6+Sigma流程设计和再设计
六西格玛管理怎么理解
六西格玛管理怎么理解一、什么是六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）管理六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由六西格玛黑带大师监督。
二、六西格玛咨询对企业产生什么作用和效益1、作用：①6西格玛管理方式是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。
他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。
可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的风俗而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。
科学就意味着人们可以普遍通认知和实践来掌握。
②6西格玛管理方式是一只管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，6西格玛指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过3.4次。
6西格玛这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
六西格玛管理法
六西格玛管理法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
定义σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
由来编辑六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理法三层含义编辑一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
《六西格玛项目管理 课程大纲》
六西格玛项目管理1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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六西格玛的计算公式解读
6西格玛1西格玛=690000次失误/百万次操作2西格玛=308000次失误/百万次操作3西格玛=66800次失误/百万次操作4西格玛=6210次失误/百万次操作5西格玛=230次失误/百万次操作6西格玛=3。
4次失误/百万次操作7西格玛=0次失误/百万次操作什么是6西格玛”σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一，以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3。
4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则（一在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里,有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。
6西格玛的主要原则（二真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位.例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效.6西格玛的主要原则(三根据资料和事实管理。
近年来,虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。
6西格玛的主要原则（四以流程为重。
无论是设计产品,或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
六西格玛的概述
"西格玛"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。
2、六西格玛的原理
• 原理：如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地 减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
六西格玛的概述
1、什么是六西格玛（ Sigma）西格玛？
定义：六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，6 Sigma 管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式， 也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛 DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
1. 六西格玛DMAIC（过程提高）是对当前低于六西格 玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制 的过程。
2. 六西格玛DMADV（过程设计）则是对试图达到六西 格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设 计和验证的过程。
5.1.1 五个阶段
• 在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其
中一个重要的方法，是一个
界定
五个阶段的改进步骤
（define
01
）
DMAIC（发音为Deh-maik）。 05
① 界定、 ② 测量、
控制（
control）
③ 分析、 ④ 改进、 ⑤ 控制。
04
改善（
improve）
六西格玛(6S或SIXSIGMA)简介(DOC12页)
