物流成本的降低对电子商务企业的发展取到很重要的作用

物流成本的降低对电子商务企业的发展取到很重要的作用Newly compiled on November 23, 2020物流成本的降低对电子商务企业的发展取到很重要的作用春节物流成本（Logistics Cost）是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。

具体的说，它是产品在实物运动过程中，如包装、搬运装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、物力和财力的总和。

现代物流成本的范围更广，贯穿于企业经营活动的全过程，包括从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手中所发生的全部物流费用。

物流成本按不同的标准有不同的分类，按产生物流成本主体的不同，可以分为企业自身物流成本和委托第三方从事物流业务所发生的费用即委托物流费。

“物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出。

据俄罗斯物流行业人士介绍，当当网2010年前九个月毛利润率为22%。

其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的%，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为1%。

而亚马逊在上世纪90年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占总销售收入的%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右。

至于其他成本，占总销售收入的比例较小)。

由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键。

亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低。

我们看看亚马逊的例子。

1999—2003年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从%下降到%，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的15%下降到%。

另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到2002年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了个点的毛利润率，推动毛利润率上升了7个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了5个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到0%。

因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降。

我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。

但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力。

比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。

免运费订单的最低额度，从最初的99美元降到49美元，2002年进一步降至25美元。

2005年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。

据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了亿美元的运费支出。

这也就意味着，亚马逊为消费者提供了亿美元的补贴。

直接后果是导致公司2005年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌10%。

当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。

但亚马逊坚持推广它的物流促销计划。

结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的105%，到2004年时已降至68%。

而到2010年9月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的4%左右(若不是运输成本的降低，该比例将上升至7%)。

但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升。

亚马逊的物流模式：超大物流中心亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例。

那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包。

美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。

亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢答案就是大规模建设“物流中心”。

截至2009年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达到53万平米。

上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务。

无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币106元)。

客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物美元或每磅美元收取订单执行费。

目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。

通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。

规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间。

2006年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本。

亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。

在国内，由于尚不具备UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”。

但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司。

所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本。

实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，已经推动了物流行业集中度的快速提升，包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。

有了规模化的物流中心，才能培植规模化的物流企业，物流业集中度的提高是电子商务平台发展的基础。

国内现有模式未能突破物流困境国内电子商务成长迅速，随着B2C模式的崛起，行业集中度也将快速提高。

但瓶颈因素也开始显现，低集中度、非标准化的物流业，拖累了电子商务的整体发展。

国内“碎片”的物流行业目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近一半的市场份额。

但实际运营中，由于订单分散，为节约成本，大型快递公司通常采用外包加盟方式，致使行业真实集中度较低，现代物流技术的应用空间小。

而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的投诉中，80%都是针对快递环节的。

目前，国内网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴(行情,资讯,评论)的B2B模式则主要是为中小企业服务。

这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。

我们将这类需求称为“碎片需求”。

“碎片需求”导致了“碎片供给”，即提供产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争激烈。

“碎片供给”的结果，通常是行业整体激烈的价格战。

在成本难以压缩的情况下，价格的下降必然是以服务品质的下降为代价的。

面对物流领域的“碎片”现状，国内电子商务公司出现了“做不做物流之争”。

京东商城的模式：把轻资产变成了重资产目前，国内销售额排名第一的B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，主要采用了“垂直一体化”模式。

2009年，京东商城获得了2100万美元的外部投资，其中70%用于自建物流体系(包括建立自有快递公司)。

2010年2月，京东商城又获得老虎环球基金亿美元的投资，计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。

京东商城期望通过“直接控制物流环节”来提高服务能力、降低服务成本。

但这一模式的必然后果是，以“轻资产”着称的电子商务行业，将背上越来越重的物流资产负担：以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大型物流企业的周转速度在倍，国内则普遍不到1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅为倍。

因此，垂直一体化必然会导致周转速度的减缓和不断增加的资本金需求。

当当网上市前，十年间总计募集了3亿元，资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍的水平。

然而京东商城当前已经募集资金10亿元以上，加上存货占压资金，资产周转的压力更大。

而且，以当前销售扩张速度测算，即使在建的物流体系落成，预计两年后公司将再次面临物流发展的瓶颈。

总之，自建全套物流体系的“垂直一体化”模式，将彻底改变电子商务公司的“轻资产”模式。

以现金高周转着称的电子商务公司，最终会发现越来越多的资金被沉淀在固定资产上。

卓越的物流模式：仍是重资产模式卓越网自从被亚马逊收购后，也开始注重物流体系的管控。

不同于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采用了“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。

截至2009年底，卓越已经在北京、苏州、广州、成都等地建立了七大物流仓储中心。

其中，苏州和成都中心是携手“普洛斯中国”共同开发的(见后文)。

卓越旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”。

北京、上海、广州的货物，主要采用自主送货方式;二三线城市的货物，则外包给第三方。

从本质上说，卓越模式仍是一种“重资产模式”。

当当的模式：可以说是轻资产了，但品质可能失控与京东商城和卓越都不同，当当选择了“自建物流中心，但配送环节全外包”模式。

通常，订单被直接派送到就近的物流中心，再由其对外派货。

在附近没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分派。

在配送环节，当当与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送。

为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去的货物进行逐一检查。

相比于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。

这里的“轻资产”包括：借助供应商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金主要用于填补规模化之前的运营亏损)。

但“轻资产”模式的风险是，面对国内“碎片”的物流行业，可能会出现物流品质失控的风险。

阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式阿里巴巴和旗下的淘宝网，一直是以交易平台的身份参与电子商务运营，所以，以往两家公司都没有建立自己系统化的物流平台。

但随着阿里巴巴规模的扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显现。

2010年，马云开始了一系列整合物流平台的动作。