伙伴应该具备良好的声誉、稳定的供应能力和专业的销售网络，能够为产品的流通和销售提供有效的支持。
2.2 渠道政策制定渠道政策是指企业与渠道伙伴之间的合作规则和约定。
企业应该制定明确的渠道政策，包括价格政策、促销政策、售后服务政策等。
渠道政策的制定应该考虑到产品的定位、市场需求和渠道伙伴的利益，既要满足企业的利益，又要保证渠道伙伴的合理利润。
2.3 渠道绩效评估渠道绩效评估是渠道管理政策的重要组成部分。
企业应该建立一套科学有效的绩效评估体系，对渠道伙伴的销售能力、市场份额和客户满意度进行评估。
数字化时代下的渠道变革与转型
数字化时代下的渠道变革与转型在当今的数字化时代，渠道变革和转型成为了企业发展的必然选择。
数字化的快速发展和消费者的不断升级，让企业必须调整自己的经营策略，转变经营模式和渠道，以应对新的市场环境和消费趋势。
本文将探讨数字化时代下的渠道变革与转型的重要性和具体实践。
一、数字化时代下渠道变革与转型的背景数字化时代是一个以互联网为基础的信息化时代，互联网改变了人们的消费习惯、消费模式和生活方式，从而影响到了企业的经营和渠道的变革。
消费者对于品牌、产品的了解和获取渠道发生了巨大的变化，尤其是在电商和社交媒体的荟萃之下，消费者拥有了更加灵活的购物方式和选择权，对于优质、物美价廉的产品更有挑选性。
因此，企业必须根据市场需求和趋势，对现有的渠道进行转型和变革，以适应市场环境。
二、数字化时代下的渠道变革与转型的意义数字化时代下的渠道变革和转型，具有以下几方面的意义：1. 改善用户体验，增强用户黏性和忠诚度。
在数字化时代，消费者对于购物的体验和便捷性越来越重视，优质的购物体验往往会带来用户的喜爱和忠诚度。
通过建立多元化渠道，消费者的购物体验得以实现最大化。
2.提升企业品牌形象和价值。
通过数字化渠道的建立和转型，企业可以实现多样化的营销活动和品牌传播，达到提升品牌形象和企业价值的目的。
3.实现市场的规模化和策略性。
通过数字化时代下的渠道变革和转型，企业可以更为高效地进行市场营销和推广，从而使规模化和策略性得以实现。
通过企业经营成本以及管理成本的节约，有利于增加企业收益和发展。
三、数字化时代下渠道变革与转型的实践数字化时代下的渠道变革和转型可以从以下几个方面实施：1.建立全渠道覆盖。
企业可以通过建立自己的官方网站、电商平台、线下门店、社交媒体以及第三方购物平台等多渠道销售，实现全覆盖，让消费者可以在任何地方、任何时间购物，便捷快速。
2.提升用户体验。
要建立良好的用户体验，可以在多个端口上不断进行优化，设计符合用户习惯和需求的界面和操作，保证系统流畅，妥善处理用户反馈，增加用户与企业之间的交互和联系。
渠道管理的数字化转型
渠道管理的数字化转型引言随着数字化时代的到来，企业在进行渠道管理时也面临了新的挑战和机遇。
传统的渠道管理方式已经无法满足现代企业发展的需求，因此数字化转型已成为迫切的任务。
本文将讨论渠道管理的数字化转型的意义以及相关的策略和实施步骤。
1. 渠道管理的数字化转型意义数字化转型对于渠道管理有着重要的意义。
以下是几个主要原因：提升渠道运营效率通过数字化手段，企业可以优化渠道运营的各个环节，从而提升运营效率。
比如，采用数字化系统来管理销售订单和库存，可以减少人为的错误和延误，提高订单处理的速度和准确性。
另外，数字化转型还可以通过自动化流程来减少人工成本，提高人力资源的利用效率。
加强渠道管控能力数字化转型可以提供实时的渠道数据和指标分析，帮助企业更好地了解渠道状况和市场趋势。
通过对数据的准确分析，企业可以及时调整渠道策略，以应对市场变化。
此外，数字化转型还可以提供跟踪和监控渠道绩效的工具，帮助企业实时掌握渠道运营情况，及时发现问题并采取相应的措施。
增强与渠道合作伙伴的协同能力数字化转型可以打破传统的信息孤岛，促进企业与渠道合作伙伴之间的信息共享和协同工作。
通过共享数据和信息，企业可以更好地与渠道合作伙伴进行协同决策和协同运营，提高合作伙伴间的协同效率和效果。
提升客户体验数字化转型可以改进企业与客户之间的互动和体验。
通过数字化渠道，客户可以更加方便快捷地获取产品信息、下单购买并享受售后服务。
此外，数字化转型还可以通过个性化推荐和精准营销等手段提升客户满意度，提高客户黏性和忠诚度。
2. 渠道管理的数字化转型策略数字化转型的策略是实现数字化转型成功的关键。
以下是几个渠道管理数字化转型的策略：整合渠道数据企业需要整合各个渠道的数据，将其汇总到一个统一的数字化平台上。
通过数据的整合和分析，企业可以全面了解渠道的状况和表现，为决策提供更加准确和全面的依据。
投资数字化平台和系统为了支持数字化转型，企业需要投资建设相应的数字化平台和系统。
浅谈企业渠道创新策略
浅谈企业渠道创新策略随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要不断地有新的渠道创新策略。
渠道创新是企业成功的关键之一，这是因为在市场中，渠道是将产品销售给最终消费者的重要方式。
本文将从以下几个方面谈谈企业的渠道创新策略。
1.了解市场需求和消费者需求企业需要从市场角度来考虑渠道创新策略。
企业必须充分了解市场需求和消费者需求，在这个基础上制定切实可行的营销策略。
如果企业在选择渠道时忽略市场需求，则会导致销售下降。
消费者需求多样化，其中一些消费者更愿意在网络上购物，有些消费者则更喜欢在实体店购买。
因此，企业需要根据不同的市场需求，采用多种渠道策略。
2.利用新技术来创新随着科技发展的进步，企业有了更多的渠道创新策略。
企业可以使用新技术，例如智能手机或者平板电脑应用程序，让消费者轻松易行地买到他们喜爱的产品。
至于社交媒体，它是与消费者沟通的重要渠道，可以促进企业与客户之间的互动，并提供可定制，有趣和便捷的购物体验。
企业还可以使用新的技术来创造虚拟现实或增强现实体验，从而增强消费者对他们的产品和服务的认知度和信任度。
3.以独特的方式与客户联系不同的企业拥有不同的定位和品牌形象，因此渠道创新策略也会根据企业的特点而不同。
