IT企业的目标管理(徐剑)
管理66条黄金法则(徐剑)
管理的66条黄金法则法则1：真正的管理是减少管理——权利充分下放是减少管理的真谛；法则2：有所为有所不为——变革的过程就是加速与刹车并行的过程；法则3：保持内外部空气湿润——内外部配置最优化是企业快速运转的保证；法则4：重复就是渗透——在渗透中重复；法则5：诚信的力量——家丑外扬需要勇气；法则6：把没有用的合作伙伴筛掉——没有用的庸才就让他下课；法则7：回避风险，该撤就撤——有效的撤退是理智的进步；法则8：培训是企业不可忽视的效益——培训是企业维持发展的必要手段；法则9：收购是一种扩张形势——并购是有目的的扩张；法则10：众智思考，独裁行动——正确的决策来自于众人的智慧；法则11：最有效的工具是团队章程——无规矩不成方圆；法则12：6个希格玛（σ）——质量是每一位员工的事；法则13：没有遮拦是最大的隐私——管理者应该敞开胸怀去管理；法则14：首先是生存，其次才是壮大——变革一定要回答“在哪些方面变，变成怎样”；法则15：专注于结果，不要探究过程——成绩来源于结果；法则16：简单是一种方法——简单是企业的财富；法则17：挖墙脚是夺取优秀人才的一种捷径——挖掘人才需要编一些迷人的故事；法则18：让员工乐于工作——积极主动地工作是一个企业壮大的源泉；法则19：留下最优秀的人——择优上岗是硬道理；法则20：踢一脚后，带着年轻人一起上路——最好的激励方式是言传身教；法则21：容人，容可容之人——员工的牢骚又何尝不是对企业的关怀；法则22：关心从一件小事开始——一句话可以买下一颗心灵；法则23：把人留下比什么都重要——薪酬激励是一个重要、最易被人接受的方法；法则24：事故发生后，应善待手下——事故后的安慰比奖励更重要；法则25：为人才搭舞台，好戏就会上演——要大的收获就应不惜小的牺牲；法则26：让工作自豪，哪怕是擦地板——最好的沟通方式是语言；法则27：不要忘了与员工共享——愉悦的老板肯定会有愉悦的企业；法则28：个人式沟通：尊重每一位员工——在尊重员工的同时也在尊重自己；法则29：让员工产生拥有感——聘用人才要聘用出色的人；法则30：善待下属——你为下属付出多少，属下就会为你付出多少；法则31：速度就是一切——速度是竞争不可或缺的因素；法则32：让每个人都肩负使命——因事设人能使每个员工“活”起来；法则33：多一点批评和刺激，少一点文件——创新需要刺激；法则34：不断搅动锅里的水，让它转——必要的压力是动力；法则35：协同精神是生产率的根——和顾客站在一起是最好的协同；法则36：企业战略最好也让顾客看到——勾引没有什么不好；法则37：把所有经理的椅子靠背锯掉——管理需要付出行动；法则38：揭开透明度——过去的事情可以当笑话说出以拉近与职员的心理距离；法则39：不能陶醉在昨日的蜂蜜里——弃旧图新是企业起死回生的法宝；法则40：靠“升降机”走向“金字塔”——企业是依靠员工的速度成功；法则41：“精简高效”在行动上要下狠斧——改革需要无情的果断杀手；法则42：员工的利益就是公司的利益——尊重人才是企业的发展动力；法则43：小的就是大的，不要忽略细节——小的就是美的；法则44：吝啬，也是一种生产方式——有得吃，也不要浪费；法则45：营销广告应找好一个切入点——广告内容不是太重要，重要的是广告心理；法则46：狠抓销售是关键——销售追求“名人效应”；法则47：降价是占领市场的一大杀手锏——没有小的付出就没有大的利益；法则48：像满足情人一样满足顾客——“上帝”绝不能得罪；法则49：微笑比美元更值钱——微笑很容易但很值钱；法则50：经营策略需要革命——创新就需要付出牺牲；法则51：创新是优先——创新是企业唯一有效的成功之路；法则52：管理者的职责是引领而不是运营——运营不该出手就不出手；法则53：卓有成效的仿效——有效的仿效可以少走弯路；法则54：痛苦，但很必要——对该解雇的人不能手软；法则55：听，耐心地倾听——耐心的倾听是管理的艺术；法则56：服务才是至关重要的——售后能为销售出大力；法则57：数一数二的原则——不想做第一的企业迟早要完蛋；法则58：多余的管理层级必须摒弃——把一切累赘都撤掉；法则59：重击官僚体制——消灭官僚主义就是要管理者拿出一枚手雷炸掉它；法则60：沟通是管理的浓缩——成功在于做一个有心人；法则61：变革时，别抛弃存在的——改头换面不能把心都换了；法则62：对所有“上帝”都负责——得罪了上帝就是跟自己作对；法则63：除了老婆和孩子不能变外，都要变——必要时老婆也得变；法则64：竞争，时刻都要在刀下讨生活——激烈的竞争是企业生存与否的砝码；法则65：激励，需要及时不能拖延——速度就是一切；法则66：绝不能得罪顾客——千万别忽略一件细小的错误。
管理者必备最重要的管理原则(徐剑)
现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。 不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管 理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。 国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与 管理是否得当有关。
