第5章 项目监控

挣值法的三个基本参数 ⑵实现价值。又叫已完工作预算 费用（BCWP）,指项目实施过程中某 阶段实际完成工作量按预算定额计算 出来的工时(或费用),即挣得值。计算 公式为: BCWP =已完成工作量×预算定额
挣值法的三个基本参数 ⑶已完成工作量的实际费用 （ACWP）。 指项目实施过程中某阶 段实际完成的工作量所消耗的工时 （或费用），主要反映项目执行的实 际消耗指标。
挣值法的三个基本参数
⑴计划价值，又叫计划工作预算费用 （BCWS）或期间预算，是项目实施过程中某阶段 计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用), 即项目的总预算费用,是项目进展时间的函数。计 算公式为： BCWS =计划工作量×预算定额 BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量,而不 是反映应消耗的工时或费用。
挣值法的四个评价指标
资源百分数% 资源百分数%
CV
ACWP BCWP 月 a ) 超支 BCWP ACWP
CV
月
b ) 有节余
费用偏差示意图
挣值法的四个评价指标
（2）进度偏差SV，指检查日期 BCWP与BCWS之间的差异，计算公 式为： SV=BCWP – BCWS SV大于零时，表示项目进度提前； SV小于零时，表示项目进度延误； SV等于零时，表示项目实际进度与计 划进度一致。
即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措 施。
费用
计划 完成 费用 ACWP CV
SV
竣工 费用 差异
BCWS
竣工 进度 差异 时间
BCWP 完工 检查 计划完 日期 日期 成日期 图5-3 测量项目进展的挣值分析法
分析与建议
（1）原因分析。在实际执行过程中，最理想 的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得 很近，平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。 如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生 关系到项目成败的重大问题。 经过对比分析，发现某一方面已经出现费用 超支，或预计最终将出现费用超支，则应将它提 出作进一步的原因分析。费用超支的原因是多方 面的，如宏观因素、微观因素、内部原因、外部 原因，另有技术、经济、管理、合同等方面的原 因。
挣值法的四个评价指标
（4）进度执行指标SPI ，指项目挣得值与计划 之比，即 SPI = BCWP / BCWS SPI﹥1时，表示进度提前，即实际进度比计划进 度快； SPI﹤1时，表示进度延误，即实际进度比计划进 度慢； SPI =1时，表示实际进度等于计划进度。
挣值法评价曲线 利用挣值法评价曲线可以进行费 用进度评价，如图5-3所示。 CV﹤0， SV﹤0，表示项目执行效果不佳，
挣值法的四个评价指标
资源百分数% BCWS 资源百分数% BCWS SV BCWP △H 月份 a ) 进度提前 月 SV
BCWP △H 月份 b ) 进度延误 月
进度偏差示意图
挣值法的四个评价指标
（3）费用执行指标CPI ，指预算费用与实际费用 之比（或工时值之比）。计算公式为： CPI = BCWP / ACWP CPI﹥1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费 用； CPI﹤1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费 用； CPI =1时，表示实际费用与预算费用吻合。
进展报告
变更请求
说明如何管 理费用变差
费用管理计划
费 用 监 控 的 方 法
费用实际开支的 测量和记录
实际开支和费用 基准的比较
费用预测
费用变差分析 （挣值法）
根据项目过去的 实际开支而估算 项目完成时的费 用值（EAC）
纠偏行动
挣值法
挣值法是一种分析目标实施与目标 期望之间差异的方法，通过测量和计 算已完成的工作的预算费用与已完成 工作的实际费用和计划工作的预算费 用得到有关计划实施的进度和费用偏 差，而达到判断项目预算和进度计划 执行情况的目的。
缺陷出现次数 40 30 20
缺陷占的百分比 100
75 50 25
10
0
旋 转 不 正 常 噪 颤 音 动
压 力 车 轴 缝 隙 车 其 箱 他 颤 动
0
图5-5 帕累托图
. 质 量 监 控 的 成 果
质量改进
验收决定 返工
通过采取行动提 高本项目的有效 性和效率，为项 目相关各方增加 效益
经过完善的核对表
进度管理计划
测量项目的实际进度
进 度 监 控 的 方 法
测量和记录
进度偏差分析 将实际进度同
计划进度进行 比较
进度控制措施
赶进度、进度后备