企业应该创造出一个独特的方式，与消费者进行联系，例如提供更多的客户服务，扩展天空和邮件服务等。
几年前的美国电信公司紧密把信纸和信封作为营销工具，增加试用期的信紙同时提供免费试用期，短期内实现了客户群的大幅增长。
这样的策略可以增强客户对产品的忠诚度和信任度。
4.在优化既有渠道的同时，需要不断开发新的渠道企业需要不断努力寻找新的渠道。
这可以是线上或线下的，也可以是模式的变化。
企业可以固守自己已经拥有的优势的渠道，但是在不断优化和改革中，会增加开发新渠道的机会。
这种方法可以增加企业的销售额和利润率，从而实现企业的增长和发展。
5.总结在市场中，渠道创新策略是一项极其重要的工作。
企业需要拥有多样化的渠道创新策略，逐步优化和改革，在市场中有长期的生命力。
渠道管理的渠道策略与渠道发展
渠道管理的渠道策略与渠道发展引言渠道管理是企业发展中非常重要的一部分，它涉及到如何选择、培养和管理渠道伙伴，以实现产品和服务的顺利传输和销售。
在市场竞争日益激烈的环境下，渠道策略和渠道发展成为了企业获取竞争优势的关键因素。
本文将针对渠道管理进行深入探讨，包括渠道策略的制定和渠道发展的过程。
渠道管理中的渠道策略渠道策略的定义渠道策略是一种长期的规划，涉及到企业如何确定和管理分销网络以实现销售目标。
它涉及到产品流向、销售渠道的选择、渠道伙伴的选拔和管理等方面。
渠道策略的制定1.研究市场需求：企业在制定渠道策略之前，需要深入研究目标市场的需求和行业趋势，从而确定适合的渠道策略。
2.评估渠道伙伴：企业需要评估潜在的渠道伙伴的能力和可靠性，以确保他们能够有效地传递产品和服务。
3.选择适合的渠道：根据企业的产品特点和目标市场的需求，选择适当的销售渠道，例如直销、批发、零售等。
4.建立合作关系：与渠道伙伴建立良好的合作关系，共同制定销售目标和销售策略。
渠道策略的执行和管理1.培训和支持：企业需要为渠道伙伴提供必要的培训和支持，使他们能够有效地推广和销售产品。
2.渠道绩效评估：定期评估渠道伙伴的销售表现和市场份额，以便根据实际情况调整渠道策略。
3.促销活动：通过促销活动，提高渠道伙伴的积极性，增加产品销量。
4.渠道冲突解决：当渠道冲突发生时，企业需要及时处理并找到合适的解决方案，以确保渠道伙伴关系的稳定。
渠道管理中的渠道发展渠道发展的定义渠道发展是指企业通过增加渠道伙伴和拓展销售网络来实现销售增长的过程。
它可以包括开发新的渠道、进入新的市场或增加渠道伙伴的数量。
渠道发展的过程1.市场分析：企业需要对目标市场进行全面的分析，包括市场规模、竞争对手、消费者需求等。
这有助于企业找到新的渠道发展机会。
2.渠道伙伴招募：企业可以通过渠道招募广告、行业展会等方式来吸引潜在的渠道伙伴。
在招募过程中，企业需要评估渠道伙伴的能力和资质。
市场营销策略中的渠道管理策略
市场营销策略中的渠道管理策略市场营销是企业获得竞争优势和保持持续增长的关键。
而渠道管理策略则是市场营销中至关重要的一环，它涉及到产品销售的渠道选择、渠道管理和渠道优化等方面。
本文将探讨市场营销策略中的渠道管理策略。
渠道管理策略的重要性渠道管理策略是指企业通过策划、组织和控制等一系列手段，对产品的流通渠道进行管理和调控的过程。
在市场营销中，通过制定合理的渠道管理策略，企业能够实现市场份额的增长、销售渠道的扩展以及降低成本等目标。
因此，渠道管理策略的重要性不言而喻。
一、渠道选择策略渠道选择是渠道管理策略中的第一步，即确定企业产品销售所采用的渠道形式。
在选择渠道时，企业需要综合考虑市场需求、消费者特点、产品性质以及企业资源等因素。
首先，企业需要调研市场需求，明确目标市场的需求和消费者购买行为。
根据市场规模、增长速度和竞争状况等指标，选择适宜的渠道。
其次，企业需要考虑产品性质。
对于快速更新的科技产品，直销渠道可能更为适宜，能够更迅速地推广和反馈用户需求。
而对于消费品类产品，传统的销售渠道如超市、零售店等可能更具优势。
最后，企业需要评估自身资源。
考虑企业的销售能力、物流能力以及人力和财力等资源，确定适宜的渠道形式。
二、渠道管理策略渠道管理策略是指企业通过制定合理的渠道管理方案，有效地组织和控制销售渠道，以实现市场目标。
在渠道管理策略中，需要关注以下几个方面：1. 渠道成员合作关系管理渠道成员合作关系的良好管理对于市场营销的成功至关重要。
企业需要与渠道成员建立长期的、互惠互利的合作关系。
这包括加强沟通、提供培训和支持等方面的工作，以确保渠道成员能够积极推广产品并提供良好的售后服务。
2. 渠道冲突解决由于渠道成员之间的利益冲突或竞争关系，渠道冲突不可避免。
企业需要通过有效的冲突解决机制来化解冲突，确保渠道成员能够和谐共事，共同推进市场营销目标的实现。
3. 渠道绩效评估与激励机制为了确保销售渠道的稳定和高效运作，企业需要建立渠道绩效评估与激励机制。
渠道管理：提升渠道竞争优势的关键
渠道管理：提升渠道竞争优势的关键引言渠道管理在企业的营销战略中起着至关重要的作用。
通过有效的渠道管理，企业能够提升渠道竞争优势，增强市场份额并实现更高的利润。
本文将探讨如何提升渠道竞争优势的关键因素。
渠道战略的制定与实施一个成功的渠道管理系统必须建立在明确的渠道战略基础之上。
渠道战略需要综合考虑企业的营销目标、产品属性、目标市场以及竞争对手等因素。
制定合适的渠道战略可以帮助企业优化渠道结构，实现资源的有效配置。
在渠道战略实施的过程中，企业需要考虑以下关键问题：1.渠道选择：选择适合企业的渠道类型，如直销、经销商、代理商等。
不同的渠道方式对于不同的产品和市场有不同的适用性。
2.渠道建设：建立与渠道选择相适应的渠道网络。
这包括招募适合的渠道合作伙伴、培训他们以及提供必要的支持与激励措施。
3.渠道合作与沟通：与渠道合作伙伴建立紧密的合作关系，并保持良好的沟通。
这样可以增加彼此之间的互信，协同作战，共同实现业绩目标。
4.渠道评估与优化：定期评估渠道合作伙伴的绩效，并根据评估结果进行渠道优化。
如有必要，对渠道进行调整，以确保渠道的高效运作。
渠道合作的重要性渠道合作是提升渠道竞争优势的关键因素之一。