对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所 受的教育不同，会有不同的认识；
喜庆，尽可能去参加。 ✓ 要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。
领导力的发挥
➢ 要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣 及嗜好。
➢ 不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己的管理及专 业上的才能，让员工能够心服口服。
➢ 在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应 以团队为出发点。
做，仍能让他有一定的学习机会。 当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，
让他先思考。 掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时，
部属报告时，部属犯错时，交付工作时…等等。
沟通与协调
要主动的找部属聊天谈心，不要只是被动的等部属来找我说话。 当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把
务实，奋斗，成就，成功。2020年1 1月13 日星期 五4时5 1分33 秒Frid ay, November 13, 2020
相信相信得力量，创造应创造的事情 。20.1 1.132 020年 11月13 日星期 五4时 51分3 3秒20. 11.13
谢谢大家！
➢ 对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味 追求齐头式的平等。
➢ 不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年 都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
百先得：目标管理 激励员工(徐剑)
百先得：目标管理激励员工企业竞争可以分为三个层次：第一层次，产品竞争；第二层次，技术竞争；第三层次，人才竞争。
在未来的企业的发展中，谁能在竞争中取得优势，关键不在于资金多少，工厂大小，而在于谁拥有更多、更好、更有用的人才以及如何能把这些人的聪明才能充分调动和利用起来，即做到“事得其人，人尽其才，才尽其用”。
知识经济时代，人是最活跃的生产要素，我们要不断激发人的创造性，不断地创新，要变人事劳资体系为系统开发人力资源，而传统观念的人力资源开发纯粹把人力资源书面的投资看成是一项成本，而忽视了其长远效益。
在人力资源开发和管理方面，公司利用现有的充分条件，通过岗前培训教育、在岗教育、业余教育等多种方式加强员工的岗位培训。
按照“能者上，平者让，庸者下”的方针，建立起灵活有效的人才激励机制，公司根据市场形势和自身发展的需要，确定人才资源开发的目标，注重以下几支队伍的建设：管理队伍：常言道：“三分技术，七分管理”，可见管理在企业工作中的重要地位。
处于第二次创业发展中的百先得尤其需要一支高素质的管理队伍。
这支队伍既包括具有善经营、懂技术、会管理、能理财、兼有现代经济管理素质，善于处理各种关系的高层管理人员，又包括熟悉企业经济管理，兼备会计、审计等专业知识的财务管理人员。
技术队伍：如果企业没有一支相对稳定的技术梯队，那么企业技术开发工作只能在低水平徘徊，企业的发展就失去了后力。
在技术队伍的建设过程中，公司和多家高等服装学院联姻，吸收高素质的毕业生，并充分发挥老师傅、国外专家的“传帮带”作用，使年轻人能够尽快地承担技术、工艺重任，同时尽可能为年轻人提供机会，给予优惠、宽松的环境，将感情留人、事业留人落到实处。
营销队伍：随着公司新工业园区的顺利搬迁，公司从生产型管理过渡到经营型管理，营销这一职能在公司中的地位显得更为重要，公司的一切生产经营活动都应以市场为出发点，围绕着市场需求来进行生产活动的组织。
因此，公司根据发展需要，转变了营销观念，重视市场开拓和品牌运作，而这一任务的完成需要一支既能善于洞察市场，又懂技术，能够适应企业国际化经营的需要的营销队伍。
职业化心态心得体会
职业化心态心得体会在高速发展的今天，有能力、有思想、经验丰富的人层出不穷，我意识到了个人的职场危机，虽然现在企业都渴求人才，但由于市场的激烈竞争，企业想要生存下去，他们的用人、选人的标准都发生了转变。
下面是小编帮大家整理的职业化心态心得体会，希望大家喜欢。
201x年1月8日清晨，拿起牙刷后，稍犹豫了一下，将右手的牙刷递到了左手。
换只手拿牙刷，对36岁的我来说，开发右脑不过是句玩笑话罢了，但是形式的背后，代表着改变！虽然算不得是优秀员工，但是我接受了徐剑老师职业化塑造的培训内容，并且不是一听了之，而是开始着手于付诸行动！这两年，看了几本书，觉得很多职场的定律之类的，自己都知道。
徐老师的两天课上下来，终于明白“知道”跟“应用”差的太远。
正如徐老师所说：一切培训都是无用的，除非你把它记在脑海里，落实在行动上。
“知道”仅仅是看、听一些内容，好比一方枯井，乘着下雨天，积攒了一些雨水，要么就很容易干了，要么就是死水微澜，不见结果；而“应用”则是做一眼活泉，直通地脉，把看过、听过的内容理顺、理解，实际应用起来。