六西格瑪（6S或SIXSIGMA）簡介（DOC12页）六西格玛有关术语术语——英文展开——中文*BPR——Business process reengineering——业务流程再造*SIPOC——Supplier Input Process Output Customer——六西格玛工具之一*DPMO——Defeats Per Million Opportunities——每百万机会的缺陷数*QFD——Quality Function Deployment——质量功能展开六西格玛工具之一*FMEA——Failure Model Effect Analysis——失效模式及后果分析*MSE——Measurement System Evaluation——测量系统分析*SPC——Statistics Process Control——统计的流程操纵*VOP——V oice of Process——流程之声六西格玛工具之一*DOE——Design of Experiment——试验设计六西格玛工具之一C&E Matrix——Cause and Effect Matrix——原因结果矩阵六西格玛工具之一*VOC——V oice of Customer——顾客之声*COPQ——Cost of Poor Quality——低质量成本*CTQ——Critical To Quality ——关键质量特性*ERP——Enterprise Resource Planning——企业资源规划*KPIV——Key Process Input Variable——流程关键输入变量*KPOU——Key Process Output Variable——流程关键输出变量*SOP——Standard Operation Procedure ——标准作业程序*6M——Man, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement——人，设备，材料，方法，自然环境，测量*Sub——Sub-Process——子流程*Micro——微观的*KANO——满意度分析模型六西格玛常见问题解答1.什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
六西格玛管理法导论
六西格玛管理法导论目的为顾客制造价值为员工制造机会为社会制造效益第一章六西格玛概述1、六西格玛管理的大背景1）六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构使用并进展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式2）现在，20%以上的财富500强已经实施或者正在实施六西格玛管理法3）中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求4）“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格5）大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）6）有远见的中国企业家已经开始认识与接纳六西格玛7）研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题2、企业机构面临的挑战回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；假如错过，他们就会走下坡路。
3、部分得益于六西格玛的公司“（六西格玛）是通用电气至今所使用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因构成部分。
”---- 杰克·韦尔奇4、GE公司实施六西格玛的收益事先的投资与持续的能力带来显著的报酬1）六西格玛生产率提高2）顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）3）成本包含项目改进投入与六西格玛导入成本（第1、2年）5、什么是六西格玛？六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本与周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，继而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力与持续进展能力的经营策略。
它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或者故障。
6、什么是标准差σ代表标准差，标准差用于描述各类可能的，结果相关于期望值的波动程度。
7、6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。
什么是六西格玛
什么是六西格玛西格玛是一个希腊字母，在统计学上表示为标准差，在质量上是流程变异的衡量。
流程变异是企业的敌人，流程的变异包括了原材料的波动、参数的变化、工艺的不一致等等，流程的变异导致了企业无法保证产品的质量和交期的稳定性，也导致了成本的上升。
六西格玛的目标是是企业的质量水平达到六个西格玛水平，即每百万个机会中只有3.4个缺陷，目前国内大多数企业的质量水平是在3到4个西格玛水平之间，也就是每百万个机会中大概有6200到68000个缺陷。
是企业的质量水平达到6s水平是六西格玛的目标，为了达成此目标，六西格玛发展出一套结构化的严谨的流程改善方法论。
这套方法论中核心的方法是DMAIC和DMADV。
DMAIC主要针对现有的不能满足要求的流程或产品，通过Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）有步骤有条理的提高流程或产品的质量；而DMADV主要针对新的流程或产品，通过Define（定义）、Measure （测量）、Analyze（分析），Design（设计）和Verify（验证）来使新流程新产品达到六西格玛的水平。
流程和产品的改进是通过一个个改善项目的完成达到的。
黑带（BlackσBelt）和绿带（Green Belt）是六西格玛改善项目的实施负责人。
六西格玛在使用结构化的严谨的方法提高企业流程和产品质量的同时也倡导着一种高效的企业运营的文化。
这种文化通过关注客户的需求出发，应用事实和数据对流程进行改善和和管理，从而达到最大化企业。
六西格玛文化提倡建立以测量和数据为基础的企业决策流程、企业部门间的无边界合作。
六西格玛是中国企业规范企业运作、提高竞争力的有效的途径。