通过与渠道合作伙伴的合作，企业可以有效地扩大市场覆盖面，提高产品的销售量。
渠道合作的好处包括：1.资源整合：渠道合作伙伴可以共享各自的资源和优势，实现资源的互补和整合。
有助于降低成本，并提高企业的市场竞争力。
2.增强市场覆盖：通过与多个渠道合作伙伴合作，企业可以更广泛地覆盖目标市场，将产品推广到更多的终端客户。
3.提高市场反应速度：渠道合作伙伴可以提供更好的市场反馈和信息反馈，帮助企业及时调整营销策略，满足市场需求并提高销售业绩。
4.增强品牌影响力：通过与知名渠道合作伙伴的合作，企业可以借助其品牌影响力，提升自身品牌知名度和美誉度。
供应链协同管理供应链协同管理是提升渠道竞争优势不可或缺的关键因素之一。
供应链协同管理是指企业与渠道合作伙伴之间的紧密协作与协调，以实现供应链的高效运作和优化。
上海宝付：推动互联网保险渠道变革
上海宝付：推动互联网保险渠道变革上海宝付：推动互联网保险渠道变革。
随着互联网技术的迅速发展，传统保险业迎来了巨大的冲击和变革，并催生出互联网保险这一新兴业态。
虽然互联网保险市场潜力巨大，但在盈利能力、产品结构等方面仍然存在客观不足，特别是在商车费改和互联网金融监管风暴的持续影响下，互联网保险自2016年开始显著走低。
不过这一现象在2018年得到了扭转。
近日，中国保险行业协会发布了2018年第一季度互联网财产保险业务数据通报。
数据显示，2018年第一季度，互联网财产保险业务实现累计保费收入144.56亿元，同比增长30.90%，结束了连续两年的负增长。
位居前三位的平安产险、人保财险和中华联合，占据了超六成的市场份额。
有业内人士认为，互联网保险在一定程度上推动了渠道的变革。
虽然目前有众多互联网巨头扎堆入场，但互联网保险尚未深入传统保险核心领域。
互联网保险在大大拉近了保险机构与客户间的距离、降低信息不对称成本的同时，也在适应消费者在各种场景中的风险规避需求。
其中，第三方支付技术的快速发展更是为互联网保险带来了新一轮的机遇和挑战，场景化成为互联网保险业务拓展的必由之路，也是提高传统保险业产品创新与服务体验的致胜法宝。
漫道金服旗下第三方支付机构上海宝付，近年来发挥其“支付+金融行业解决方案专家”的优势，深入互联网保险垂直细分领域，为保险行业提供有针对性的支付解决方案。
上海宝付发现，互联网保险在传统保险项目之外拓展了更多应用场景，满足消费者个性化保险需求的同时，也出现了服务体系薄弱、理赔跨度长、赔付款不能及时到位等问题，特别是许多中小型保险公司面临着保费收取滞后、保费在中介机构积压催交困难、逐笔收费对账难等难题。
为了解决保险公司在资金支付及理赔效率方面的“痛点”，上海宝付推出“保险行业支付解决方案”，在加速场景创新的同时，大幅提升保险公司的资金流转效率。
如在“委托付款”场景，保险公司可将理赔资金代付信息发送给上海宝付，上海宝付按要求把资金支付给保险受益人，同时直接将代付结果信息返回至保险公司，进而解决保险公司与银行直连成本较高、系统稳定性较弱、银行渠道覆盖有限等痛点，满足保险平台资金流转的需求。
提高销售渠道的渠道管理能力
提高销售渠道的渠道管理能力销售渠道是企业与客户之间的重要桥梁，在当今激烈的市场竞争中，要想实现持续增长，就必须懂得如何提高销售渠道的渠道管理能力。
销售渠道管理能力不仅涉及到销售团队的管理水平，还包括了渠道的选择、开发、与合作伙伴的关系管理等方面。
通过有效的渠道管理能力，企业可以更好地与客户进行沟通、建立信任，提高销售效率，实现销售目标。
一、渠道选择与规划在提高销售渠道的渠道管理能力方面，首先需要对销售渠道进行合理选择与规划。
不同的产品或服务适合不同的销售渠道，企业需要根据自身的产品特点、目标客户群体、市场需求等因素，选择最适合自己的销售渠道。
例如，对于消费品类产品，可以选择通过零售渠道进行销售；对于企业级的服务类产品，可以选择直销、代理或经销商等渠道。
在选择销售渠道时，还需要考虑到渠道的覆盖面、成本、效率等因素，确保选择的销售渠道能够最大程度地实现销售目标。
同时，企业还需要对销售渠道进行规划。
销售渠道规划需要考虑到销售目标、市场需求、竞争情况等因素，确保销售渠道的布局与企业的发展战略保持一致。
通过销售渠道规划，企业可以更好地掌握市场信息，把握销售机会，避免盲目扩张或不当收缩，实现可持续的销售增长。
二、渠道发展与培训除了选择与规划销售渠道外，提高销售渠道的渠道管理能力还需要进行渠道发展与培训。
渠道发展是指通过拓展与扩大销售渠道来增加销售渠道的覆盖面与影响力，从而实现销售目标。
企业可以通过与新的合作伙伴合作、开发新的销售渠道等方式来进行销售渠道的发展。
渠道发展需要定期评估销售渠道的表现与效果，及时调整与优化销售渠道，确保销售渠道的持续发展与壮大。
另外，企业还需要进行销售渠道的培训与提升。
销售团队是销售渠道的中流砥柱，他们的素质与水平直接影响到销售渠道的表现。
因此，企业需要对销售团队进行定期培训与提升，提高他们的销售技能、沟通能力、客户服务意识等方面的能力。
通过销售渠道的培训与提升，企业可以帮助销售团队更好地了解产品或服务，熟悉市场情况，更好地与客户进行沟通，提高销售效率与市场竞争力。
商业模式创新的渠道通路
商业模式创新的渠道通路商业模式创新是指企业通过重新定义和重组资源、活动和价值链，从而创建新的商业机会和实现商业增长。
而渠道通路则是商业模式的重要组成部分，它直接影响到产品或服务的传递和销售，是企业与消费者之间信息和价值流通的桥梁。
本文将探讨商业模式创新的渠道通路，分析其对企业竞争力和市场地位的影响，以及应该如何优化渠道通路以实现商业模式创新的目标。
首先要明确的是，商业模式创新需要依托有效的渠道通路来实现。
通过创新渠道通路，企业可以更好地触达目标客户群体，提高产品或服务的覆盖范围和销售效率。
例如，互联网技术的发展为企业提供了新的销售渠道，让消费者可以通过在线购物平台方便地购买商品，大大缩短了销售周期和交易成本。
其次，商业模式创新的渠道通路可以带来巨大的竞争优势。
通过创新独特的渠道模式，企业可以在市场上脱颖而出，建立差异化竞争优势，吸引更多消费者选择自己的产品或服务。