一、职业化心态塑造“心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运”，无论是生活还是工作，均需要塑造良好的心态。
心态—>行为—>习惯—>性格—>命运，职业化心态的塑造，最终成就的还是个人的命运。
1）积极的心态：***的项目，过程艰辛，挨用户的训也无数，过程中，我的畏难情绪开始越来越严重，怕接用户的投诉电话，甚至怕接现场人员的电话，觉得每一次电话都是一个炸弹眼下再想起来，惭愧，虽然没有轻言放弃，没有怨天尤人，但是在心态上，已然不够积极，今后，恐怕应该沉下心来，多想想，在现有的条件下，如何把事情做顺畅了，把风险预想到前面。
2）主动的心态：本职工作，做的还算中规中矩。
但是，在主动协作他人方面，主动与客户的沟通，主动与员工的沟通方面，做的并不算多。
如果是一普通员工，做到这样，也算说的过去，但是偏偏自己的位置，还算特殊，不够主动，即意味着工作并没有做到位。
2024年职业化心态培训心得体会(3篇)
2024年职业化心态培训心得体会职业化心态培训是为了帮助个人提升职业素养和职业发展而开展的一项培训课程。
在____年的职业化心态培训中，我深刻体会到了许多重要的心得和体会。
下面是我对此次培训的总结和反思，希望能够对大家有所启发。
首先，职业化心态培训教会了我如何树立正确的职业观念。
培训中，我明白了职业和个人发展的重要性，以及如何合理规划自己的职业生涯。
培训强调了职业目标的设定和追求，并教会了我们如何通过自我评估和职业规划来实现这些目标。
我学会了将自己的职业发展融入到整个生涯规划当中，不仅仅关注眼前的职位和薪水，而是要将自己的职业生涯看作是一个长期的发展过程。
其次，职业化心态培训强调了职业道德和职业素养的重要性。
我意识到，作为一个职业人士，我们需要具备一定的职业道德和职业素养，才能够更好地适应和胜任各种职业角色。
在培训中，我学到了如何树立良好的职业形象，如何与同事和领导有效地沟通和合作，以及如何处理职场中的各种挑战和困难。
培训中的案例分析和讨论环节，使我能够更好地理解和应用这些职业道德和职业素养的原则。
再次，职业化心态培训帮助我提升了自我管理能力。
在培训中，我学到了如何更加有效地管理时间、压力和情绪，以及如何培养自我激励和自我反思的能力。
培训通过实战演练、案例分析和群体讨论等方式，让我能够更好地运用这些管理技巧和方法。
通过培训，我逐渐明白了，只有有效地管理自己，才能更好地管理他人和事务，提高工作效率和质量。
最后，职业化心态培训教会了我如何持续学习和自我提升。
在培训中，我明白了职业成长和发展是一个不断学习和提升的过程。
培训中，我们学习到了如何建立学习计划和学习方法，如何通过不同的学习资源和渠道不断更新自己的知识和技能。
同时，培训也鼓励我们积极参与职业交流和专业活动，以拓宽自己的职业网络和资源。
通过培训，我明白了只有持续学习和自我提升，才能适应职业发展的需求，保持竞争力和创新力。
总的来说，这次____年的职业化心态培训给我带来了很大的启发和收获。
管理大师德鲁克管理学精髓
第五，培养他人（包括自己）
管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为 人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这 一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正 确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人， 将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更 贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。 应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才 能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所 犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误 就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不 犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将 成为一个工作平庸的管理者。”
德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否 优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效， 能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人
取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长 处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对 整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