σ概括地讲,六西格玛是这样三件事:1)统计度量;2)业务策略;3)思维哲学.什么是六西格玛管理法？六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。
6sigma实施的步骤
6sigma实施的步骤1. 确定项目目标与范围•确定项目的主要目标以及可量化的目标指标。
•确定项目的范围，包括要涉及的流程、部门和人员。
2. 进行数据收集与分析•收集相关数据，包括流程的输入、输出及关键数据指标。
•对数据进行分析，通过统计方法、图表和工具进行数据的探索与分析。
3. 进行流程的测量与分析•测量流程的主要性能指标，使用合适的测量方法和工具。
•分析流程中的各个环节，找出存在的问题和潜在的改进机会。
4. 制定改进方案•基于对流程的分析结果，制定具体的改进方案和行动计划。
•确定改进的重点和优先级，考虑资源和时间的限制。
5. 实施改进计划•在实施改进计划之前，进行充分的沟通和培训，确保相关人员的理解和支持。
•根据计划，逐步实施改进措施并进行监控和控制，及时调整。
6. 验证改进效果•对改进后的流程进行验证，比较改进前后的数据和指标，评估改进效果。
•根据评估结果，对改进方案进行修正和优化。
7. 持续改进•确保改进的持续性，建立改进的反馈机制和持续监控的机制。
•定期进行绩效评估，发现新的改进机会，并迭代实施改进。
以上是6sigma实施的步骤，每个步骤都非常关键，缺一不可。
通过这些步骤的有序执行，可以帮助组织实现不断改进和提升的目标。
在实施的过程中，需要充分重视数据的收集和分析，通过科学的方法和工具找出问题的根本原因，并制定切实可行的改进方案。
同时，也要重视流程的测量和分析，通过有效的测量指标和分析工具找出流程中存在的问题和瓶颈，从而进行有针对性的改进。
最后，持续改进是6sigma的核心原则，通过不断的优化和调整，使得改进成为一个持续且有效的过程。
六西格玛(Six-Sigma)知识问答
六西格玛（Six Sigma）知识问答1.什么是6ó管理法？一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。
它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
2.6ó管理法的作用包括哪些？减少成本；提高生产力；增加市场份额；保留顾客；减少周期循环时间；减少错误；改变公司文化；改进产品/服务。
3. 6ó管理法的好处有哪些？使你获得持续的成功；为所有人设计绩效目标；增加顾客获得的价值；加快改进的速度；促进了学习和“互相学习”；执行战略转移。
4.重要的6ó管理方法和工具有哪些？持续改进、流程设计/再设计、方差分析、平衡记分卡、顾客反馈、统计流程管理、流程管理、实验设计、创造性总结；电子商务和服务、企业资源规划（ERP）、精益生产、客户关系管理系统（CRM）、战略性的业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化、适时制库存/生产。
5.6ó管理法的六个主题●对顾客真正的关注：在6ó管理法里，对顾客的关注是最重要的事情，6ó管理法的评估首先是从顾客开始的，改进的程度是用其对顾客满意度和价值的影响来定义的。
●由数据和事实驱动的管理：6ó管理法首先从澄清什么是业务绩效标准的关键手段着手，接着它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。
●对流程的关注、管理、提高：业务流程就是采取行动的地方，成功关键之处。
●主动管理：主动管理意味着关注我们经常忽略了的业务，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问该怎么做，用动态的、即时反应的、主动的管理方式取代那种被动的管理习惯。
●无界限的合作：6ó管理法里无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工作链、供应链工作流的需求，更重要的是，它需要有使用各种顾客和流程知识使各方同时获益的态度，因此，6ó管理法能创造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。
管理提升--6西格玛管理与流程优化(精典版)
3、包括多种人。
1、过程有太多的输出 或输入；
2、把核心过程看成是 不变的。
第二步：确定客户的要求
目标：基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准； 开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。
目标客户 及其价值
第二步（续）：客户的满意度、忠诚度分析
感知>认知
客户忠诚
流程的精炼方法：
1、流程“经历”和模拟；2、信任评估；3、关注点和反馈期； 4、潜在问题的分析；5、意外后果的分析；
第四步（续）：流程改进中的应该不应该
应该
不应该
1、全神贯注于寻找流程的新方法；
2、设定绩效要求并用他们来分析 设计；
3、反复精炼和加强新的流程；
4、对新流程进行试演。
1、做隔绝的试演； 2、假设所有的人都喜欢新的流程； 3、不再关注流程。
第三步：测量当前绩效
目标：精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输 出和服务优点的系统。
第三步（续）：测量当前绩效的注意事项
应该
不应该
1、建立与资源相匹配的测量； 2、考虑测量服务以及输出因子 的测量； 3、实践你测量的连续提高； 4、停止没有用或不需要的测量。
1、所有测量格式都用上； 2、期望数据确认你的假设。
二、战略改进：将目标锁 定在关键战略或运作弱点或改进 机会上； 三、解决当前问题：解决特 定区域的高成本、返工或延误；
TQM之缺陷
TQM 与6σ之异同比较
6σ之对策
6σ管理项目的选择原则
6σ项目的选择原则
1、有意义、有价值（Meaningful): 既支持客户满意度的改善，又支持组织战略目标的
实现，且具有挑战性；既强调过程的改进，又要为组 织带来较大的经济效益。 2、可管理（Manageable):
六西格玛的改进流程和设计流程
六西格玛的改进流程和设计流程六西格玛改进流程——DMAIC六西格玛管理之所以能被世界各大企业巨头争相采用，不仅仅是它拥有着先进的理念、系统的工具方法，同时因为它还拥有更为缜密的分析改进流程。
其中DMAIC就是其中一种被广为使用的流程。