例如，苹果公司通过建立独特的线下零售店和在线销售平台，成功打造出了高端品牌形象和忠实用户群体。
再者，商业模式创新的渠道通路可以带来更高的市场地位和盈利能力。
通过优化渠道结构和管理方式，企业可以提升销售效率和市场份额，实现盈利最大化。
同时，结合渠道通路的创新，企业还可以挖掘新的商业机会，拓展产品线和服务范围，进一步提升市场地位和品牌影响力。
最后，要实现商业模式创新的渠道通路，企业需要不断进行调整和优化。
随着市场需求和技术变化的不断发展，原有的渠道模式可能会失效或不再适用，企业需要及时调整渠道布局和策略，保持与市场的同步和创新。
同时，还需要加强渠道合作和资源整合，与供应商、分销商和合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动商业模式创新的实施和成功。
综上所述，商业模式创新的渠道通路是企业实现商业增长和获得竞争优势的重要手段。
通过创新渠道模式和优化渠道管理，企业可以更好地服务客户、实现盈利和提升市场地位。
因此，企业在实施商业模式创新的过程中，必须重视渠道通路的设计和运营，不断对其进行调整和优化，以确保商业模式创新的顺利落地和成功实施。
渠道战略概述：理解渠道战略的重要性与原则
渠道战略概述：理解渠道战略的重要性与原则渠道战略是企业在市场开拓和产品销售过程中的重要一环，它直接影响着企业的产品推广和销售效果。
有效的渠道战略可以帮助企业快速拓展市场份额，提升产品知名度，增加销售额，从而实现企业的长期发展目标。
本文将从渠道战略的概念、重要性和原则三个方面进行探讨。
渠道战略的概念渠道战略是指企业为实现产品销售和市场开拓目标而选择的推广和销售渠道的总体规划和实施方式。
渠道战略包括渠道的选择、建立、管理和优化等过程，是企业推广销售活动的重要组成部分。
渠道战略的重要性有效的渠道战略对企业具有重要意义。
首先，渠道战略可以帮助企业将产品有效地推广给目标客户群体，提高产品的市场曝光度和知名度。
其次，通过建立和管理合理的渠道，企业可以有效地降低销售成本，提高销售效率，增加销售额。
此外，合理的渠道战略还可以有效地管理渠道冲突，避免资源浪费，提升渠道合作伙伴的忠诚度，实现双赢局面。
渠道战略的原则制定有效的渠道战略需要遵循一定的原则。
首先，需要根据企业的产品特点和市场需求选择适合的渠道类型，在选择渠道时要考虑渠道的覆盖范围、成本、效益等因素。
其次，建立渠道伙伴关系时要注重双方利益平衡和长期合作，确保渠道伙伴能够与企业共同成长。
最后，要不断监测和调整渠道策略，根据市场变化和消费者需求调整渠道方向，确保渠道战略一直能够有效支持企业的销售目标。
综上所述，渠道战略对企业的销售业绩和市场地位具有重要影响。
通过制定合理的渠道战略，企业可以更好地拓展市场，提高销售效率，增加市场竞争力。
因此，企业在推广销售过程中需要重视渠道战略的概念、重要性和原则，不断完善渠道战略体系，实现持续增长和发展。
流通渠道的变革研究
流通渠道的变革研究在当今社会，流通渠道的变革正以前所未有的速度进行着。
从传统的实体店到现代的电子商务，消费者购买习惯和偏好发生了巨大的变化，也促使着流通渠道不断进行创新和改进。
本文将对流通渠道的变革进行深入探讨，以期为相关从业者提供一些启示和建议。
在回顾流通渠道的变革过程中，我们可以看到以下几个阶段。
在早期，商品主要通过传统的实体店进行销售，包括百货商店、超市和便利店等。
然而，随着互联网的兴起，人们越来越依赖于网络进行购物。
于是，电商开始逐渐取代传统实体店，成为新的主要流通渠道。
而现在，随着移动互联网的发展，移动端购物正在成为新的潮流。
在分析当前流通渠道的现状时，我们可以看到电商已经成为主流。
根据近期的统计数据，中国电商交易规模已经超过了美国，成为全球最大的电商市场。
越来越多的消费者选择通过电商平台购买商品，这也促使着越来越多的商家将销售渠道转向线上。
同时，移动端购物也正在迅速崛起，仅2019年“双11”期间，中国移动端购物用户规模就超过了PC端。
展望未来，流通渠道的变革还将继续。
一方面，随着技术的不断发展，人工智能、大数据和物联网等技术将在流通领域得到更广泛的应用，为消费者和商家提供更加便捷和高效的服务。
另一方面，消费者对于个性化、多元化和便捷性的需求也将推动着流通渠道不断创新和改进。
在未来，我们可以预见到流通渠道将更加多元化、智能化和个性化。
从以上分析中，我们可以得出以下结论：流通渠道的变革是不断进行的，而且速度正在加快。
从传统实体店到现代电商平台，再到未来的多元化、智能化和个性化流通渠道，消费者和商家的需求和行为习惯也在不断推动着流通渠道的变革。
对于商家来说，要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，必须要紧跟消费者需求和市场趋势，不断优化销售渠道和方式。
针对未来流通渠道的发展趋势，我们建议商家从以下几个方面进行考虑：1、拓展多渠道销售：随着消费者购物行为的改变，商家不能仅依赖于单一的销售渠道，而应该拓展多渠道销售，包括电商平台、实体店、移动端等多渠道销售模式。
如何打造渠道战略,构建稳健的销售渠道
如何打造渠道战略，构建稳健的销售渠道对于一家企业来说，拥有稳健的销售渠道是实现稳定盈利的关键。
而要建立起一个稳健的销售渠道，则需要打造一套完整的渠道战略。
下面将从几个方面讨论如何打造渠道战略，构建稳健的销售渠道。
一、了解渠道的概念渠道，指从制造商到消费者之间所需要通过的所有环节。
渠道管理的目的是最何时地满足消费者的需要，提高渠道效率，控制渠道成本，并保证厂商收益。
通常而言，渠道可以分为直接渠道和间接渠道。
直接渠道指制造商直接向消费者销售，比如品牌旗舰店、门店等。
间接渠道指通过经销商、代理商进行销售。
不同渠道模式适用于不同的行业和不同的市场环境。
二、制定渠道策略在制定渠道战略之前，企业需要对自己的产品、目标客户、市场环境等进行充分的调研和分析。
根据不同的情况，制定适合自己的渠道策略。
渠道策略包括渠道选择、渠道排列、渠道管理等。