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职业培训师、管理顾问：徐剑 xuj2@
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任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济 成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果， 管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需 要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经
用系统的观点看待绩效管理(徐剑)
《循序渐进学绩效管理》系列文章——用系统的观点看待绩效管理职业培训师、管理顾问：徐剑MSN：zhiyehua@二十一世纪，企业竞争日益激烈，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重就是绩效管理！可以这样讲，企业管理的头等大事就是绩效管理！实际上，绩效管理就是在目标与如何达到目标，经理人与员工之间达成目标共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法。
通过有效的绩效管理，可以真正助力企业实现可持续发展。
人们常说，绩效管理是公司投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。
但是等企业真正做绩效考核与绩效管理的时候，总会出现这样或者那样的问题。
在当今竞争日趋激烈的今天，如何帮助企业建立起一整套公平高效的绩效管理体系，使企业达到预期的经营目标，使员工得到发展，是摆在各个企业面前的一个最大问题。
成功的绩效管理是一个系统，只有用系统的观点来看待绩效管理，使得绩效管理的各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作，才能够真正推动绩效管理走向成功。
绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括四个重要的环节：绩效计划与目标、绩效辅导与实施、绩效考核与评估、绩效反馈与沟通。
如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。
残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。
绩效管理的四大环节共同组成了一个管理循环，这四大循环是：第一环节：绩效目标与计划绩效管理是从做绩效计划开始的。
上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。
绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。
第二环节：绩效辅导与实施绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。
绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。
特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。
关键绩效指标辞典(徐剑)
公共关系爱护状况评定
与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况
上级领导评判
网站用户中意度
对客户进行随机调查的网站中意度评分的算术平均值
支持中意度调研
客户中意度
同意随机调研的客户和代理人对服务中意度评分的算术平均值
客户中意度调研
客户投诉解决的中意率
(客户对解决结果中意的投诉数量/总投诉数量)*100%
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/〝孤儿单〞佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
(业务推动费/标准保费)*100%
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
治理费用实际及预算资料
公司办公及物业治理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
课题费用实际及预算资料
聘请费用预算达成率
(实际聘请费用/打算费用)*100%
聘请费用实际及预算资料
培训费用预算达成率
(实际培训费用/打算费用)*100%
培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率
(实际新产品研究开发费用/打算费用)*100%
新产品研究开发费用实际及预算资料
承保利润
寿险各险种的死差损益情形，死差损益=实际死亡率-预期死亡率
公司公文治理规定
公章使用准确性
用章类型、流程、批准程序正确
公章治理方法
OA系统使用治理
OA系统的正常使用
OA系统使用状况