那什么是DMAIC流程呢？DMAIC是一种逻辑严密的改进流程，它为六西格玛管理提供了模块化的攻关思路与技术工具。
它是在总结了全面质量管理几十年的发展与实践经验的基础上产生的，是由项目管理技术、统计分析技术、现代管理方法等综合而成的系统过程方法。
其DMAIC，每个字母代表一个分析改进阶段。
简单地说，“D”指定义（Define）、“M”指测量（Measure）、“A”指分析（Analyze）、“I”指改进（Improve）、“C”指控制（Control）。
每一阶段大致内容如下：定义（D）：是定义顾客需求，识别需要改进的问题，并设定改进的目标及工作时间计划。
测量（M）：识别并确定那些对顾客来说关键的质量特性，确定测量什么以及如何进行测量，量化客户需求。
通过过程流程图，鱼骨图，散布图，排列图等方法来整理数据，并利用因果矩阵进行第一层的原因分析和排序，而后利用失效模式与影响分析（FMEA）找出重点要进行分析的方向，并对已经明确的原因实施快速改善。
分析（A）：对测量数据进行分析，找出问题的主要原因、关键因素及与竞争对手的差距所在，明确改进点。
改进（I）：改进基于分析之上，针对关键因素确立最佳改进方案。
可通过质量功能展开，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整。
控制（C）：根据适当的质量原则和技术手段，对关键变量进行控制，对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果，定期监测，并形成控制计划、作业指导书。
DMAIC循环改进法，主要基于这样一个理论模型：即：根据顾客需求和公司经营目标，设有待改进的一个或多个目标y，确定可能影响y的若干影响因素x，其中x，即包括显性因素，也包括隐性因素，实施改进。
6西格玛管理技术介绍
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决 方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培 养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿 带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛 管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的 财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
20
谢
谢！
分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所
运用的工具包含许多统计分析工具。
改善 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥
效用，减少错误。
控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，
5
6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多 数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的 首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做 哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分 析，了解公司表现距离目标有多少差距。
6
6西格玛的主要原则(四)
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企 业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个 机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛 的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只 找得出3.4个瑕疪。
6西格玛-流程设计
人,机器,方法,测量,材料,环境
Man, Machine (Equipment), Method (Procedures), Measurement, Materials, Mother Nature (Environment)
利益相关方的输入 Input from Stakeholders
F in a l P ro je c t F in a l C a p a b ility S tu d y F in a l F M E A R e v is e d R P N M B B R e v ie w P re s e n ta tio n & R e p o rt P ro je c t S ig n -o ff & C lo s u re
023-10 CrossFunctionalMap-7
C o n tro l
2 1 /0 6 /2 0 0 4 2 9 /0 6 /2 0 0 4 2 9 /0 6 /2 0 0 4 R e q u ire m e n ts (U s e a s re q u ire d ) V O C /V O B A n a ly s is 0 5 /0 7 /2 0 0 4 P ro c e s s R e d e s ig n 0 9 /0 7 /2 0 0 4 0 9 /0 7 /2 0 0 4 1 9 /0 7 /2 0 0 4
制作精益流程图
试的过程
Pugh 概念产生 利益相关方 选择表
过渡计划
翻译
Pugh 概念选择
实施
要求 KJ 讨论指南 Kano 抽样调查 利益相关方面谈 区分优先次序
•QFD •C&E
Copyright 2000-2003 Sigma Breakthrough Technologies, Inc. Used with permission. Copyright 2004 Cummins, Inc. All Rights Reserved.
最经典的六西格玛管理
6ơ
3.4
99.99966％
六西格玛管理法导论 6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛管理法导论