（1）渠道选择企业在选择渠道的时候需要根据产品性质、消费者需求、竞争对手和市场环境等多方面因素进行综合分析。
在选择渠道时也要注重分析不同渠道所能带来的成本和效益，以提高销售效率和降低成本。
（2）渠道排列渠道排列是指在整个销售渠道中，不同渠道之间的关系以及管理方式。
渠道排列需要考虑到不同渠道之间的相互依存、互补互助和贡献度等因素。
通过有效的渠道排列，企业可以提高销售效率、降低销售成本，并提高市场占有率。
（3）渠道管理渠道管理是营销管理的一个重要环节。
渠道管理的目标是通过渠道的有效管理和控制来提高销售业绩和市场占有率。
通过制定渠道管理制度、选择合适的渠道管理人员、建立完善的渠道管理流程等手段，提高渠道人员的素质，加强渠道的管控和监督。
三、建立渠道伙伴关系建立稳固的渠道伙伴关系，对于构建稳健的销售渠道是至关重要的。
渠道伙伴关系的建立需要企业注重渠道伙伴的选择和培养。
同时，通过培养渠道伙伴之间的互信、互利关系，加强与渠道伙伴之间的沟通和交流，企业可以更好地把握市场需求，调整销售策略，提高销售效率，降低销售成本。
1、论述市场营销渠道的演变规律及发展趋势？
目录引言 (3)背景 (3)概念提出 (4)黄金时期 (4)演变 (5)西方营销渠道理论综述 (5)发展趋势 (9)总结 (12)参考文献 (14)引言营销渠道在企业的目标市场中扮演着越来越重要的角色，相比４Ｐ中的其他三个变量，渠道的优势更加凸显。
在目前的市场竞争中，产品同质性越来越高，价格越来越接近，促销千篇一律，只有渠道绝非可以轻易模仿或复制。
菲利普·科特勒（ＰｈｉｌｉｐＫｏｔｌｅｒ）对营销渠道的定义为：营销渠道是指将特定的产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有取得产品或协助转移的个人或机构。
Ｓｔｅｒｎ与Ａｎｓａｒｙ（１９９６）对营销渠道的定义为：营销渠道可视为由一群相互关联的组织组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利地被使用或消费。
美国市场营销协会（ＡＭＡ）认为营销渠道是：企业内部和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。
简单地说，营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商连接起来的通道，可视为一个相互协调的网络，通过这些网络对产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。
背景“市场营销组合”的要素第一次出现20世纪50年代，“市场营销组合”这个概念第一次出现。
尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。
这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定；其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。
尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容，并进行了初步的分析；指出了在市场营销活动中，在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动，对需要注意的问题，进行了分析。
渠道商如何从坐商转为行商
渠道商如何从坐商转为行商近年来,家电行业营销重心下沉,渠道下移,已是大势所趋,特别是作为四、五级市场的县镇批零渠道,更是很多厂商纷纷看好而趋之若鹜的地方,但与此同时一个不可回避的现实是,原来“足不出户”就可以实现销售的经销方式,现在却伴随着一些家电厂家的直控终端以及一些家电连锁店进驻县乡市场,作为原来较多地盘踞在一二级市场的经销商,就不得不要实现一个较为关键的转型,既要从原来的坐商转变为行商,以便更好地对下游客户及渠道进行精耕细作,从而不断地扩大自己的市场份额;那么,如何转变才能适应市场形式的需要呢核心：观念的改变坐商,是中国市场经济初期的产物,由于产品的供不应求,以及缺乏相应的竞争环境,因此,很多经销商往往采取“坐以待币”的方式,来轻松自在的开展自己的业务,靠着国家良好的政策及经营环境,赚着拈手就可得来的利润;可近年来,随着家电市场竞争的惨烈,特别是作为一、二、三级市场的相对饱和,利润空间的日渐缩水,一些家电经销商不得不将经营的重点转向四、五级市场,甚至采取直接控制终端的方式,旨在通过销量上的突破,来求得规模上的效益;这就要求,作为家电经销商,必须要适时转变经营观念,实现从原来的坐商到现在的行商的改变,虽然,它是一个艰难的蜕变过程;从坐商到行商的转变,是基于如下几点考虑：1、市场形势的变化;渠道的扁平化,以及市场竞争手段的同质化,促使经销商必须要创新营销模式,以适应当前市场形势发展的需要,从做到行,其实就符合这种市场竞争形势对于经销商的发展要求;2、参与市场竞争的需要;目前的家电经销商都在提升自己,通过各种方式不断加强与下游客户的沟通与联系,如果不能实现从坐商到行商的转变,就难以跟得上竞争对手的步伐,就会在与对手较量中,落败于竞争对手;因此,家电经销商要想进一步精耕自己的市场,就必须转变自己原来的传统坐商观念,目光远大,主动改变;家电经销商只有敢于否定自我,积极调整自己的心态与行为,才能让自己与时俱进,不断创造新的业绩增长点;转型的难点和关键点从坐商到行商,对经销商来说,是一种思想和行为方式的“革命”,因此,也注定充满了挑战,那么,在转型的过程中,其难点和关键点有哪些呢超强的服务意识;从坐商到行商转变,首先要求经销商要有服务的意识;这里所说的服务,不仅包括对二批商的服务,还包括对零售商以及顾客的服务;有服务意识,是作为经销商从坐商到行商的最核心的改变;因此,作为传统经销商的坐商,要能从“神坛”上走下来,具备超强的服务于下游客户的意识;它包括：1、把下游客户当成自己的“上帝”;原来产品供不应求时自己是“上帝”,但现在供大于求了,下游客户就是“上帝”了;转变了这个角色,是自我成功转型的第