总裁办对司机班服务中意度
总裁评判
外事信息治理的效率
对外事信息及时处理的及时性与效率
IT企业的目标管理(徐剑)
IT企业的目标管理【eNews专稿】MBO(management by objectives,目标管理)，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。
MBO自“管理大师”德鲁克在《管理的实践》里提出后，在不断的完善中长足的发展，现已经成为企业管理的重要组成部分。
中国改革开放引进先进管理理论与经验，其中重要的一项内容就是目标管理。
事物不断地发展着，“目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵!IT企业目标管理的现状IT企业目标管理覆盖面大，目标管理的意识较强。
联想与TCL是运用目标管理非常成功的企业。
联想阵容庞大，对销售人员的目标管理为联想电脑在亚太地区保持第一的位置立下汗马功劳。
在IT中小企业的“归口管理”，其实就是目标管理的变形。
观念引导行动，只有意识到了需要变革，才有可能变革。
经营的理念，如无边漫海的灯塔。
IT企业的目标管理有良好的发展意识软环境。
目标管理的概念德鲁克在1956年就提出过，在1978年传入中国后，历经二十多年了。
在IT企业中，目标管理已经成为企业管理的重要组成部分。
IT企业没能充分提高员工工作积极性。
在IT企业中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是“影子”所能完成的。
目标管理并不仅仅是目标管理这么简单，它有一套完备的目标体系。
IT企业有技术含量极高的特点，市场风险大，企业目标管理体系在制定，执行，控制的过程中，科学合理难度大。
拿软件服务提供商来说，产品的开发无形，针对性强，开发的周期长短不一，目标较难定位。
但从社会角度看，“人”的潜能无限，“人”的利用有限，目标管理就要抓住要点充分发挥人的潜能。
IT企业没有充分利用目标管理的控制职能。
目标管理的关键点在一头一尾，尾就是控制。
从经济学与财务角度来看，企业是一个循环体，没有终点。
控制是目标管理的一个循环的终结，也是良性循环的开始。
GE的员工目标考核管理(徐剑)
GE的员工目标考核管理作为企业界航空母舰，ＧＥ的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而ＧＥ的目标考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从通用中国公司的目标考核制度可以发现ＧＥ强劲执行力的秘密所在。
通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来说包括：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与计划的制定就有鲜明的ＧＥ特色。
在ＧＥ，目标计划是全年考核的基础，因此管理人员对这方面要求很高，落实的时候主要要求目标计划必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母可以缩写为“ＳＭＡＲＴ”，因此ＧＥ内部有时员工开玩笑称之为“聪明计划”：Ｓ是Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，就是目标必须具体、明确；Ｍ是Ｍｅａｓｕｒｅａｂｌｅ，即目标计划必须是可衡量的；Ａ是Ａｃｔｉｏｎａｂｌｅ，目标计划必须是可执行的；Ｒ代表Ｒｅａｌ，即所有的这一切必须是真实反映的；Ｔ是ＴｉｍｅＢｏｕｎｄ，必须有时间表的意思。
除了这些以外，这一目标必须与公司、部门的目标一致。
ＧＥ制定目标计划的过程中强调与员工反复沟通推敲，而且在执行时如发现有不妥之处，立即会做修正。
在这过程中沟通的要求很高，ＧＥ的一位负责人说：“关键在于各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，要保证没有阻碍地沟通。
这样员工和经理才能得到比较全面的信息。
好在ＧＥ的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流，做到这点不是很难。
”仅有以上这些还不够，目标的制定和考核是为了激励员工，“所以信息要及时给予反馈”。
ＨＲ部门的一位经理提醒道，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了，真到年底考核的时候就变得不那么繁杂了。
X。
中国企业管理最大的黑洞——职业化(徐剑)
中国企业管理最大的黑洞——职业化（徐剑）科学界的〝黑洞〞理论无疑是二十世纪以来最具有挑战性、也最让人兴奋的天文学说之一。
黑洞中隐匿着庞大的引力场，这种引力大到任何东西，甚至连光，都难逃黑洞的手掌心。
黑洞不让任何其边界以内的任何事物被外界看见，这确实是这种物体被称为〝黑洞〞的缘故。
由于黑洞的奇异，许多科学家正在为掀开它的奇异面纱而辛勤工作着。
正如同科学界一样，企业界也有黑洞一说。
企业界的〝黑洞〞理论也将成为二十一世纪企业必须面对最大挑战的治理学说之一。
许多治理专家、培训专家以及企业界人士也都一直在探究、研究、讨论企业的黑洞问题。