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益;
68，800
产出率
93.32000%
3.875ơ
8800
99.1200％
5ơ
每年有650宗做 每年392婴儿出 每年457，909 错手术事件 封信邮寄错误 生时会因医务 人员过失死亡
每年有9宗做错 每年5.8婴儿出 手术事件 生时会因医务 人员过失死亡 每年有6770封 信邮寄错误
230
99.97700%
六西格玛管理法导论
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度， 并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
Mean
:
9
10
11
=
x
N
六西格玛管理法导论
Sigma (标准差)
910Fra bibliotek11=
( - x)2
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛管理法导论
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
6+Sigma流程设计和再设计
2019/1/10
六標準差專題
7
案例－電腦斷訊保險公司（COLA）
• 資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅 一家科技業的生存，因此有風險就有保險。 • 客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期 完成代表正式和最後合約的保障。 • COLA的作業標準是四個月。 • 引發的議題－
六標準差 The Six Sigma Way
第十六章 六標準差流設計/再設計
（行動步驟四B）
2019/1/10
六標準差專題
1
關鍵承諾
• 能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世 紀的存亡 • 要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場 和科技的變動，則非六標準差的兩大策略－ 改進和設計/再設計－雙管齊下不可。 • 行動步驟四B－排定改進措施的優先順序，並 分析、執行： 1、分析、制定和執行解決問題根源的方案 2、設計/再設計並執行有效的新工作流程
2019/1/10
六標準差專題
16
流程價值分析
• 替每一流步驟設定三個類別 1、增加價值－顧客關心或願意付錢的活動， 對服務與產品做了些改變，而且是我們唯一 也是第一次做它。 2、強化價值－你能交貨或提供服務更快、成 本更低、準確度更高。但別讓未成為「增加 價值」的步驟變成「強化價值」，屬於這類 的很少。 3、無加值－包括延誤、檢查、檢討、運送、 內部呈報和辯護及成立和準備，這些是「為 了顧客利益」而做，但顧客一點也不領情。
• 可－確定流程的關鍵要求都做了可靠的 底線績效衡量。 • 可－尋找能幫你確認重新設計機會的資 訊，無論是在流程內或在組織外找都行。 • 勿－在準備要做流程重新設計時還去找 問題根源的資訊。
六西格玛项目一般流程和方法
配对t检定
基本与2T相同，但一般用于相同项目比较处理前后的区别，比如热处理前后的硬度
列联表
3个因子以上的不连续X对不连续Y
进行假设检验的前提是样本是由母体随机抽取的,样本收集的时候，不良个数一般应》5个
ANOVA分析
3个因子以上的不连续X对连续Y,
交互作用图
不连续的X对连续的Y
显示在第二个因子水平不变的情况下输出变数Y在第一个因子不同水平变化的趋势
如果线是平行的证明这两个因子没有交互作用
多变异分析
不连续的X对连续的Y
一般最多载入两个因子进行分析,不然图形会很复杂
假设检验
单/双样本t
不连续的X对连续的Y
进行假设检验的前提是数据必须服从正态分布
2T时还要注意样本是随机取自独立的母体且变异数相等，即应对变异数是否相等进行检查
2、柏拉图可以方便你去选择影响的主要因子(主作用的影响或交互作用的影响）,简化模型是你分析的第一步.
3、残差分析是个很重要的参考，残差过了，你的Y=f(X）才是可用的.
4、注意这里的最终目的是要转化成实务的问题。
5、优化工具可以告诉你想要的结果
NON—DOE优化
不是每个因子都需要进行DOE试验设计，有很多可以直接改善的的机会要直接先下去，可以比较快速的看到效益
量测系统分析
MSA（定性/定量)
1、了解现在的量测系统的能力
2、找到量测系统改进的机会
3、使自己对以后的制程能力分析和AI两个阶段的结果有信心
1、量测系统的选择尤其重要,定性性容易改进并通过,但到了后面的阶段样本量要求很大，定量型后面的阶段样本量要求小,但是改进并通过的难度大
6SIGMA普及培训——6SIGMA改进模式(精)
6σ 改进模式 12
我们应该怎么做
1. 2. 3. 4. 开展与业务密切相关的项目 高层领导的重视--自上而下的推动 全员参与的培训和实践--边学边做 必要的投入带来高额的回报
开展6σ 的关键成功因素
6σ 改进模式 13
6σ 关注于:
– – – – – – 顾客- 关键质量特性(CTQs) 由数据驱动的改进过程 过程的输入 (Xs) 消除或减少缺陷 减少过程波动 提高过程能力
为有效地追求改进，落脚点必须在于过程的输入 (Xs)
“σ ” 用于两方面，描述过程能力和波动 随着缺陷 DPMO 下降，过程能力得到提高
6σ 改进模式 14
各阶段检查清单
6σ 改进模式 15
定义清单
1、我们已经确认该项目对公司来说是值得优先改进的，而 且公司领导对这个项目是大力支持的。 是 否 2、我们已经列出简单理由，解释我们的项目对顾客、公司 利润的影响，及其与公司业务战略的关系。 是 否 3、我们已经用两三句话对发现的问题进行了描述（问题说 明），重点关注“症状”即可，不必写出原因或解决方案。 是 否 4、我们已经对项目所要追求的结果做了预测，写出可以进 行评估的目标说明（或者添加一个目标），不必写出实现目 标的途径。 是 否
缺陷预防
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称 之为CTQ下行/能力上行。
6σ 改进模式 7
持续改进的过程
定义
确立目标，并加以展开