一步;2、把营销作为一种价值链的传递来看待;以前,在渠道利益分配上,很多时候都是存在偏差,“照顾”自己多一些,现在,要按照市场运作规律,调整渠道利润分配模式,让其科学合理,激发整个渠道成员销售的积极性;3、人人为我,我为人人;市场运作,需要打造团队以及具备协作意识,任何单方面的行为,都不可能顺利完成产品价值链的有序传递;因此,作为经销商要有服务整个“渠道成员”的意识,通过人人都是服务对象,人人都为我服务这一行为模式的转变,从而让渠道成员齐心协力,共同把市场做强、做大;完善的配送能力;现在不仅是大鱼吃小鱼的年代,更是快鱼吃慢鱼的年代,因此,既然是从坐商到行商;行的工具不可缺少;它要求经销商要想更好地服务于下游客户,必须具备完善的配送能力;包括：1、畅通的物流配送体系;要设立相关的物流配送部门来行使这项功能;要构建相关的组织架构和职能,要有具体的人员分工,建立和健全相关的规章制度和流程,使人尽其责,物尽其用,奖优罚劣,确保产品配送畅通;2、组建适合市场需要的物流队伍;除了自己要有优秀的配送队伍之外,还要有一定数量的运输和配送车辆或社会车辆,此外,经销商还可以通过第三方物流,或者是物流外包的形式,来拆分相关的物流配送职能,从而让自己集中精力做好市场营销工作,不断拓展销售区域,让自己做强、做大;良好的管理能力;管理,是很多家电经销商的发展短板,也是束缚经销商快速突破的重大瓶颈;在原来坐商时代,经销商既当老板,又当推销员,甚至还担当装卸工、司机等等角色,但随着规模的扩大,人员的增多,特别是分工的不断精细,管理便成为经销商需要快速掌握的基本技能,只有会管理、善于管理,经销商才能走出“个体户”的圈子,从而走上企业化的管理高度;经销商需要具备的管理能力包括如下几个方面：1、人员管理;市场竞争的最核心、最根本的要素,便是人员素质的竞争;因此,作为经销商,必须从人治的阶段过渡到法治的阶段,要依“法”办事;这就要求,经销商必须要建立企业制度,实施公司化的管理,通过富有人性化的管理手段,不断增强团队人员的核心竞争力,促使自己走上良性而快速发展的车道;2、财务管理;坐商时代,很多经销商在财务管理上很不规范,往往自己是老板,老婆是会计,但随着业务的不断扩大,资金流速的加快,经销商必须引入现代财务管理制度,用会计制度来管理财务,管理现金流,建立企业资金费用风险预警机制,用财务手段来促使运营的有序与健康;3、仓储管理;随着产品吞吐量的不断加大,经销商必须运用大物流的手段来管理仓储,做到既不占压资金和费用,又能让产品得到充分供应,从而避免积压或过时风险,让产品始终处于良好的运转状态;通过管理能力的提升,经销商才能合理地统筹使用资源,从而让管理提升效率,管理产生效益;总之,经销商从坐商转变为行商,更多地是一种精神“蜕变”,是一种自我检核、自我否定,其实,经销商只有敢于和善于反省和剖析自己,与时俱进,紧紧把握市场的脉搏,在自我反思中提升,在自我否定中升华,只有如此,经销商才能真正转变自我,从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变,才能“凤凰涅磐”,走向新生,不断迎来一个胜利又一个胜利,创造一个辉煌又一个辉煌;。
渠道商领导发言稿
大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家共同探讨渠道商发展的问题。
在此，我代表全体渠道商，向长期以来关心和支持我们的领导表示衷心的感谢！近年来，我国经济持续快速发展，市场潜力巨大。
在此背景下，渠道商作为连接厂家和终端消费者的桥梁，发挥着至关重要的作用。
然而，在当前市场竞争日益激烈的环境下，渠道商面临着诸多挑战。
在此，我想就以下几个方面谈谈我的看法。
一、坚定信心，把握市场机遇面对挑战，我们要坚定信心，抓住市场机遇。
一方面，国家政策对渠道商的发展给予了大力支持，如“一带一路”倡议、电子商务等，为渠道商提供了广阔的发展空间。
另一方面，消费者需求多样化，市场潜力巨大。
我们要紧跟市场趋势，抓住机遇，实现跨越式发展。
二、提升自身实力，打造核心竞争力渠道商要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须提升自身实力，打造核心竞争力。
具体来说，我们要做到以下几点：1. 优化产品结构，满足消费者需求。
我们要密切关注市场动态，紧跟产品潮流，确保产品具有竞争力。
2. 提高服务质量，增强客户满意度。
我们要以客户为中心，不断提升服务质量，为客户提供优质的产品和贴心的服务。
3. 加强团队建设，提升团队凝聚力。
我们要注重人才培养，激发员工潜能，打造一支高素质、高效率的团队。
4. 深化与厂家的合作，实现互利共赢。
我们要与厂家建立长期、稳定的合作关系，共同开拓市场，实现互利共赢。
三、创新商业模式，拓展市场空间在当前市场环境下，渠道商要不断创新商业模式，拓展市场空间。
以下是一些建议：1. 拓展线上渠道，实现线上线下融合发展。
我们要充分利用电商平台，拓宽销售渠道，提高市场占有率。
2. 探索新零售模式，提升用户体验。
我们要结合线上线下的优势，打造一站式购物体验，提高消费者满意度。
3. 加强品牌建设，提升品牌影响力。
我们要加大品牌宣传力度，提高品牌知名度，树立良好的企业形象。
4. 深入挖掘市场潜力，拓展新兴市场。
我们要关注新兴市场，挖掘市场潜力，实现业务多元化发展。
渠道管理：协同合作,突破市场壁垒
渠道管理：协同合作，突破市场壁垒引言在当今竞争激烈的市场环境中，要想成功突破市场壁垒，渠道管理变得尤为重要。
渠道管理是指企业通过合理的渠道策略和管理手段，将产品和服务有效地传递给最终用户的过程。
而协同合作则是渠道管理的重要组成部分。
本文将探讨渠道管理中的协同合作策略，以帮助企业突破市场壁垒。
渠道管理的重要性渠道管理直接影响到企业的市场份额和销售业绩。
一个优秀的渠道管理可以帮助企业实现以下目标：1.进一步扩大市场份额：通过建立稳定的渠道网络，企业可以将产品和服务更广泛地传递给潜在客户，从而拓展市场份额。
2.提高销售效率：良好的渠道管理可以提高销售效率，减少销售环节中的浪费和不必要的成本，从而增加销售利润。