事实上，企业的〝黑洞〞实际上确实是企业治理中被经常忽视的〝大黑窟窿〞，只要企业抓住了自身的黑洞，并不断地加以完善，该企业就能够快速稳固地成长！一个企业如同一个人一样，都期望自己能够健康快速地成长。
然而几乎所有的企业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的〝黑洞〞病。
有的企业得了〝黑洞〞病后，不以为然，反而自我感受良好，结果病情越来越重，甚至有的企业无视自己的黑洞存在，任由黑洞不断扩大，最终走向倒闭。
发觉黑洞，填补黑洞，这是任何企业必须面对和重视的问题！企业的黑洞确信是存在的，这是毫无疑问的！而关于目前企业最大的黑洞是什么，大伙儿的看法就有些不一致了。
前两年美国有一本书«执行——如何完成任务的学问»畅销全球，书中言及：企业治理最大的黑洞——执行！因此乎，中国的企业界、培训界、学术界……言必谈——执行是关键，执行是最大的黑洞！«细节决定成败»、«战略决定成败»等书出版，所有的企业几乎又开始大谈〝细节〞、〝战略〞等等！目前关于企业的最大黑洞的说法，众说纷纭，莫衷一是。
有的人说，企业的最大黑洞是执行；有的人说，企业的最大黑洞是战略；有的人说企业的最大黑洞是沟通；还有的人说企业的最大黑洞是细节，如此等等，不一而足！事实上，大伙儿的看法在某种程度上说都没有错！这些关于企业黑洞的说法都明白指出了我国企业治理所经常忽视的问题。
《高层经理人角色认知与定位》课程大纲(徐剑)(2天版)(2011版)
《高层经理人角色认知与定位》课程纲要（职业培训师：徐剑）➢企业高层经理人➢老板、董事长、总裁、总经理、副总经理第一讲高层经理人角色认知与角色内涵➢管理角色的基本内涵➢典型案例探讨与分析➢高层经理人常犯的角色迷茫➢典型案例探讨与分析➢高层经理人常犯的角色错误➢高层经理人的重要管理责任➢典型案例探讨与分析第二讲高层经理人必备管理角色定位➢常见角色——普通高层经理人的角色定位➢典型案例探讨与分析➢典型案例探讨与分析➢合格角色——合格高层经理人的角色定位➢典型案例探讨与分析➢典型案例探讨与分析➢优秀角色——优秀高层经理人的角色定位➢典型案例探讨与分析➢典型案例探讨与分析➢卓越角色——卓越高层经理人的角色定位➢典型案例探讨与分析➢典型案例探讨与分析第三讲高层经理人自然角色认知与定位➢企业团队基本角色分析➢最佳企业团队中的基本角色➢高层经理人自然角色的测试与定位➢典型案例探讨与分析➢基本自然角色的基本特征➢角色组合，重在平衡➢典型案例探讨与分析第四讲坚定信念，迈向成功，迎接挑战➢高层经理人迈向成功的戒律➢课程回顾与精华内容的总结➢迈向成功，缔造与企业双赢2天（6小时/天）➢徐剑，清华大学、北京大学企业家班& 总裁班特聘教授，多所著名高校EMBA & MBA客座教授，著名管理专家，职业化权威专家，绩效管理权威专家，十余年职业培训师、管理顾问经历，已为国内逾一千六百多家企业及政府部门做过培训或咨询。
➢著有国内第一本经理人与员工的职业化类原创书籍《员工总动员——职业化铸就卓越》、《最伟大的礼物》（与陈陈合著）等书籍；出版有《一流的员工一流的企业——优秀员工职业化塑造》、《有效商务沟通》、《绩效为纲——绩效管理7步走》、《打造职业化团队》等经典畅销的培训DVD光盘教程。
➢知识量大，实战性强，学员收获多多，满意度高（源于：讲师跨多个学科领域的深入研究，丰富的人力资源管理、市场营销和战略管理经历，能够旁征博引，娓娓道来。
IT战略规划--实现IT目标与企业目标的战略集成
IT战略规划--实现IT目标与企业目标的战略集成
徐锦程
【期刊名称】《价值工程》
【年(卷),期】2006(25)3
【摘要】伴随信息化的发展而出现的"IT黑洞",使得IT治理成为当下企业的热门话题之一,而IT治理的核心环节是公司的IT目标是否与战略目标相一致.通过分析IT 目标与企业目标的互动关系,进而提出实现二者战略集成的利器-IT战略规划,指出其对于有效地解决"IT黑洞"问题,以及推动我国企业信息化优势提升的探索与实践,都具有重大意义.同时就如何进行企业IT战略规划进行了论述,最后对IT战略规划作了进一步的思考.
【总页数】3页(P73-75)
【作者】徐锦程
【作者单位】山东经济学院,济南,250014
【正文语种】中文
【中图分类】TP391
【相关文献】
1.浅析财务资源管理与企业战略目标的实现 [J], 冯查波
2.浅谈电力企业文化建设与企业战略发展目标的实现 [J], 杨建春
3.浅谈电力企业文化建设与企业战略发展目标的实现 [J], 杨建春;
4.浅析财务资源管理与企业战略目标的实现 [J], 王文涛
5.英属哥伦比亚大学（UBC）图书馆的战略方向＼目标和行动——UBC图书馆战略2010—2015战略规划 [J], 王莉亚（译）; 杨志刚（校对）
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IT企业的目标管理【eNews专稿】MBO(management by objectives,目标管理)，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。
MBO自“管理大师”德鲁克在《管理的实践》里提出后，在不断的完善中长足的发展，现已经成为企业管理的重要组成部分。
中国改革开放引进先进管理理论与经验，其中重要的一项内容就是目标管理。