了解客户需求，并明确可量化指标的 设计要求(CTQ) 概念设计
测量
分析
设计
详尽和优化的设计
验证性能
8
验证
6σ 改进模式
DMADV 与 DMAIC对比
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六標準差應用在 流程設計/再設計的好處
• 設計/再設計使用範圍較廣－ 流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有 最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意， 到了執行時不盡然實用。同時，接近流程的人，可能 跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與，能 設計出可行的流程。 • 善用科技－ 流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並期待神 奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看，進行 系統變革時，還是縮小規模為宜。在奇異公司，六標 準差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起， 使用任何重大的系統或軟體，都要求依循該公司的流 程設計/再設計模式。
2011/1/6 六標準差專題 12
界定流程設計/再設計 「可」與「勿」做的事
• 可－想要成果與獲利，改進的幅度不妨 大膽點。 • 可－界定一個能平衡風險和機會的規模。 • 勿－視產出和要求一成不變。 • 勿－等著去做改變組織的準備。
2011/1/6
六標準差專題
13
Measure：設定績效的底線
2011/1/6
六標準差專題
29
八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問 簽完協議書和完成保單中發生的法律事件 顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期 謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半
2011/1/6 六標準差專題 8
向重新設計進軍
• 執行長表示－需要進行更多的改革措施，才 能縮短保單完成的時間。 • 流程管理處長提出專案邏輯依據－ 1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動， 不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的 需求。 2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保 單交到顧客手中的方式。 3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及 減少同僚的挫折。
2011/1/6 六標準差專題 10
COLA完成保單原流程
•
界定初步條件 • 協商條件 • 法規審核 • 承保審核 • 保險範圍委員審核 • 準備正式保單文件 • 客戶/法規審核 • 簽約
2011/1/6
六標準差專題
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釐清產出和要求的步驟
• 界定和檢討流程的產出 • 釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功 能和特定？ • 與顧客檢討和重新測試要求的假設 • COLA小組拜訪顧客－能討好客戶的不 只是早點完成保單作業，而是最好把保 單寫得易懂。
2011/1/6 六標準差專題 9
Define：界定重新設計的 目標、規模及要求
• 成立重新設計小組－我們要把重心放在對公司和顧客 有重大影響機會。 • 問題聲明－以前完成保單要10.4周 • 目標聲明－重新設計成保單流程，在本會計年度結束 前平均以1.5周完成。 • 選定專案規模－流程疆界，使用SIPOC圖 1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新 設計與重新組織的不同。 2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？ 3、界定起點，釐清流程的上游範圍。 4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標底線績效衡量。 • 可－尋找能幫你確認重新設計機會的資 訊，無論是在流程內或在組織外找都行。 • 勿－在準備要做流程重新設計時還去找 問題根源的資訊。
2011/1/6
六標準差專題
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Analysis－建構重新設計的基礎
• 拆解底線資料－完成流程的八大階段周 期果然都很緊湊，且合約頁數愈多完成 保單周期也愈長（參考p.386）。 • COLA進行「價值和時間的分析」－弄 清楚流程中到底有多少工作真的重要， 而這些工作又花了多少時間？
2011/1/6 六標準差專題 18
流程時間分析
• 工作時間 • 等候時間－服務和產品等待處理的時間 • COLA檢視整體流程的時間資料－ 保單花費10.4周（52天），但實際工作 時間只有八天，佔全部的15.4％。 只有3％的時間用在加值工作，換句話 説還不到2天。 他們找到一周半完成的新方法。
2011/1/6 六標準差專題 27
COLA的活力
• 試行的40個星期中， 平均的周期8.5天， 處理150件保單中只 周期 有5件的時間超過10 平均合 天。 約頁數 • 流程績效比較 內部流程
修改/合約
重新設 計前：
重新設 計後：
10.4周 8.2天 26.3頁 9.2頁 7.1次 修改 0.4次 修改
2011/1/6 六標準差專題 5
展開流程設計/再設計的重要條件
• 條件一：存在著重大的需求、威脅或機會 需求、 顧客需要和需求有了改變 更大彈性的需求 新科技的出現 法律與規範的新增或修訂 競爭對手的變動 舊假設不管用時 目前的流程一團亂
2011/1/6
六標準差專題
6
展開流程設計/再設計的重要條件
2011/1/6 六標準差專題 21
Improve－設計與執行新流程