3.改善客户体验：通过与渠道伙伴的密切合作，企业可以提供更好的客户支持和售后服务，提高客户体验，增强客户忠诚度。
渠道管理中的协同合作协同合作是指企业与渠道伙伴之间的合作与协调。
通过协同合作，企业可以实现以下目标：1.渠道伙伴的选择和发展：企业应该精选合适的渠道伙伴，并与其进行密切配合。
在合作关系建立的过程中，企业应建立起互信与共赢的合作理念，共同追求市场成功。
2.渠道冲突的解决：在渠道管理中，渠道冲突是不可避免的。
企业应积极主动地解决并协调渠道冲突，以确保渠道伙伴关系的稳定和长期发展。
3.信息共享与沟通：良好的沟通和信息共享是协同合作的基础。
企业应与渠道伙伴保持定期的沟通，将产品信息、市场变化等信息及时共享，以便更好地适应市场需求。
4.资源共享与整合：在协同合作中，企业与渠道伙伴可以共享资源，并进行有效的整合。
比如，企业可以提供市场推广支持，渠道伙伴可以提供销售渠道和客户资源，从而实现资源的优化利用。
突破市场壁垒的策略通过协同合作，企业可以通过以下策略突破市场壁垒：1.联合营销：企业可以与渠道伙伴联合进行营销活动，共同开展市场宣传和推广。
通过合理的资源配置和有效的营销策略，企业可以快速提升品牌知名度和市场份额。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
尽管体验式营销时代已经来临，但那只说明“体验”成为了营销活动的主旋律。
但作为经过西方百年营销实践的4P之一的“渠道”，依然是企业开展市场营销活动的基础。
西方经典营销理论这样定义营销渠道：“营销渠道就是指某种货物或劳务从生产者（制造商）向消费者（用户）转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有组织和/或个人。
” 渠道一词在汉语的解释中通常指水渠、沟渠，是水流的通道。
营销渠道是产品制造者和产品消费者之间的桥梁和纽带，倘若没有这个环节，销售就无从谈起，所以营销渠道的存在是市场营销活动的必要条件。
从这一点上讲，足显其在企业营销活动中的重要性。
因此，我认为无论市场营销日后发展到到什么水平，作为市场营销基础的营销渠道都将依然在企业市场营销活动中扮演着举足轻重的角色。
就当“直控终端”、“终端制胜”的营销观点开始在中国营销界和企业界四处蔓延的时候，我却在考虑本土企业的营销渠道设计问题。
“是不是在中国市场营销发展的现阶段，我们所有的企业都可以也必须要按“终端制胜”的思路去设计企业的营销渠道？”这是我对本土企业营销渠道设计问题思考的起点。
我认为不尽然。
但在这种观念的引导下，这两年企业开展决胜终端的营销行为似乎有越演越烈之势，有的企业甚至将决胜终端奉为圣经。
我认为，任何事情过火了都不是一种好现象，但有时候中国人喜欢跟风和看热闹，这一点不可否认！有的企业甚至直接取消经销制，改为直营。
如同我接触的一家成立不久的食品生产企业，才刚刚开始营销运作没多久，就跟我说要搞直营，还要在每个地级市设置城市经理，配县级业代，说要实现一次渠道变革的历史性跳跃！我当时就直接告诉他，这种渠道设计肯定要出问题。
这就如同当所有的企业都认为卖凉茶挣钱，都来卖凉茶，卖凉茶就已经不挣钱了。
薄利是竞争导致的必然结果。
相同道理，当我们所有的企业都将终端制胜奉为圣经，都将大部分的资源投入到终端上，甚至都开展直营，那么，终端制胜和直营在你的营销体系中就不具备优势了，因为别人也都做到了。
从“终端制胜”的蔓延，其实可以看到中国营销界的一种现象。
就如同“价格战”、“促销战”、“深度分销”一般。
我认为作为企业要正确看待在营销发展不同阶段的这种现象。
当一个行业的营销焦点发展到一定程度的时候，必然会出现新的营销焦点，这是营销周期运作的规律，就如同股市震荡周期中的热点一样。
同时行业中企业的响应度会造成这种现象影响面积和深度的扩大，最终成为一个营销阶段活动的主题。
作为企业要正确看待这种现象。
任何事情我们都需要结合外部环境和自身的状况，一味的从众不一定是好事，还可能会乱了自己的阵脚。
如何在企业发展的不同阶段，实现营销要素的一致性匹配，才是企业营销管理的要义。
就如同我们在考虑企业的渠道设计时，我们首先考虑的不是别人是怎么做的，而是要考虑企业现阶段需要什么样的渠道模式来支持，什么样的渠道设计是符合企业现阶段市场营销需要的。
在本土企业中，在总部设立渠道管理部的企业不多，大多数是包含在市场部职能范围内。
从这一点上说，企业对营销渠道重视的不够。
这也是当“渠道为王”的营销观点出现时，很多企业惶恐的原因之一。
我想通过一个我服务过企业的真实案例，来揭示本土民营快速消费品企业渠道变革的基本规律。
因为只有我们把握了规律，认识到了事物的本质，无论怎么变，我们起码不会偏离正确的方向。
这是一家为数不多的单独设立渠道管理部的本土民营企业。
公司成立于2000年，主业是食品生产和销售，属于快速消费品企业。
企业刚成立之初，强势品牌已经出现，全国大大小小的竞争企业也有上千家。
在这种情况下，企业的营销渠道如何去设计，当时企业渠道管理者认为如何将产品迅速、顺利的下到渠道，让消费者在货架上能看得到，是企业渠道建设的关键。
当时产品没有知名度、企业资金有限，人员队伍参差不齐，产品是否会被消费者接受还不确定。
于是在这种情况下，公司采取的渠道设计思路是：建立大经销制。
以市经销为主，当然，如果大经销商有实力，也可以做省经销。
由省经销和市经销通过网络自然分销到二批、三批，再由二批、三批将产品分销到终端。
就这样由于产品品质过硬，在几个试点市场成功启动后，全国很多经销商主动打电话要做经销。
因为当时行业正处在高速发展期，经营产品的利润相当丰厚。
于是生产出来的产品被迅速分流下去，全国性的网络逐步建立。
这种大经销制的营销渠道模式一直沿用到2002年。
随着行业带来的丰厚利润，新企业不断加入，老企业安稳的日子已经被打破，行业的竞争开始加剧。
通过当初对机会的把握和前两年的高速发展，公司已经成为了行业中的一匹黑马，品牌知名度进入前5名，企业实力进一步增强，销售队伍逐渐稳定，通过市场验证，产品很受消费者的欢迎。