事物不断地发展着，“目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵!IT企业目标管理的现状IT企业目标管理覆盖面大，目标管理的意识较强。
联想与TCL是运用目标管理非常成功的企业。
联想阵容庞大，对销售人员的目标管理为联想电脑在亚太地区保持第一的位置立下汗马功劳。
在IT中小企业的“归口管理”，其实就是目标管理的变形。
观念引导行动，只有意识到了需要变革，才有可能变革。
经营的理念，如无边漫海的灯塔。
IT企业的目标管理有良好的发展意识软环境。
目标管理的概念德鲁克在1956年就提出过，在1978年传入中国后，历经二十多年了。
在IT企业中，目标管理已经成为企业管理的重要组成部分。
IT企业没能充分提高员工工作积极性。
在IT企业中，目标管理的影子随处可见，但要真正使员工的积极性发挥出来，并不是“影子”所能完成的。
目标管理并不仅仅是目标管理这么简单，它有一套完备的目标体系。
IT企业有技术含量极高的特点，市场风险大，企业目标管理体系在制定，执行，控制的过程中，科学合理难度大。
拿软件服务提供商来说，产品的开发无形，针对性强，开发的周期长短不一，目标较难定位。
但从社会角度看，“人”的潜能无限，“人”的利用有限，目标管理就要抓住要点充分发挥人的潜能。
IT企业没有充分利用目标管理的控制职能。
目标管理的关键点在一头一尾，尾就是控制。
从经济学与财务角度来看，企业是一个循环体，没有终点。
控制是目标管理的一个循环的终结，也是良性循环的开始。
IT企业经常忽略了控制在目标管理中的地位。
有些IT企业制定了目标，并且也依照计划在执行，但在考核目标的完成情况的时候，又不严格按目标体系进行，而经常按客户的满意度来考核员工的绩效。
其中，还有一些重要的原因，目标的完成情况，还与环境等一些客观因素相关，特别是竟争因素。
如果不能夹进这些对目标的完成情况造成重大影响的因素考虑进去，目标管理就是畸形管理，有效控制职就是纸上谈兵。
IT企业不能准备把握目标管理周期。
IT企业自身的发展周期都难以确定，今天发展势头凶猛明天就“名落西山”。
IT企业在实行目标管理的过程中，同样会碰到目标实现的周期问题。
目标执行的时间越长，越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。
目标管理量化、具体，所对应的周期较短，与企业的战术定位一致。
但目标管理的周期以什么为参照物呢？这个“短期”也是相对的，意义不仅仅在于一个月还是一年，IT业内各种行业有不同目标周期。
当然，与企业自身的生产周期、运转周期更为相关。
结合中国企业的现状，也就不难理解为什么不能把握目标管理的周期了。
IT企业订立的目标体系不够灵活。
计划的一个基本特征，要求计划本身具有灵活性，以适应变化的环境。
就是在计划的执行过程中，必须考虑一些可能发生并且会妨碍计划顺利完成的因素。
比如说一份建筑实施计划，必须考虑在项目实施过程中可能三天下雨，两天停工。
按这样所做出的目标体系才有伸缩性，更合理。
目标体系不够灵活，当在执行过程中所遇到的现实问题，员工的积极性就受到影响。
目标管理不可或缺目标管理量化了企业的目标，从而使企业的目标具体化、可视化。
企业所面临的市场环境风云变幻，竟争越来越强烈，企业对市场的把握能力有限，社会资源的有限性加速了市场的滚动性。
企业的生存，首先需要一个明确的市场定位，然后才是品牌打造、市场推广、实现赢收等一系列企业行为。
总之，企业的市场定位是企业运作的“龙头”。
目标管理为企业自身的定位提供了巨大的帮助，促使企业根据自身所拥有的资源与所处的位置，不断地寻找自身在市场中的定位，并且使企业的目标“量化”。
企业只有在“量化”的情况下，才能打开引擎，开动起来。
这些在IT界表现的尤其明显。
目标管理使企业对“人”的管理轻松自然。
一位IT业著名公司CEO曾经说，如果一把大火烧光了所有的厂房与设备，只要他的人还在，给他时间，他就能再次做出一个同样影响力的公司。
任何人都不能忽视“人”在市场中所占着的主导地位。
IT企业以高科技为发展动力，IT企业对人才求之若渴，把对人的管理方案放到了企业主管人员最重要的卓面位置。
企业的管理者是企业文化的核心，企业资源的掌握者与企业资讯结构的设计者。
除了对最基层员工有着约束力之外，目标管理直接指向管理者，更重要的是对管理者的管理。
管理者的动力来自于明确的计划目标，管理者的积极性与动力的去向来源于上级的有力指导。
而目标管理解决了这个问题。
目标管理加强了管理者对本身的约束力。
在IT企业中，“人”在目标管理中有了很大的自主性，把对“人”的管理从上级转移到了企业中的“人”本身，这是目标管理的一大创新。
它强调自我的管理与控制。
社会发展的趋势与社会中“人”作为社会的主导的觉悟不断提高，要求自己实现的愿望日渐强烈。
马斯洛的需要层次理论说明社会的个体正向往着“自我实现”。
他们渴望更多自己发挥与展现自我的空间。
据某些权威机构调查，90.1％的人愿意在有较大自主性企业体现自我，更希望企业让自己管自己。
现在高科技企业组织越来越松散，包括现在新潮的SOHO一族，员工有更多的自主权，更加忠于自我！企业个体的需要，演变成了企业的需要。
企业对企业个体的管理的本质并不在于管理个体本身，这并不是目标，而在于实现企业的最终目标--赢利。
IT企业的员工多数受过高等教育，有较强的自我实现的欲望。