进度计划调整
进 度 监 控 的 成 果
进度计划更新
纠正行动
将项目未来预 期的实施情况 控制在项目计 划范围内而采 取的所有行动
变差的原 因、纠正 行动理由
吸取教训
项目的环境 、项目的开展 、项目团队在 制定各方面计划时难免有疏漏和错误。
建立项目的基准计划
回答：
完成什么工作？
5.1.2 项目 监控 工作 的步 骤
目标不明确； 计划不周全； 执行效果差； 估计失误； 范围变化。
收集项目进展情况 寻找偏差 偏差原因和趋势分析 采取管理行动纠正偏差 通知有关的部门 图5-2 项目控制工作过程图
（1）第3周周末的计划情况：
计划价值 PCWS=6000（元） （2）第3周周末的实际状况： 实现价值 BCWP=5000（元） （3）第3周实际消耗： 实际成本 ACWP=5800（元） 按项目计划，到项目结束时项目的 总预算 BAC 为 10000元。
到第3周结束时，项目的执行情 况为： 1 费用偏差CV：
（3）EAC = 实际支出+剩余的预算 通常用于现在的变化仅是一种特 殊情况，项目经理认为未来的实施 不会发生类似的变化。
修正的费用估算
费 用 监 控 的 成 果
预算更新
对批准的费用基 准所做的改变
项目结尾
吸取的教训
案例分析：
某项目小组计划在5周的时间内组 装生产100套汽车门锁，初步估算每套 门锁的材料、设备、人工及其他成本 100元，项目进行到第三周时已生产出 50套产品，花费成本5800元。 试用挣值法分析项目小组在第三 周结束时的执行情况。
CV=BCWP – ACWP =5000 – 5800= –800（元） 2 进度偏差SV： SV=BCWP – BCWS =5000 – 6000= –1000（元）
3 费用执行指数CPI： CPI=BCWP / ACWP =5000 / 5800= 0.86 4 进度执行指数SPI： SPI=BCWP / BCWS =5000 / 6000= 0.83
按照完成情况估计项目所需总 费用：
EAC = 实际费用+（总预算成本 – BCWP）×（ACWP/BCWP）
或 EAC = 总预算成本 ×（ACWP/BCWP）
（2）EAC = 实际支出+对未来所有剩 余工作的新估计 通常用于当过去的执行情况显示 了所以的估计假设条件基本失效的 情况下或者由于条件的改变原有的 假设不在适用。
5.4 项目质量监控 质量控制是在项目进展 过程中，对项目各个过程 产生的结果进行监视，判 断是否符合事先选定的质 量标准，并识别和消除产 生不满意结果的原因。
工作结果
质 量 监 控 的 依 据
包括过程结果 和项目成果
质量管理计划
项目实施说明
核对表
核实某些规 定的系列步 骤是否已经 实施
项目质量监控 根源
间接监控
着眼于偏差本身
5.2 项目进度监控
对造成进度变化的因素施加影响 测量实际进度，将其与项目进度计 划比较
当实际进度偏离计划时，实施管理。
进 度 监 控 的 依 据
项目进度计划 进展报告
至少包括每 一活动的计 划开始日期 和预期的结 束日期。
变更请求
要求延缓进度 或加快进度
挣值法的四个评价指标
（1）费用偏差（CV），指检查期间BCWP与 ACWP之间的差异，计算公式为： CV=BCWP – ACWP 当CV小于零时，表示执行效果不佳，即实际消 耗人工或费用超过预算值，即超支。 当CV大于零时，表示实际消耗人工或费用低于预 算值，即有节余或效率高。 当CV等于零时，表示实际消耗人工或费用等于预 算值。
质 量 监 控 的 方 法
检查、控制图、 帕累托图、统计 抽样、流程图 、 趋势分析
项目质量比较和分析
质量缺陷纠正
控制上限
X
控制下限
图5-4 项目进度实施情况控制图
⑶帕累托图。此图就是按照发生 频率大小顺序绘制的直方图，表示 已识别出的各种不同形式或类型的 原因各造成多少结果（如图5-5所 示）。
分析与建议
（2）建议。通常要压缩已经超支的 费用，而不损害其他目标是十分困难， 一般只有给出的措施比原计划选定的措 施更为有利，或使工程范围减少，或生 产效率提高，成本才能降低。如寻找新 的、效率更高的技术方案；改变实施过 程；重新选择供应商；变更工作范围等。
费用预测
根据完成情况估计在目前实施情况 下完成项目所需的总费用（EAC）。 EAC最常用的计算方法有下列三种： （1）EAC = 实际支出+按照实施情况 对剩余预算所作的修改 这种方法通常用于当前的变化可以 反映未来变化时。
5.3 项目费用监控
对造成费用变化的因素施加影响 测量实际开支，将其与项目费用基 准比较 当实际开支偏离计划时，实施管理
监督费用实施情况
费 用 监 控 的 内 容
记录变更
实际开支是 否偏离计划
阻止未经核准的变更 将核准的变更通知有关各方
利益关系者 采取行动
费用基准
费 用 监 控 的 依 据
按时间段编 制的预算
项 目 监 控 的 形 式 之 二
预防性监控
预见可能发生的问 题的基础上，制定 出相应的措施