同时通过2年的大经销制的运作，市场经销客户基本稳定，省级、市级网络基本健全，但也存在一个问题，就是县级和乡镇很难覆盖到，就连市区也存在一些盲点。
针对这种情况，在2003年的年会上，公司决定对渠道模式进行调整，提出要开展深度分销的渠道设计思路：当时对深度分销的定义是，加大渠道渗透的深度，让业务人员辅助经销商重点建立市区分销商和县级分销商，提高产品的覆盖率。
就这样分销商陆续建立，提高了产品在县级城市、乡镇的覆盖率。
在随后的2004年，深度分销进一步强化，第一，重要的分销商开始直接由厂家控制。
第二，渠道继续下沉，重点开发乡镇分销商。
截止到2004年年底，企业实现销售额亿元。
经过2003年到2004年的网络深度覆盖。
公司已经跻身行业前三甲，品牌知名度家喻户晓，企业实力进一步增强、市场需求更加稳定。
2005年公司在渠道设计上提出了直控终端的新思路：具体为成熟中心城市建立分公司全面直营，成熟地级市建立办事处采取半直营（就是厂家开发、维护客户，经销商只负责配送）。
在公司的要求下，分公司、办事处陆续建立，公司也加大对终端的投入，2006年公司实现销售额个亿，预计今年的销售额将达到8个亿。
从以上案例我们可以看出，企业渠道设计和发展的常规轨迹。
我认为从大经销到深度分销再到直控终端，这是本土快速消费品企业渠道变革的必由之路。
这也是我要揭示的核心规律。
为什么这么说？首先我们来看一下，企业渠道变革的三个阶段的主要形式：第一个阶段：大经销阶段。
在这个阶段，企业建立大经销制主要的形式有：（1）直接设立省级经销商；（2）直接设立地级市经销商；（3）直接设立地级经销商、县级经销商。
首先，在全国市场，以上的形式可能混合存在。
同时随着经销制的推进，经销的区域会越来越小（从省经销到市经销再到县经销），细分到一定程度，单个客户的月最低产生的销量决定了从经销商向分销商的转变。
第二个阶段：深度分销阶段在这个阶段，企业建立深度分销制主要的形式有：（1）设立市级经销商，厂家协助市级经销商开发市区、县城、乡镇分销商。
分销商的销量列入经销商销量；（2）设立市级经销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；（3）设立市级经销商，协助开发市区分销商，厂家直接开发县城和乡镇分销商，销量列入厂家；随着深度分销的深入，经销权的细化（市经销到市区经销、市区区域经销、县经销再到乡镇经销）和对分销商的直接控制（从市区分销到县分销再到乡镇分销）会逐步增强。
第三阶段：直控终端阶段。
在这个阶段，企业建立直控终端制主要的形式有：（1）建立办事处，组建市区直销队伍，市区厂家直接控制终端，设立经销商或分销商配送。
县乡镇设立分销商，由市区经销商或分销商配送；（2）厂家设立仓库，直接供货到终端，在县乡镇设立分销商，直接供货；（3）厂家直接控制KA店，由经销商配送，协助经销商开发市区、县乡镇分销，分销销量属于经销商。
随着直控终端程度的提高，直控终端的区域范围（从市区到县再到乡镇）和渠道渠道范围（从KA到B类店再到CD类店）会扩大。
下面我们来分析一下，为什么在本土快速消费品企业的成长过程中，三个阶段是必由之路：第一阶段，在企业创立初期，企业的状况是运作资金有限，品牌没有知名度，销售人员素质参差不齐，营销管理还在摸索中，产品能不能被市场接受还是一个问号。
在这种情况下，企业首先要解决的是生存问题，在营销渠道设计方面考虑的核心因素是建立销售网络的速度和成本。
假如在这个阶段企业采取深度分销，必然会出现以下问题：第一，企业刚开始运作，经销商都没有，你如何协助分销？第二，如果你不设省级或市级经销商而直接设立市区或县乡镇分销商，其实就是经销商。
这就会出现一个问题，产品刚上市，销售如何还不清楚，你在市区找几个分销商或直接在县级市或乡镇找分销商，不一定有人愿意做。
即使做了，在市场启动阶段由于单个客户的产品销售过小，客户也做不长久。
第三，找一个省经销（如果具备实力），由于其有固定的下游分销客户、熟悉当地市场、应有的市场号召力和当地的人脉资源，其会利用自己的网络迅速的将你的产品覆盖到所有的地级市，如果你避开省经销，以上的这些优势你都没有，不一定有客户做你的产品。
第四，即使有客户做，我们假设找以个客户需要10天的时间，找一个省经销，你花费的时间是10天，但如果你要深度分销，找50个客户就要500天，非常耽误时间。
而对于新企业而言，时间就是生命！第五，企业刚创立没有知名度，无法吸引优秀的人才，销售人员的素质是否能够达到为众多分销商服务的水平；第六，假使客户都找到了，产品一时卖不动，你会有多少个客户的问题需要去处理，更会有多少个客户去传播企业负面的信息，就会造成所有市场都成为夹生饭，以后再想启动市场是难上加难。
假如在这个阶段采取直控终端，也会出现很多问题：第一，本土企业在创立初期，资金通常比较有限，而直接控制终端，不论是全直营还是半直营，费用投入会很大，一旦操作失利，企业的现金流很可能会出问题。
第二，假设你开展半直营，你如何去找配送商，你的企业没有知名度，产品也不是畅销产品，谁会买你的帐。
通常配送商比经销商的利润更低。
第三，新创立的企业，对当地的市场熟悉情况和人脉资源（包括卖场）的掌握不如经销商，品牌又没有知名度，你的产品如何让终端接受，即使接受了，接受的速度也需要一个漫长的过程，你能不能等？第四，即使终端接受了，却发现产品消费者不接受，而你的资金去因为设立直销人员建立机构而花出去了，这个风险你是否经受得起；第五，企业没知名度，无法吸引优秀的人才，造成人员参差不齐，你的终端如何通过素质不高的销售人员去操作和控制？因此，在企业初期采取大经销制的渠道设计，从速度、经济、风险三个指标上考虑都是最合适的。
尽管可控性差点，但这不是这个阶段企业渠道设计考虑的关键。
在这个阶段企业更需要的是借力，借经销商的力。
可能有人会说，我可以进行产品接受度测试。
当然可以，但只能降低风险而不能杜绝风险，同时测试和销售是两回事。
可能有人会说，我先进行个别市场深度分销和直控终端为何不可，当然可以，这是个案，在此讨论的是全国市场的渠道设计。