于是IT企业，自已管自己：现实所需；目标管理：水到渠成。
目标管理是集权与分权发展的必然结果。
不管是扁平结构还是垂直结构的企业组织，都存在集权与分权的问题，在管理学叫做“管理宽度”。
就是主管人员所应该管理人员的数目，最高效率为合理人数的唯一主宰。
中国企业因其高度集权与解放初期的工农业混乱局面等历史原因，集权做得很好，企业的稳定性高，但过度集权，企业没有活力，没有生气，难以在市场经济中生存。
分权，给管理带着更多的挑战性。
而目标管理就是面临这样的挑战而生。
它给分权戴上了质量标签。
集权与分权矛盾的发展，目标管理立现。
而目标管理可以让IT 企业的最高管理者把更多的心思放在企业目标任务上，而不是考虑应该给自己的直接下属多少权力、时间与空间。
目标管理加大了对员工绩效的考核力度。
目标管理所制定的员工所要完成的任务其实在企业财务年度的后期成了考核员工成绩的最重要标准。
过程不重要，结果重要。
IT企业计划在制定、执行、考核的过程中，控制贯穿始终。
IT企业组织结构趋于社会化，管理过程的松散，需要结果来拉紧，控制极其重要。
目标管理的固有职能成了IT企业一项重要的控制手段。
这种控制方法主要依据于企业目标管理制定的目标，对员工的绩效进行考核。
IT 企业的管理力度在目标管理的执行中似乎松散，但在考核过程中管理的力度极大反冲。
象企业的业务人员在定额的管理下，只要完成定额，结合一些环境的因素，工作成效容易考核。
这就降低了IT企业的管理成本，企业更易生存。
戴尔的直销目标管理模式使戴尔坐上了全球年轻的亿万富翁的宝座。
目标管理应注意的问题目标管理应注意的问题集中体现在目标体系的建立与有效的控制上。
目标体系的建立与控制是目标管理的关键。
目标体系的横向合理性。
横向公平是目标管理的基础。
目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定的必须公平合理。
“患不均”的痼疾在中国依然存在。
在企业同一个部门，甚至说在同一个企业内，员工往往最容易把离自己最近的人作为参照，如果员工之间发现工作之间的分配有失公平，工作的分配并不平等，员工的积极性就会受到极大的影响。
如果员工的积极性因此而受到影响，就完全违背了目标管理的初衷。
当然，在IT企业中，亚团队的目标更重要。
目标体系的纵向合理性。
企业层与层的结合所成的立体结构构成企业的整体。
企业作为整体的存在，加上企业的核心竟争力，才是企业在社会中生存的基础。
一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合，构成企业的目标体系。
企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。
所以，目标要注意纵向的合理性。
IT企业在制定目标体系时注意与个人目标相协调。
员工有需要实现的企业目标，也会有自己需要完成个人目标。
当也只有企业的目标与个人的目标达到完美重合的时候，崩发出来的创造力就有如排山倒海。
而这正是IT企业利润活力的源泉。
如果员工忠于事业，他会尽量地调整自己的个人目标；如果员工更忠于自己，当个人目标与企业目标偏离得及越远，工作完成的可能几率就越低，甚至员工的出走，离开企业都是很有可能，从而造成企业的无谓损失。
越来越多的员工忠于自己。
忠于自己的员工，有永不疲惫的工作动力，这是IT企业开动引擎所需要的导火索。
所以，目标的制定同时也要考虑员工自身的需求。
当然，企业毕竟处于是主导地位，不应该也不可能过度考虑员工个人目标。
企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。
目标的设定过程让员工参与。
员工可能不了解市场，不了解企业的任务，不了解需求。
但一定了解自己，了解自己所处的环境，因为他处于最企业的最前线。
目标的制定者并一定比员工更了解这些。
让员工参与进来，可以提高员工在企业中的地位，还使目标的制定更为合理，从而更易实现。
员工的主人翁感对员工的积极性影响重大。
这是目标实现的保证。
在目标执行过程中适量的指导与调控。
目标管理有松散目标实现过程的重要特征。
但是，目标制定后，落实下放到具体的人员后，并不是说上级的指导就不再需要了。
适量的指导对某些员工的工作所起的作用是非常明显的。
百分百近乎完美地完成任务的员工毕竟少数。
而员工所需要的指导，常常是自己不能解决的。
有经验方面的原因，也可能有个人能力方面的原因。
但是都有一个共同的目标，那就是实现企业的整体目标与任务。
不要以为目标管理只管结果，过程就可以完全放弃。
这是对目标管理的误解，要不得。
IT企业目标管理实施的典型步骤目标管理是一个为达到所希望绩效的循环过程，它通常包括以下四个步骤：A.IT企业的市场定位。
特别注意所拥有的资源，特别是“人”的资源。
A.企业战略与总体目标的确立。
IT企业根据自身所掌握的资源，确定企业的整体目标。
这是最高层主管人员所需要解决的最为迫切的问题。
B.制定计划，把企业的整体目标细化。
各个部门所有成员都要参与设定自已的具体目标，然后各就各位，把计划的工作分配下去。
企业上层主管人员为员工提供一些建设性有价值的意见，促使他们发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。