• COLA的設計原則或構想－ 1、縮小或取銷審核 2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的 基本要項 3、在協議書即把一些決定做成定稿 4、去除流程等待的時間 5、電子傳送文件－拜科技之便利 6、每份合約指派一位owner • 我們過去有8個步驟，現在只剩4個
2011/1/6 六標準差專題 19
流程設計/再設計分析的 「可」與「勿做的事
• 可－利用流程分析釐清重新設計的潛在 可能。 • 可－做好準備根據所修正計畫。 • 勿－開始分析每個問題的細節。
2011/1/6
六標準差專題
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小型的抗爭
• 新流程設計後，盛傳公司要大量栽員。 • 流程管理處長－這表示變動會更頻繁，但我 們必須學習妥善管理其間的聯動性。 • 執行長發給全體同仁的電子信－ 新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是 10星期。 我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除。 我保證要做得更好，讓你們隨時掌握最新的 狀況。
2011/1/6 六標準差專題 2
流程設計/再設計的關鍵步驟
• 流程設計涉及的限度和規模？ • 新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是 什麼？ • 新流程未來要達到的新標準為何？ • 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否？ • 新的工作流程和職責分配會是如何？我們如何改善一 次就做好的再設計？ • 要如何測試、精修和轉入新的工作流程？ • 要完成這項工作，我們應如何管理重大變革帶給組織 的衝擊？
•條件二：你已做好準備，並願面對風險 可以接受改革所需的冗長過度期 要有資源和人才 領導層和整個組織都要大力襄助這個措施 風險組合是可接受的
2011/1/6
六標準差專題
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案例－電腦斷訊保險公司（COLA）
• 資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅 一家科技業的生存，因此有風險就有保險。 • 客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期 完成代表正式和最後合約的保障。 • COLA的作業標準是四個月。 • 引發的議題－
• COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要 取得每個人的支持。 • 先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流 程 • 把計畫呈給高階主管看－省掉法律審核， 關係到20位律師要被資遣。 • 與焦點團體（focus group）檢討還在演 進的流程設計。
2011/1/6 六標準差專題 26
執行新流程
• 試行方式－一定要先試行而不是全面實施。 ＊非工作線上的試行 ＊選定時間－一定的時間，有暫停的時間供 修正，比較的衡量會有驚人的發現。 ＊選定一些項目或顧客 ＊選定地點 ＊選定解決方案組成要件－實驗設計 • 準備起飛－4星期試行，2星期評估；再決定 採二次試行或二階段轉換。
2011/1/6 六標準差專題 22
新完成保單流程
•
草擬保單 • 審核保單 • 準備正式保單合約 • 顧客審核和簽約
2011/1/6
六標準差專題
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流程進展和管理選項
• • • • • • • 簡化 直線流程進行 平行流程進行 替代途徑 瓶頸管理 先前做好決策 標準化的選項單一窗口或多重窗口
六標準差專題 24
2011/1/6
六標準差專題
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流程價值分析
• 替每一流步驟設定三個類別 1、增加價值－顧客關心或願意付錢的活動， 對服務與產品做了些改變，而且是我們唯一 也是第一次做它。 2、強化價值－你能交貨或提供服務更快、成 本更低、準確度更高。但別讓未成為「增加 價值」的步驟變成「強化價值」，屬於這類 的很少。 3、無加值－包括延誤、檢查、檢討、運送、 內部呈報和辯護及成立和準備，這些是「為 了顧客利益」而做，但顧客一點也不領情。
六標準差 The Six Sigma Way
第十六章 六標準差流設計/再設計
（行動步驟四B）
2011/1/6
六標準差專題
1
關鍵承諾
• 能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世 紀的存亡 • 要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場 和科技的變動，則非六標準差的兩大策略－ 改進和設計/再設計－雙管齊下不可。 • 行動步驟四B－排定改進措施的優先順序，並 分析、執行： 1、分析、制定和執行解決問題根源的方案 2、設計/再設計並執行有效的新工作流程
每百萬次 321,000 75000 誤差數
2011/1/6 六標準差專題 28
流程設計/再設計改進的 「可」與「勿做的事
• • • • • • • 可－集中精神找出觀察流程的新方法。 可－設定績效標準以分析設計。 可－重複地精修和強化流程。 可－試行流程，如果可能分多階段的進行。 勿－在試行時偷工減料。 勿－假設每個人都會愛上新流程。 勿－對流程掉以輕心。
• 增加一個新衡量－顧客對保單文件長度的回 應。 • 標竿與內部衡量－ 標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量自 己與別人流程的績效高低。 檢視組織內部取得標竿衡量。 • 界定未來的衡量－即早設定衡量，並確定在 設計工作的進行都能遵守關鍵要求。
2011/1/6 六標準差專題 14
流程設計/再設計衡量的 「可」與「勿」
2011/1/6 六標準差專題 3
六標準差應用在 流程設計/再設計的好處